企业规模，对企业的落实方式具有重大的制约。反之，企业的落实方式也对企业规模有一定的限制。企业规模不同，应有不同的落实方式。
作为企业的高层管理者，首先必须了解本公司实际是什么规模，本公司应该是什么规模，以及本公司的现有规模，究竟是否“适当”。
管理者还必须知道公司规模和复杂性与其落实方式的关系。因此，界定企业规模的大小是管理者必须思考的问题之一。
“企业规模”实际上是一种整体观念的衡量，它不能仅凭企业的任何一面所能衡量。要确定一家公司是小型或大型，我们必须同时兼及各项因素：包括其员工人数、销货量、附加价值、产品的复杂性及多样性、介入的市场数目，以及技术的复杂性等等。此外，还得考虑该企业机构的组织结构、该企业机构享有的市场占有率，以及别的许多因素。这些因素中，任何单独一项均不足以作为衡量企业规模的依据。
但是，有一项足以表现企业规模的“整体”者，便是公司的管理结构。由这方面看来，一个企业机构如果“至多”只需要一个人来专门负责高层管理的工作，此外不问他事，不从事任何其他职能性的工作，那它便是一个“小型企业”。
假如是一个小型企业，那么其最高层的领导人应当能知道组织内的少数重要人物以及有关重要的成果该由谁落实，而不必查阅任何记录资料，也不必询问他人。这位高层人士应该能知道各人分配的工作是什么；知道各人的背景、各人过去从事的工作和各人工作的绩效如何；知道各人最擅长做些什么。当然，这表示该企业机构内这样的关键人物必然为数不多。所谓关键人物，倒不一定有什么职衔或占什么高位，通常不超过12至15人。一般说来，12至15人，大概就是一个普通人所能真正了解及熟悉的最多人数。
至于中型企业，从某些方面说来，应该是最为重要的一类企业。中型企业的最高层领导人，恐怕很难对组织内的每一位关键人物都能认识和熟悉。要能掌握组织内的关键人物，中型企业高层管理人员至少需要三五人。在一般情况下，如果要问起一位中型企业领导人有关企业的重要业务，大概他总得召集几位最密切的同僚，一同来回答问题。在一个中型企业里，凡属对企业的绩效及成果负有关键性落实的人物，通常大约在40至50人之间。
如果说一个企业机构，高层管理上有了那么一个小群体仍嫌不够，仍旧不够掌握企业内的关键人物，仍然不能知道他们担任什么职位，他们从什么职位升迁上来，他们正在落实些什么工作，他们将来可能升迁何处，为此而必须再与别人商议，或必须查阅图表、记录的话，那就是一个大型企业了。依据这项衡量标准，即为大型企业。
当然，这项衡量标准并不精确，而且也非绝无错误。但是这项标准却针对了企业规模的真正特性：即各种不同的规模下所需的管理结构。
总之，企业领导人必须了解其本身的高层管理群究竟由多少人组成；必须制定一项高层管理的策略，建立一个高层管理的结构，找到适应企业规模的所需落实方式。一个企业机构的规模，究竟应该成为小型、中型或是大型，通常我们总以为一眼便能看出来，其实不然。事实上有许多企业机构，根本不知道它们本身应该是什么规模。因此，它们当然更不知道怎样配合企业规模制定适当的策略和适当的落实系统了。试看多少企业，本该是一个小型企业，可是他们用上了太多的幕僚，来担任与企业绩效和成果全然无关的工作。又有多少的企业，本该是一个中型企业，可是它们却在边际业务、边际产品和边际市场方面，销蚀和浪费了它们的力量。还有多少的企业，本该是一个大型企业，可是它们的管理高层却沉醉于幻想之中，以为它们是“一个同舟共济的小家庭”。事实上许多大型企业的高层领导人，都成了他们自己“幻想”的奴隶。他们说：“整个机构里的每一个人，我全能叫出名字来。”或是说：“我办公室的门永远是对所有人开着的。”正因为许多大型企业高层领导人不知道他们的企业是大型企业，所以他们的企业也没有落实力。
界定企业的规模，选择相应的落实方式，是管理者有效管理的保障。