从决策、生产、采购到营销，每个经营环节都存在或多或少的浪费。企业发展低碳经济，需要在各个经营环节注重节约，提高资源利用率，将“低碳”落实到经营的每个环节上，这是所有企业发展低碳经济的重要落脚点。
决策失误将会造成无可估量的损失
企业决策的成败直接影响到经济的发展。美国管理协会《管理评论》杂志在1999年列举了23项企业决策，认为这些决策是20世纪最重要的决策，它们在人类社会的发展中深深地打上了自己的烙印。这些决策主要包括：1903年，亨利·福特建立第一条大规模汽车生产线的决策，它使人类走向了汽车时代；1929年，彼埃尔·杜邦建立现代公司会计制度的决策，现代企业因而获得了大发展的财务支持；1946年，美国统计学家戴明提出质量控制的决策，为丰田公司接受，质量控制为企业发展插上了翅膀……
决策失误是企业最大的浪费。总结现代企业兴衰的发展史，可以看到，很多企业的兴衰都是由决策成功与否直接决定的。当一项重大的决策发生错误时，其经济损失常常是无法挽回的，因而给企业的打击也是致命的。
第二次世界大战结束后，美国有两份销量最大的商业报纸，即《商业日报》和《华尔街日报》，在发行量和影响上两份报纸不相上下。
1951年，《商业日报》的负责人错误地认为在报纸上刊登每天的股市行情，制作成本很贵，同时没有多少读者，决定不再刊登股市行情，以便集中资源搞好商业报道。《华尔街日报》不改初衷，依旧每天都刊登股市行情，由于美国参与股市的人越来越多，结果很多人都不再看不登股市行情的《商业日报》，而改看《华尔街日报》，使得《商业日报》发行量大幅下滑。
时至今日，《华尔街日报》的发行量已达175万份，而《商业日报》的发行量只剩下区区17000份。
美国著名管理与决策大师赫伯特·A·西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”近年来，国内企业的兴衰表明，决策的正确与否是事关企业成败的关键，决策失误是企业最大的浪费。
某国企一位老总，被职工一致公认是位清正廉洁、一尘不染的好管理者，平时精打细算，一分钱要掰两瓣花。可是这位“好干部”在决策上却听不进别人的意见，因两次拍板失误，盲目上马两个项目而失败，造成直接经济损失100多万元。职工失望地说，这真是节约了芝麻损失了西瓜。
如今在一些企业，类似这样的管理者并非绝无仅有。他们不贪污、不受贿、不浪费，处处精打细算，注重节约。然而，他们在决策重大问题时却“一言堂”，听不进别人意见。主观臆断，过于相信自己的判断力。结果，一些决策失误的项目或成了“胡子工程”，或半途而废成了“半拉子”工程，或投产无效成了“烂摊子”工程。这样的浪费使得员工们平时节约每一滴水每一度电的努力变得毫无意义。
建设低碳企业，科学决策才是最大的低碳。要避免决策的失误，关键是要加快决策的民主化、科学化进程。唯有从源头上控制乱拍板，使宏观决策更合理，更科学，更切合实际，从而从根本上摒弃决策浪费这个最大的漏斗。
任何一项企业决策，都关联着企业人、财、物等各种资源的投入，决策一旦失误，就会给企业造成巨大的亏损，甚至影响到企业的生死存亡。抓住决策关键，以最小的投入获得最大的产出，便是对企业最大的节约。而错误的、盲目的决策，就会对企业造成无法弥补的损失。
当然，决策不仅仅是企业领导者的事情，也是每个企业成员的分内之事。当企业成员都能从大局出发，为企业整体的利益着想，积极为企业增加效益献计献策，并在执行决策中精打细算，便在行动层面上支援了低碳经济的发展。
提高闲置资产的使用效率
企业在筹资和经营活动中，经常会产生大量的现金，这些现金在转入资本投资和其他业务活动之前，通常会闲置一段时间。这段时间往往不长，有时甚至只有几天时间。即便如此，如果对于这些暂时闲置的资金采取积极的现金管理，超短期也可以为企业创造可观的收益。
如今很多企业的资金链绷紧并非因为绝对的资金紧缺，而是未能有效利用。只要合理地运用现金流，多数企业都可以摆脱资金链紧张的状态。
同济科技股份有限公司下属有许多子公司和分公司，在货币资金的使用周转需求上往往存在着一个时间差。以前这种货币资金使用的时间差都由银行来调节。该集团树立资金统筹使用的理念后，制订了资金管理条例，要求各子公司、分公司每月编制资金供求计划，算出货币资金的收入、支出、多余或不足，由总公司统一安排，互相调剂，有偿使用，年终清算。例如，根据资金供求计划表反映A类公司有多余资金1000万元，B类公司资金不足500万元。于是，总公司计划财务部便把A类公司的闲置资金500万元供应给B类公司使用，按固定年利率计算；并由总公司计划财务部开出资金占用单一式三份，一份给资金供应方，一份给资金需求方，还有一份由总公司计划财务部保存，作为年终核对A、B公司有偿使用资金的结算凭证，做到事先有计划，事中有平衡，事后有考核，以降低筹措资金的成本。
对企业来说，闲置资产还有一部分属于固定资产。由于闲置固定性资产相对于闲置资金流动性较差，所以在处置这部分资产时，应从多个方面来入手。
1.开展租赁业务，进行闲置资产的再利用
企业重组改制造成的闲置资产，可以通过寻找租赁市场，开展租赁业务，进行闲置资产再利用。资产租赁不仅可以解决重组后的存续企业和股份公司所面临的资金短缺问题，而且可以提高集团公司整体的经济效益，加快企业的发展。
2.实行个人承包，减少企业投入
对于闲置的资产整体完好无损的、有可利用价值的，但对于企业生产的前沿产品来说已不需用的设备，以及因企业改制造成的不需用的房屋、场地等，可实行个人承包，减少企业投入。
3.加强对外投资，寻找合作伙伴
对于油田内部不需用的、但整体完好的、无损失的闲置资产，可以采取对外投资，积极寻找合作伙伴，尽量把闲置资产利用起来，并取得相应的投资收益。
4.进行资源再配置，发挥最大效能
对于企业集团来说，母公司应起到桥梁作用，把各子公司不适用、不需用的闲置资产在企业集团内部进行互相调剂，相互调拨，起到优化资源配置的作用。充分利用企业资产，创造经济效益，从而提高企业集团整体的生产能力，以增强抗风险能力。
5.适当进行资产置换，节约货币资金
对于生产上需要的存货或设备，可以利用现有的闲置资产进行置换，以节约企业的货币资金。现代企业用资产换资产的非货币******已成为企业优化资产结构的一个重要手段。例如，某省某轻工进出口公司以一批轻工物资交换俄罗斯某公司的一批钢材；湖北某汽车销售公司以数辆汽车交换木器加工公司的一批办公家具等。
6.面向社会，公开拍卖
企业因破产或倒闭，造成的资产闲置，可以通过中介机构进行拍卖，变现其价值，或者对于已经过时的，在企业的生产经营过程中，不需使用的存货，也可以采取降价在市场中销售，把死钱变成活钱，增加企业的现金流量，从而使其在社会的大环境中进行资源合理配置。
7.申请报废，确认损失
通过采取一定措施，仍不能给企业带来预期经济利益，且无变现价值的闲置资产，可进行申请报废，以减少人工费，场地费的支出等。
在闲置资产的处理过程中，还要看企业当时所处的具体环境，来具体对待，如果闲置资产处理好了，企业可以甩掉包袱，轻装上阵，使企业现有资产高速、高效运转。同时，降低企业的经营风险，并使财务信息更具有真实性、可信性，以利于股东、企业经营者、债权人、投资者等信息使用人的投资、经营决策，从而树立企业的良好形象。
有效控制生产成本
生产成本是指在制造过程中所发生的成本，与非制造成本相对。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产陈本是降低企业经营总成本的最主要的途径，直接影响着企业的竞争能力。
浙江义乌有一个吸管厂，所生产的吸管90％以上都销售到了国外，年产量占全球吸管需求量的25%以上。吸管每支平均销售价约在8～8.5厘钱之间，其中，原料成本占50％，劳动成本占15％～20％，设备折旧等占15％多，扣除这些成本，利润仅有8～8.5毫钱。这家吸管厂之所以能够依靠如此低微的利润迅速壮大起来，其中的奥妙就在于：在生产中绝不允许浪费任何资源。他们计算着每一厘每一毫的成本。由于晚上电费比白天要低，他们就把耗电高的流水线调到晚上生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法。就这样，他们硬是从成本中将利润节省出来，创造了自己的辉煌。
由此可见，众多在成本领先战略上获得巨大成功的企业，无一不是得益于他们从不浪费资源。对于成功企业如此，对于那些普通的企业来说，更是如此。因为，利润不仅来自企业创造的价值，同样来自对于资源的节省。
企业的生产过程，需要投入大量的人力、物力与财力，需要消耗大量的材料、能源和工时。因此，在生产过程中，降低材料与能源的消耗就是低碳，增加材料与能源的使用就是高碳。
那么，如何有效地降低企业的生产成本呢？具体举措有以下几个方面：
1.建立原料用量定额标准
原料消耗定额，是指在一定的生产和技术条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。
原料用量定额标准是其他成本控制手段的基准，对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额“合不合理”即意味着企业成本水平“合不合理”。
原料用量定额标准的订立原则如下：
材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定；
成熟产品设计和工艺是定额制订的基础；
制造程序、步骤和方法的标准化；
定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。
2.建立人工耗用量定额标准
人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能完成的产品数量。建立人工耗用量定额标准必须注意以下几点：
以现在和过去的实绩相比较，测定所定的人工耗用定额是否代表了优良效率。
直接人工成本属于变动成本，其中直接人工成本可以通过产量乘变动率求得，而后与实际成本相比较。但间接人工成本往往属于半变动成本，必须将其固定和变动部分加以划分，而后计算不同量杆下的限额，再与实际成本比较。
每人工耗用定额，须考虑机器停顿、终了、修理以及正常休息的时间。
3.控制制造费用
制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制，因此要想在企业中制订统一的制造费用定额标准是一件困难的事。如无法用科学或精密方法衡量在一定的时间下，究竟需要多少成本。
针对上述困难，制造费用的控制不适宜用定额标准来控制，而须采用弹性控制，必须借弹性预算和责任会计的实施，方可实现。预算金额，是依据过去经验并参照未来趋势，或按标准成本原理来制订限额。
为适应固定和变动成本性质的不同，应就不同的生产能力规定不同的费用限额。
制造费用既不像直接材料和直接人工那样有耗用材料数量和人工时数等单位用以计量，控制时也没有实体资料可利用。因此，制造费用控制的时机，主要在费用发生之前和发生当时，会计报告，只是事后控制的手段。
在小规模企业，实施运营控制，可能足以削减浪费；但在大规模企业，会计控制甚为必要。
4.控制其他有关制造成本
其他有关制造成本的控制主要有以下几个方面：
（1）材料收储成本的控制
材料的采购、库存、搬运成本，往往数量可观，是控制制造成本的重点。材料收储成本的控制方法，可以用弹性预算，也可以用标准成本。
实施标准成本控制时，先要把材料管理过程标准化，而后制定各项有关材料工作的标准费率，再依标准费率将收储成本摊入材料成本或产品成本。
（2）材料损耗的控制
企业存料价值，往往超过现金，由于材料损耗造成的损失往往是相当严重的。因此，对材料损耗的控制，成为企业成本控制的一项重要课题。
（3）奖酬制度
奖酬制度，是提高工人工作效率，降低人工成本的有效手段。所谓奖酬制度，简单说来，就是按照工人的工作量或生产力分别给予不同的报酬，借以增加工人收入、同时提高工作效率降低成本的一种制度。
生产没有质量保证，不如不生产
有些企业采取以偷工减料、降低产品质量的方式来降低成本，但这种行为不是真正的低碳，真正的低碳是在保证质量和追求高质量基础上的节约。
生产节约不应以牺牲产品质量作为代价，如果生产出来大量劣质产品不仅会造成企业资源的浪费，更造成社会资源的巨大浪费。产品的质量就是企业的生命，只有提供优质产品的企业才能在市场竞争中永远立于不败之地。所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。
1985年的一天，一位客户要买冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。顾客走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量。”
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。正是因为可靠的质量保证，使海尔成为当时优质冰箱的代名词，并辉煌至今。
只有真正树立了质量意识的企业才能把质量放在至关重要的地位，也才能真正树立自己的品牌。所以，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观。
在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15％到20％的费用，用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以浪费的巨大根源在于质量低劣品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。如果企业能建立正确的观念并执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
一般说来，质量较差的产品，其生产成本也较少，但如果企业为了降低生产成本而任意采用代用品、简化工序，其结果必然因产品质量差而导致企业内外废品损失上升。质量高的产品，其生产成本也高。但由于质量高，废品损失又较少。
如何处理好质量与成本的辩证关系，要依靠质量成本的分析和决策：
1.产品质量水平与质量成本中的质量管理费用呈同方向变化。预防和检验成本越高，废品损失越少，则质量水平越高，但也造成质量成本增加。这里所指的预防成本是为保证产品质量达到一定水平以上而支出的费用；检验成本是为对原材料、半成品、产成品及设备进行测试、鉴定和检验的费用。
2.当产品质量过高时，虽然废品损失较少，但为此付出的预防和检验成本很大；若产品质量过差，虽然管理费用较少，但为此造成的废品损失很大。这两种情况都将使质量总成本上升。
质量和成本是推动企业发展的两个轮子，能否协调好两者的关系，直接影响到企业经济效益的提高。最优质量成本决策应该能使企业在满足产品质量的前提下，最大限度地降低产品成本中的质量成本。
另外，还应加强废品损失控制。所谓废品，是指质量不符合规定标准，不能按照原定用途使用，或者只能在加工修复以后才能使用的产品、半成品或零部件。
废品损失包括企业生产自然造成的，并在生产过程中发现或者在入库后发现的各种废品的报废损失和修复费用。
加强废品损失控制，可以采取如下措施：
（1）做好事前控制，不合格的原材料不准投产，不熟练的工人不得上岗，不符合要求的设备不得运转。
（2）做好标准化工作，要围绕产品质量标准，响应建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准一整套标准，并严格贯彻执行。
（3）建立质量责任制，做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查。形成一个严密的质量保证体系。更重要的是在企业内，须普遍树立起“质量第一”的思想，要求全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。
让会议不再成为浪费
开会是行政工作的重要手段，任何一个企业，都要召开各种各样的会议，这对推动企业经营目标的实现有重要作用。但有一些企业的会议耗时长、效率低、开支大，对企业的发展意义不大，成为巨大浪费。会议中的无形浪费，不亚于费电、费水、费粮、费钱。
根据一项问卷调查显示，有3/4的企业员工认为，会议时间有一半以上是完全浪费的。低效甚至无效的会议增加了企业的开支、占用了工作时间、耗费了企业的各种资源，是企业经营中的巨大浪费。一项大型的会议可能包括的开支较广，不仅包括会议宣传、会议场地、会议办公等固定开支外，还包括印刷品、膳食、酒水、饮料等可变开支。
我们经常能发现， 一场会议结束后，与会者离开了，但也有不少东西被留下了：喝了一半的瓶装水、写了几行字的纸张、吃剩的水果等。这些遗留物品大多只能被扔掉，造成了大量的垃圾。
在某电器企业后勤部门工作的宋小姐说，企业每年仅接待参观人员就需要印制精美的铜版纸宣传册2000多本，另外还得准备相关情况的介绍、员工的感想等资料，有时候还得用精美的文件袋包装起来给参观者带走。虽然很多资料参观者看过即被扔掉，但这项花费每年都有增无减，想想就觉得可惜。
开一次会议，特别是大型会议和活动中，除了纸张外，会议请柬、会场横幅和背景板、鲜花、一次性毛巾、瓶装水饮料、热气球等都是常用的物品，而这些物品大多在会后被丢弃，造成的浪费同样惊人。
在某大型展会，进场的逾百万参观者导致的白色污染不可小视。在会场内，某家企业为推销自己的饮料，用一次性小纸杯倒饮料给路过的参观者试饮。仅仅一上午的时间过去，推销点周围留下满满６大包的黑色塑料袋，每一个都有近１立方米，里面全是用过的一次性小纸杯。由于纸杯浪费太大，商家的试饮推销活动一度暂停。同时，现场留下的还有几百个倒空了的塑料饮料瓶。在会展中心餐饮区，参观者用过的塑料饭盒也是堆积成山。
不仅是白色污染，会议中使用的鲜花、横幅等物品也是“一次性使用”。一家喷绘企业老板介绍说，他们企业每个月都要接到上百单会议用的背景板印刷生意，这些塑胶做成的背景板都是一次性使用，有的仅仅用了几个小时就拆下来扔掉。
会议中发的瓶装饮料很多人都是喝上几口就放下了，会后清理起来90％的饮料瓶是打开又没有喝完的，浪费的钱和水都令人心疼。
会议造成的浪费现象理应受到企业的重视，应该在会议筹办过程中采取节能环保的手段，实现“低碳会议”。
1.提高会议效率
绝不要出于对某些人的尊重，或者人多力量大的考虑而请过多的人参加会议，尽量以最少的人数做出决定。要开短会，直击会议中心议题，砍掉不必要的讨论。
2.节约第一
很多会议筹划人员不喜欢从事会议节约方面的工作，但是这项工作是非常关键的。本着节约的精神，总会有收获。起步也许是艰难的，但是随着时间的变化，任何事情都会有改观。
3.采用现代方式开会
企业开会往往耗费大量的时间和金钱，尤其当与会者来自不同地区时，时间和金钱支出会迅速上升。在高科技通讯发达的今天，采用如电话会议，远程会议等新形式开会，可以使会议成本大幅度下降。
一家电子通讯企业在全国各地都设有分公司，但沟通业务的例会都是以电话会议为主，有时候人数很多的话还会采取网络会议、QQ会议等形式，有的时候用电子邮件能传达的事情，就不再开会通知。这样不仅减去了组织会议的繁琐，还省下了来往的机票和餐饮住宿费用，为公司节省了成本，老板员工都很支持。
本着开会解决问题、开会明确方向的宗旨，在技术上、程序上采取一切必要的措施，树立一种节约、高效会议的观念，将低碳精神落实到每一个会议中，才能为企业节省更多的资源和经费，为企业增加利润做出贡献。
“阳光采购”，降低采购费用
采购是企业生产经营活动的重要环节，采购物品质量的高低，将直接影响到产品的质量；采购物品价格的高低，将直接影响到产品成本，进而影响企业的赢利水平。如果企业在采购过程中能够不断优化流程，厉行节约，就能使产品的成本水平大幅下降，就能在市场竞争中占据制高点。
世界上的大企业一致认为采购是节约的源头，并且普遍在采购环节狠下工夫。世界著名零售业巨头沃尔玛的供应商成千上万，然而沃尔玛能够做到对任何一个供销商的成本、利润都知道得一清二楚，总是能够将商品的价格压到最低点，进而节约采购的成本。
沃尔玛采用“天天低价”的策略，所以必须在全世界范围内寻找更加廉价的供应商。沃尔玛的全球供货网络约有1万个供货商，但他们面临同样的压力：与沃尔玛的采购专家讨价还价，深深体会到沃尔玛的“吝啬”。
沃尔玛的采购专家在谈判桌上非常专业，而且态度强硬。他们甚至由一双袜子需要多少纱线，纱线需要多少成本来推算袜子的成本，所以价格压得很低。因此，供应商会抱怨：“我们被压榨得几乎没有一点利润了。”
但面对沃尔玛抛出的巨大订单时，这些企业几乎都不能抵抗诱惑力。大多数供应商相信，抓住沃尔玛这个大终端，工厂就可以继续全面开工、保持稳定的产量。
采购是一门系统科学。采购的目的在于使各职能部门职权明确、协调有序，从而实现工作的目标化、程序的规范化和管理的科学化，并减少采购工作中的随意性和盲目性，最终形成一个统一、高效的物资采购系统。
1.加强对供应商的管理。采购机构在公开、公平、公正的原则下，对供应商的法人资格、资金状况、财务管理、商业信誉、技术实力等方面进行调查核实，只有条件合格的供应商才能参与采购。
2.选择合理的采购方式。物资采购过程中可供选择的采购方式有很多，但要根据具体的情况选择合理的采购方式，从而保障物资采购顺畅高效地完成。
招标采购方式一般比较适合大宗物资的采购。采购机构公开招集有能力的供应商前来投标竞标，这样既避免了供应商的讨价还价，也促使了供应商为了中标而降低成本与价格。例如北京铁路局曾采用招标采购的方式采购一批电线电缆，最终采购到的商品在同等条件下比市场价节省了30多万元，节支率达到了17.87%。
竞争性谈判采购方式适于采购的物品技术质量水平比较复杂且需求量较大时，采购机构直接邀请厂商参加谈判招标，从而既可节省中间供应商的加价环节，又可争取到厂商提供的特价，还增强了物流采购在厂商心中的比重。
例如某物资采购机构在采购电脑时，就常常邀请联想、方正、清华同方等设在该地区的分公司直接参加谈判，达到与招标同等的经济效益。
询价采购方式适于现货或价值较低技术标准统一的产品采购，具体实行“比值比价”原则，即询问三家以上的供应商，将每次询价的采购结果制成询价采购记录并装订成册以备监督。
3.建立招标专家资源库。企业采购业务中一般涉及很多品种，某些情况下是第一次采购，采购人员不可能做到是所有领域的专家，这就需要借助专业技术人员的知识。为了保证采购工作能真正做到“公开、公平、公正”，进行招标采购工作时采购部门应邀请企业内具有规定资格水平的专业技术人员，作为招投标的评审委员，成立评标委员会，建立物资采购招标专家资源库。
采购是企业节俭的源头，要想让企业赢得低成本优势，就要从源头抓起，一步一个脚印地创造同行业中不可思议的低成本竞争力。
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1.价值分析法与价值工程法
价值分析是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。
2.谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程等手法。
3.杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
4.联合采购
通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
5.价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
6.标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
科学预算，从源头遏制浪费
似乎没人算过浪费与节约在速度和数量上的比率，实际上对于很多企业来说，采购的增长率和浪费的加重度远远超过节约的程度。某些企业因为规模较大，业务发展较快，所以浪费起来也就显得无所谓；因为浪费得快，无效消耗得多，因此导致需求量增大，所以采购规模也就自然扩大。
有些集中采购实现的节约率竟高达50％～70％，这远非“节约”能够实现的，而是实际应该的支出远远小于预算支出。其实我们沾沾自喜的“节约”，原本就是我们不该花销而过度列支或超支的部分。也就是说，是过度预算或虚报多领预算造成了“浪费”，而减少了预算实现了“节约”。
几乎每一家企业都要做预算，但是如果预算仅仅是在去年的数字上添加通货膨胀的百分比，预算反而会在某种程度上鼓励浪费。建立低碳型和节约型企业，必须首先从预算开始。
资金预算管理是指基于历史数据和经验，结合企业当前经营的实际环境，合理预测企业资金的需求量，并科学分配资金到企业经营的各环节和部门的管理活动。资金预算的内容，包括资金流入、资金流出、资金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。
中国电力财务有限公司华东分公司各经营单位为贯彻落实“三节约”活动，按月对可控费用、刚性控制单项费用（业务招待费、会议费、差旅费和公杂费四项费用加权综合）以及利润总额等3个指标的纵向同比情况，日均备付率、存贷利差率以及资金归集率等3个指标各单位之间横向比较情况进行比对和分析，通过对标的形式，营造比、学、赶、超的良好活动氛围。
公司每月统计分析“三纵三横”六项指标的执行情况，并通过分公司工作简报或月度工作例会形式发布结果。通过对指标的比对和分析，督促各经营单位，及时根据对标情况，调整下阶段工作重点，合理挖潜，增收节支，提高运营效率和效益。
预算经过规划、分析，并加以数量化，可避免浪费与无效率的产生。由于预算的实施，每一部门与员工多所分配的资源必能善加使用，因此可使资源浪费或经营不利因素降到最低程度。
企业要达到既定目标，各部门必须同心协力，团结合作，摒除门户之见及本位主义，以企业整体利益为核心。也只有通过预算，才能加强各部门之间的联系，并系统运用企业的有限资源，以发挥最大的增值效益。
企业要做好全面预算管理工作，应在学习其他单位经验的同时，结合自身的实际情况，明确工作思路，科学制定措施。
1.财务预算的数据要符合实际
编制财务预算应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则，对企业各部门在预算期内的各项经济活动作出全面测算，克服预算过程中的片面性，避免财务数据出现失真现象。严格监控财务预算管理的各个环节，把财务预算变成实时预算。
2.加强预算审计，强化预算监督
内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。
3.建立健全财务预算考核体系
按照“公开、公平、可控”的原则，制定全面预算管理考核办法，明确预算管理考核的指标、程序、标准和内容，将预算编制的科学性、合理性和预算执行程序的规范性、准确性作为考核重点，强化对预算过程的管理和控制。
严格财务支出，提升花钱效率
企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。由于财务管理区别于经济管理中的其他管理工作，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点，可以作为抓好企业管理工作的基础。这样，抓住财务管理，揪住了浪费的“牛鼻子”。
只有对所有产生支出的项目做到逐项控制，就可以避免想削减成本却无从下手的无奈。通过逐项控制开支，从而节约企业资金和资源，通过严格财务管理，企业便会产生完全不同的竞争力。
随着鄂尔多斯集团公司的快速扩张，部分下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务管理的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要的财务管理新机制。
鄂尔多斯首先建立了一个资金流通枢纽——内部银行，作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢。以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
这样的内部银行相当于鄂尔多斯自己建立的一个内部财务公司。内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。统一管理资金账户后，各企业的回款仍回到自己的账户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度地发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个账户管住开户企业。2000年，鄂尔多斯集团内部全年平均存款18534万元，而银行账户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
统一进行资金管理的另一个好处是，集团下属企业生产经营遇到资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。1999年鄂尔多斯运用这样的方法，为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，实现了资金的灵活利用。
让资金从一个漏斗进出，这样加强资金管理的意义，不仅在于大幅度提高资金的使用效率，降低成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到了有效规范、控制。
做好财务管理，是各企业必须随时注意的问题。例如，在资金运用上要做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间；不要积存过多原料，缩短半成品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
任何企业财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，哪些项目的支出要确保，哪些支出要压缩甚至取消，所谓“力要使在刀刃上”，就是要保证每一笔资金都运用到关键的地方，实现尽可能少的资金创造尽可能大的价值。
科学库存减少无形耗费
库存是企业为满足市场需求，保证生产的连续性而进行的一项必要投资，但库存管理不善却会带来较严重的经营问题。
一般生产企业的物料成本往往占整个生产成本的60%左右，但这只是有形成本。至于隐形成本，则指物料的储存管理成本。物料储存管理成本是指从物料被送到公司开始，到成为成品卖出去之前，为它们所投入的各种相关管理成本，如仓库管理人员的薪资、仓库的资金和折旧、仓库内的水电费、利息、管理不当所造成的损耗等。
因此，采用科学的库存管理策略，尽可能减少库存，甚至消除库存，对企业降低成本，提高适应现代市场能力，树立现代企业形象，最终提高经济效益有十分重要的意义。“零库存”这个概念便应运而生。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。可以说，零库存符合低碳经济的发展要求。
生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和是否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
戴尔的零库存直销模式享誉全球。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制订生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户订单做出反应：当订单传至戴尔的控制中心，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子订单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的订单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将它们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存在某种程度上可看做是处于周转过程中的产品。
零库存管理要求对整个供应链系统的存货进行控制；强调对质量和生产时机的管理；采购批量为小批量、送货频率高；供应商选择长期合作，单源供应。零库存追求的就是节俭在库存方面的理想状态，这也正是众多企业追求的目标。
因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。
所以，“零库存”不是某个企业一相情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境等。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才能达到真正的零库存，从而实现减少耗费。
合理控制营销花费
在低碳节约方面，不少企业都有一个很强烈的倾向——节约办公费用、节约管理成本、节约生产物料成本，却忘记了很大的一块——节约营销成本。
一直以来，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。所导致的直接后果，就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。
水、电、煤等能源需要节约，那么营销是否需要节约呢？很多企业都会步入这样一个误区：那就是只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。其实这些都是普遍的错误观念。营销中的成本支出，如果不认真分析，严格控制，那么就有可能变成“洪水猛兽”。
营销的浪费现象非常严重，可以列举几例营销的浪费现象：
1.目标的浪费
不切实际的目标设定也是一种浪费，很简单，此种目标设定会促使企业为此付出巨大的资源浪费而最终却无法实现，这种浪费是致命的。现在很多企业一成立就为自己制定了“全国第一”、“行业第一”、甚至“世界500强”的宏伟目标，而完全忽视企业本身的资源能力和当前行业竞争状况，企图短时间内就做大做强。这也正反映了战略思想的盲动，最终的结果是企业资源和社会资源的巨大浪费，从而导致企业的迅速夭折。
2.包装的浪费
无可否认，包装在营销中的重要作用，它是产品的重要组成部分，是促成销售的十分关键的一环，于是很多企业在包装上费尽心机，包装就越来越豪华，越来越奢侈，很多产品其包装的价值远远超过了产品本身的价值，这本身就是一种浪费。
3.广告的浪费
很多广告是一种盲目和疯狂的浪费。不知道自己的目标群和目标市场之所在，天女散花式的投放广告；或者广告铺天盖地，轮番轰炸，勇夺标王，等等，企图一击而成。虽然有的企业获得了成功，但更多的是失败者给我们的警示，广告真的需要这样投放才能取得成功吗？其实广告的盲目和疯狂无异于自杀。
4.促销的浪费
促销的浪费主要表现在促销物料和促销活动上，由于没有一个合理的规划和执行的不到位，很多企业制作了大量的促销物料，但最后大部分都留在了仓库里；促销活动很明显的表现是为促销而促销，企业管理者们只是突然觉得该促销了，于是促销就开始了。没有弄清促销目的的促销当然不会有什么效果。
营销的浪费反映的正是当前营销的浮躁、盲目、冒进、急功近利等不理性的企业心态。面对越来越国际化的趋势，越来越激烈的市场竞争，越来越理性的消费者和市场，越来越注重成本竞争和资源优化的营销时代，我们必须重新审视营销的未来，树立新的营销观念和理性营销心态，实现营销的全面改造和革命，那么就让我们首先告别“浪费营销”，倡导“节约营销”，走入理性营销时代。
那么什么是“节约营销”呢？可体现在以下几个方面：
1.目标设定
企业营销之目的在于以各项资源的整合实现销售和利润的最大化及最优化。因此企业制定合理有效的战略规划和目标设定必须搞清营销的本质，战略规划和目标绝不是画在纸上的蓝图，而是方向和行动指南，体现的是企业的战术决心和战役意识，因此必须有效合理，从而避免战术资源的浪费。战略规划和目标设定还必须是可持续的，连续的，渐进的，否则，就将流于短视。
2.资源整合
整合营销的本质就是实现资源的最优化整合，因此在营销的每一环节必须考虑资源的最大利用。整合绝不是组合，组合只是实现1+1>2的效果，而整合实现的是倍数和倍速增长效应，如果说组合是加法营销，那么整合就是乘法营销。节约不是目的，节约是为了实现价值的最大化和最优化。资源优化整合的要义在于该用的一定要用，而且要用精用好，不该用的坚决不用，体现的正是一种节约理念。
3.树立科学的成本观
成本控制理应成为节约营销的一个核心观念。成本控制绝不是简单的节约，成本控制应以销售和利润为导向，科学的成本概念应是让合理预算中的每一分钱都产生最大最优价值。成本已成为当今市场竞争的主要手段，谁具备了成本优势，谁就有了制胜市场的利器，因此树立科学的成本观是中国本土企业的当务之急。