大型企业的高层管理团队人数较多，领导者无法像中型企业或小型企业那样能亲身认识组织内的每一位落实人员；无法和下属直接接触及共同工作；无法形成一个具有自律力量的落实群体。因此，杜拉克说：“所谓大型企业，应该是一种‘非人的’企业。”
一个企业机构成长的结果，其高层管理群体到了无法再亲身认识和直接接触其组织中的落实人员的程度，那便是成长到了企业规模的最后阶段了。企业机构成长到了这一程度之后，落实方面若有新增的需求，应是因企业的复杂性增加而引起，而非因企业规模的继续扩大而引起。
大型企业的组织，必须具有“正式的结构”和“客观的结构”。凡是组织所需的各项关系，各项有关人事的情报及各种有关人力的运用等等，都必须融合于落实型的组织结构之中。也就是说，所有的这些都必须是“非人的”，必须以政策为基础；以目标为基础；以抽象的职位的定义及抽象的贡献的落实为基础；以一定的落实程序为基础。换言之，大型企业需要的是“明确”。
在大型企业机构中，谁也不能从自己的日常经验中了解其他所有人的职务；谁也不能了解所有人如何履行其职务；谁也无法接触到落实的“最后成果”，因此谁也不知道自己该如何工作及如何落实才能有所贡献与绩效。但是，他们却不能不了解企业的目标与优势；不能不了解企业的策略与目的；不能不了解他们自己在组织结构中的地位及与他人的关系。否则的话，将不免使员工以为“礼貌待人”重于落实成果，使员工以为遵循制度程序便是生产力。
在大型企业中，有关管理者的落实职责最需要详审细思。管理者的职位，应有些怎样的贡献和任务必须有明确的说明。
几乎毫无例外，大企业必须有好几个不同的高层管理团队。因此，各高层管理机构包括些什么业务，必须有明确的认定、说明和分配，使每一业务均有人落实。
大型企业的管理者，必须力求维系其与组织内有关落实人员的直接接触，尤其是与组织内的年轻一代的专业人员的接触——必须力求有机会与他们共聚一堂，听取他们的意见，协助他们集中精力关注整个企业的目标与机会，协助他们跳出本位的职能和技术的局限，并从而认识和了解他们。
培养这样一种人际关系，可以保持大型企业的灵活，建立协调合作的机制，以避免形成官僚形态。这应该成为整个组织落实的主要任务之一。
一个大型企业机构，必须努力防止其本身陷于与世隔绝的境地。因此，大型企业高层管理团队的成员又增加了另一份落实责任——他们必须成为企业机构对外的“感觉器官”。
外界的新观点和不同的观点，必须融注于组织之内。一个大型企业绝不能没有一套系统的政策，以便随时邀聘外界新人来担任本企业的重要职务。
邀聘“外来人”担任的工作，应该是组织内原有的工作，已有人做过的工作。但是，邀聘新人前来担任，必须让他有明确的了解：邀聘他前来，是要他仔细地观察现行的落实方法，提出一套新的、不同的工作方法来。新人应邀前来，必须深刻地意识到：他应该提出疑问，他应该建议改变不具落实力的东西，他应该是一位“破坏者”。
大型企业有自身的特点，但要保持持续的落实能力，就要努力追求小公司的灵活性。
“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力，丰富资源，巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理机构，他将管理层中的第二级和第三 级一些部门和小组完全撤除。在20世纪80年代，通用的业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效，创意和决策可以迅速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……
“我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是——他们自己也认为自己是监视者、检查者，乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。”
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。虽然当时韦尔奇并没有想到，但事实证明“倾力解决”是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对通用公司产生巨大的影响。
对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。
野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他抱持着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所有的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的“废墟”的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：
第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识、互相了解。
第二，小公司行动得更迅速，它们知道，在市场上犹疑不定是要付出代价的。
第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在众人面前，他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。
而最后，小公司的浪费更少。它们在无止境的协调、处理党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。
通用电力系统事业部的负责人纳德利正努力将他自己的企业组织变成为一个损益核算中心，“为了让员工们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有75亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着每个企业都有自己的销售队伍。纳德利也在国际范围内重组了他的销售队伍，在全世界建立起25个地区性的客户服务小组。“这些小组是信息反馈回公司的关键一环，它们提供了惟一的入门，帮助顾客完整了解公司的整个服务和产品组合。” 韦尔奇明白，小公司的雇员们总是行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。“速度是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”
韦尔奇对企业行动速度的热爱在他的职业生涯的早期就开始了，当时，他正在通用塑胶事业部工作。他有一名雇员，他把他带回家去见他的妻子并吃晚餐。他们无所不谈，建立起了纯真的友谊。那是上世纪60年代的事了，但是韦尔奇觉得今天这种哲学也是同样适当的，公司需要不拘礼节。
在上世纪整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。他认为，“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。速度使人兴奋、充满活力，这在商业界中尤为明显。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”
韦尔奇注意到，公司似乎遵循着一种可预见的生命周期。刚开始，新企业为进入市场的紧迫性所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速运动的水流中形成一样。但是，随着企业的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西变化了：
从速度转向了控制；
从领导转向了管理；
从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；
从为客户服务转向为官僚主义服务。
“我们开始建立起层层的管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
由于在通用，速度快被当作优点，韦尔奇和他的同事们会以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。他们在谈到1989年他们如何仅仅只用了三天的时间就完成了与英国企业GEC联盟的事情时，充满了自豪。——这笔交易在四项业务上提高了通用在欧洲市场的份额：医用系统，电器、电力系统以及输电与控制。 他们还有一件事值得津津乐道，1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动会中的五次独家转播权。通用为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？ 在1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：
大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为有激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长——不论这些主意来自何方。它们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利做出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高——微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。
我们喜爱小公司交流信息的方式：这是一种简单、直接、充满激情的争论，而不是满含隐语的低质量谈话，“将其纳入轨道”，“使之直线提升”，最为糟糕的是礼貌地听从来自于大公司的大办公室里的小主张，而且这些小主张过多了。
小公司里的任何一个人都了解客户——他们的喜好、厌憎和需求——因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司——或者完全消亡。这就是一个非常简单的事情：小公司不得不每天面对市场中的现实，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存是岌岌可危的。
所以大型企业在落实力上要向小公司看齐。