社会助长与社会干扰是一件事情的两个方面，其中哪个会发生作用取决于群体生活的策略。而我们所要学习的就是如何把社会助长的作用发挥到最大，而把社会干扰降到最低。
正确的决策来自众人的智慧——群体决策
群体生活中成员之间对于某一问题一般会形成不同的意见，但是这种意见通过成员之间的交流与博弈最终会趋向统一，形成对于某一问题的群体意见，当这种意见用于指导社会实践时它就成为一种群体决策。群体决策是相对个人决策而言的，是指由多人共同参与、共同协商讨论而做出的决策。
群体决策是现代社会的主流决策方式，它本身具有极大的优势。但是群体决策的结果往往不如我们预期的那样理性，相反，相当多的群体决策存在“两极化”现象，即群体决策向更具风险性的决策转变的倾向更为明显，或者更倾向于谨慎性，这就是群体决策极端化。群体决策可以向正负两个方向发展，有的代表正，有的代表负。群体决策极端化，就是说正负两方面的决策在相互作用后并没有相互抵消而取得一个平衡，相反，决策要么走向了正方向，要么走向了负方向，从而走向极端。
极端化作为群体决策的一种弊病，其原因复杂多样，既有个体方面的原因，也有群体方面的原因；既有主观因素，也有客观因素。一些征兆的出现标志着群体决策正在走向极端，我们应该对其有清楚的认识。
1．群体过分自信。群体总认为自己的决策非常完美、无懈可击，从而看不到潜在的危险和外来的警告。这其中就包括群体以自身利益作为道德标准，群体相信自己所做出的决策是正义的，不存在伦理道德问题。过分自信还会产生严重的自我中心主义，群体对竞争对手的看法刻板化，不屑一顾，认为本群体具有特殊的优势，一定会获胜。从自我中心主义会产生一种本群体利益至上的认识，过度维护本群体利益，甚至敢于违背平等、合理的一般社会准则。
2．从众压力与自我压抑。群体不欣赏不同的意见和看法，群体内部成员相互之间也存在巨大的心理压力，多数人为了获得群体的认可而避免提出与群体不同的看法和意见，从而与群体保持一致。这种从众的压力会导致全体一致的错觉，使群体的意见看起来是一致的，这种表面的一致使群体决策看起来更合理。
3．在群体内部某些成员积极扮演“卫道士”的角色。这部分成员对于自身是否真实客观地发挥着决策者的作用似乎并不在意，他们更乐意扮演群体秩序的维护者，他们积极维护着群体一致性，对有不同意见的人进行引导或施加压力，有意扣留或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料，限制成员提出不同的意见，以此来维护群体决策的影响力。
4．群体出现激进冒险的决策但没有受到合理的制止。在群体决策中，总有可能出现一些夸张、偏执的提议，这些提议在群体中不但不受压制，有时甚至得到广泛的关注和欢迎。决策个体在决策过程中并不怎么关心决策的合理可行性，而是更为关注自己提议所产生的影响，为了引起足够的关注，决策个体极有可能抛出更冒险、更极端的提议，使整个群体开始向极端化迈进。
群体决策极端化会导致严重的后果，极端化的决策往往都缺乏理性，因此决策执行起来困难重重，使得决策的执行成本大大增加，最终导致决策执行的失败。因此，我们要注意群体决策出现极端化的倾向，及时调整，避免出现不可挽回的后果。
有很多的方法能够改进群体决策质量，防止极端化。只要我们能够清醒地认识到极端化的危害并充分地了解它的成因，消除极端化的努力就已经成功了一半。
在重大问题决策时，世界著名的壳牌公司的做法是：企业里由六名执行董事组成董事会，一切重大决策必须一致通过，防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，也避免了大量借外债的风险。这样，公司既可以发挥集体的作用，又可以发挥执行董事个人的作用。企业的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。
人无完人，每个人的能力都是有限的。综观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠双手披荆斩棘而得来，他们之所以成功，其秘诀就在于能借助集体的智慧。
群体决策的极端化是影响群体发挥职能的不利因素，它不仅会导致群体利益的损害，而且对于群体成员来说也是一种伤害。如果一个群体一再出现极端化的决策，那么当它所引导的社会实践活动失败次数不断增加时，群体的凝聚力就会大幅下降，最终可能导致群体的解体。避免群体出现极端决策最根本的，就是群体内部要形成一个更加宽容自由的文化氛围，当一个群体能够允许更多的意见存在时，这个群体就会有更强的生命力。对于极端的、错误的群体决策我们要坚决杜绝，但是，群体也会促进好的决策，好的决策能够消除隔阂、提高团队的凝聚力，在集体主义彰显的时候，“三个臭皮匠”更可以胜过一个“诸葛亮”。因此，我们要正确引导群体做出最好的决策。
NBA，在竞争中学会合作——互惠规范
人们在社会互动中经常要与他人共同面对同一件事情或解决同一个问题，这时我们就会遇到是要竞争还是要合作的问题。
在第一次世界大战中，德国特种兵的任务是，深入敌后抓俘虏回来审讯。
当时打的是堑壕战，大队人马要想穿过两军对垒前沿的无人区，是十分困难的。但如果是一个士兵悄悄爬过去，溜进敌人的战壕，相对来说就比较容易了。参战双方都有这方面的特种兵，经常派去抓敌军的士兵，带回来审讯。
有一个德军特种兵，以前曾多次成功地完成这样的任务，这次他又出发了。他很熟练地穿过两军之间的地域，轻松地出现在敌军战壕中。
一个落单的士兵正在吃面包，毫无戒备，一下子就被缴了械。他手中还举着刚才正在吃的面包，这时，他本能地把手中的面包递给对面突然出现的敌人。这也许是他一生中做得最正确的一件事了。
面前的德国兵被这个举动打动了，并改变了他的想法。他没有俘虏这个敌军士兵，而是自己空手回去了，虽然他知道回去后上司会大发雷霆。
这个德国兵为什么会被一块面包打动呢？人一般有一种心理，就是得到别人的好处或好意后，就想要回报对方。虽然德国兵从敌方士兵那里得到的只是一块面包，但是他感受到了对方对他的善意，即使这善意中包含着恳求。这种善意是很自然地表达出来的，因而在一瞬间打动了德国士兵。他在心里觉得，无论如何不能把一个对自己好的人当俘虏抓回去，甚至要了他的命。
其实，这个德国兵不知不觉地受到了心理学上“互惠原理”的影响。这种得到对方的恩惠，就一定要报答的心理，就是“互惠原理”，这是人类社会中根深蒂固的思想。
人与人之间，团队与团队之间，都需要互惠来保持共赢。著名的考古学家理查德·李凯认为，人类文明的发展，互惠原理功不可没。他说：“人类社会能发展成为今天的样子，是因为我们的祖先学会了在一个以名誉作担保的义务偿还网中，分享他们的食物和技能。”正是由于有了这样一张网，才会有劳动的分工、不同商品的交换。互相交换服务使人们得以发展自己在某一方面的技能，成为这方面的专家和能手，也使得许多互相依赖的个体得以结合成一个高效率的社会单元，从而推动社会的进步。
NBA比赛被认为是当今世界上发展最完备、职业化程度最高的篮球联赛，公平、公正、公开是它一贯的原则，NBA球队之间的球员交换，也表明了参与球队希望双赢或者多赢的愿望。像2003年勇士队与小牛队完成的九人大交易，其出发点就是为了共同提高两队的实力。在这场交易中，两队的明星球员贾米森和范埃克塞尔作了互换。在小牛队中，虽然范埃克塞尔实力一流，充满激情，但由于纳什的稳定发挥，他的作用大多是锦上添花，很少能雪中送炭。由于内线实力的欠缺，使小牛队在和湖人、马刺那样内线实力强大的球队的对抗中处于劣势，因此，得到贾米森这样的明星球员，既能提高得分能力，又能增加内线高度，对球队大有裨益。
同样，贾米森虽是勇士队的头号球星，但和他司职同样位置的墨菲上个赛季进步神速，况且比他更高更壮，已能替代他的角色。而勇士队的后卫阿瑞纳斯虽然获得了上个赛季的“进步最快奖”，但由于年轻尚欠稳定，常常无法帮助球队在关键的比赛中力战到底。勇士队曾看上了马刺队的克拉克斯顿，还将“袖珍后卫”博伊金斯招至麾下，但这些人和范埃克塞尔相比，显然不在一个档次。因此，勇士队才会放走头号球星，迎来小牛队的替补后卫。
这种思维和行为方式，正是期待通过互惠达到“双赢”的表现。这种作法力求与竞争对手合作形成一种既合作又竞争的关系，从而在多人博弈中取胜。
鱼儿离了水就不能活，企业脱离了社会就没法生存，商人要是脱离了合作伙伴的支持，一样无法把生意做长久。一个人只有懂得分享，学会互惠互利，别人才愿意跟他合作，共同把事业做大。苏宁集团的董事长张近东说：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的，苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。我在日本考察过一些做得很成功的全球性大企业，最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很少，甚至已经不再是大股东。”正是这些人不贪不占，才能够吸纳各方的人才与资金，为企业注入源源不断的活力与动力。一个人赢不是真正的赢，也赢不长久，商人只有学会分享，大家才会把他的事业当成自己的事业，与之同努力、共奋进。
汪国真说：“商人之间友情的基础是利益上的互惠，挚友之间友情的基础是心灵上的互惠。”互惠原理是与人持续良好交往的保证，是人际关系的一门艺术。所以，如果一个人帮了我们一次忙，我们也应该帮他一次；如果一个人送了我们一件生日礼物，我们也应该记住他的生日，届时也给他买一件礼品；如果一对夫妇邀请我们参加了一个聚会，我们也一定要记得邀请他们到我们的一个聚会上来……
互惠原理是人类社会永恒的法则，是各种交易和交往得以存在的基础。对于大部分人来说，光凭自身的力量是很难持续成功的，想要成功，我们就要学会借力。借助外部的力量，可以让我们节省很多时间与精力，从而加快自己走向成功的速度。而互惠互利、互通有无，以资源易资源正是这借力的“东风”，让我们在合作中将利益最大化。