当决策、规划完整的制定出以后，就要靠落实人员在“技术”层面上具体的操作。此时就要求操作人员要能够运用正确的策略，才能保证落实工作的有效性。这其中有许多已有的成功的经验。如：决策目标不能脱离现实，员工要有准确的角色定位，要及时跟进、检查自己的工作，要融入团队……只有在具体的“技术”层面上的操作得当，才能走上正确的落实转道。
生活中我们发现，很多企业之所以无法实现有效落实，往往是因为他们的心态与现实脱了节，盲目的自信使这些企业经历种种挫折，无法走向成功。
在落实过程中我们需要自信，但这种自信必须与现实统一起来，否则便无法实现有效落实。
实事求是是有效落实的核心要素，但对于大多数组织来说，员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷，尤其是涉及利益的时候更是如此，有些领导喜欢太平而不喜欢冒险。在这种情况下，没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误或危险，或者拖延时间来寻找新的解决方案。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。“皇帝的新衣”就是一个典型的寓言，现实中这种情况很多。
在一些企业中，当我们要求领导者描述自己企业的优势与劣势的时候，对方总是对自己的优势夸夸其谈，而对于自己的弱势总是讳莫如深。问题在于，对别人不讲自己的弱势没有关系，如果自己都认为没有什么弱势，那才是真正的危机。
大企业更是如此，安然、世界通讯等企业的垮台与其脱离现实的态度有直接关系。
企业的管理者认为战略管理人员能够从他们的计划系统中将预测的结果分离出来，是基于这样的假设：他们可以通过正式的渠道获得情报。随意的话语、流言、推理、模糊的印象，事实上这些都需要整理成公司的数据，并被硬化和集中，才能以易于理解的形式定期提供给使用者。换言之，不论计划系统采用怎样的名称：“信息技术”、“战略信息系统”、“综合系统”或者干脆称为“管理信息系统”，他们都必须相信他们的系统。遗憾的是，这些系统所依赖的硬数据通常被证明具有下列明显的缺陷：
第一，硬数据的范围通常有限，缺乏多样性。它们往往不能包括重要的非经济的和非量化的因素。许多对于战略制定非常重要的信息，是不能转化成硬数据的：比如，顾客脸上的表情、工厂里的工作氛围、政府官员说话的腔调，这些都可以成为管理人员的信息，但却不能成为正式系统的信息。这就是为什么管理人员通常花费大量的时间来发展他们自己的个人信息系统，组建各类交际和情报人员的网络。
第二，在战略制定中，许多硬数据在可以有效使用的前提下，过于集中了。为了避免管理人员既要负担过多的信息量，又要承受在一定的时间内处理它们的压力，最有效的办法就是将这些数据集中。上世纪80年代，通用公司提供了这种思维模式的一个优秀范例。通用公司首先引入了位于分公司和部门之上的“战略经营单位(SBUs)”，其次是引入了处于“SBUs”之上的“战区(Sector)”。这样，每一层级都可能提高信息集中的水平，以保证最高层的管理人员迅捷地了解所有必要的信息。但问题也随之产生了，在信息集中的过程中，大量的内容被删除了，而且常常是信息的本质被丢掉了。六个“战区”集中的信息到底能够告诉通用首席执行官多少关于其领导下的复杂的组织的情况呢？就像那位研究了几位美国总统的信息收集习惯的理查德·纽斯泰德(RichardNeus-tadt)所评论的：“帮助总统看清个人利害关系的不是泛泛的信息，也不是总结和调查，不是这些平淡材料的混合物，而是那些拼凑在总统心中可触摸到的零星细节，总统心中的这些细节清楚地反映了他所面对问题的最基本的情况。总统必须亲自担任他自己的情报所的主任。”
第三，许多用来进行战略制定的硬信息来的太迟，以致无法在制定战略时发挥作用。信息的“硬化”需要时间。趋势、事件和绩效变为“数据”也需要一定的时间，将这些“数据”汇集成报告则需要更多的时间，如果这些报告必须要纳入预定的计划表中，则需要更多的时间，但是战略制定必须是一个积极的、动态的过程。通常为了对当前的刺激马上做出反应，战略制定要迅速地展开，管理人员不能在竞争对手已把重要的顾客抢走之时，还在等待信息硬化。
第四，相当多的硬数据是不可靠的。通常人们认为软数据是不可靠的，相反，硬数据应当是具体的、精确的，因为它们毕竟是通过电子系统来传输和保存的。而事实上，硬数据较软数据要不可靠得多。在量化的过程中，那些电子设备尚未启动，大量的信息就被丢掉了。曾经制定出量化标准的每个人都知道信息的失真程度有多大，不管是有意的还是无意的。
不可否认，软信息也可能被臆测或被歪曲，但是，相对来说要可靠得多。从一个喋喋不休的客户那里听来的一段简单的经历，要比那些市场调查数据更有价值；市场调查数据只能提出问题，而从顾客那里得到的信息才是这些问题的答案。