一场危机可以让领导者及其组织一下陷入舆论包围之中。在这种情况下，有魄力、敢于采取果断措施的领导者，才能够使危机得以妥善处理，与此同时，领导者的影响力会在危机中迅速得到提升。
妥善处理危机是维护领导者和单位形象的需要
（一）处理危机的原则
决策和处理问题，当然是一个有影响力的领导者的活动的重要内容。然而，超常规出现的突发事件，毕竟是突然的、难于完全把握的，因而处理起来比较棘手，难度大。对于这类突然发生的问题，若想获得主动的和满意的结果，避免损失或把损失减少到最低程度，并且同时自己的影响力也得到提升的话，一个有影响力的领导者应该有正确的态度和科学的处理原则。
1.临危不惧
一个有影响力的领导者应对突发事件正确的态度和原则应该是临危而不惧，遇事而不乱，顶住各种压力，慎重而果断地处理问题。一方面，一个有影响力的领导者要有大无畏的革命精神，既不要惧怕，又勇于面对现实，敢于战而胜之。有了这样的思想基础和精神准备，就能冷静地思考问题，谨慎地做出决策，不失时机地解决问题。天灾人祸是谁也不愿发生的，但是天灾人祸又总要发生。面对突如其来的洪水灾害，领导者如果六神无主，乱了方寸，不知所措，就很难镇定地指挥抗洪抢险斗争，更不可能用最佳方法和最小代价，去取得最大的胜利。所以，只有不怕困难和险阻，才能最终地克服困难，冲破难关。另一方面，一个有影响力的领导者要有宽阔的胸怀和胆略，在战略上藐视突发事件，在战术上重视突发事件。只有敢于迎着困难前进，敢于战胜困难，才能使自己坚定信心，增强下属克服困难的决心。
2.快刀斩乱麻
突发事件所以突然发生，原因是极为复杂的。既有直接的、现实的缘由，也有间接的、历史的根源。正因为如此，突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决；处理不好，则易于激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此，遇到突发事件，领导者必须在理智冷静的基础上，迅速查清事件的真正缘由，据此提出解决问题的最佳方法。
（1）必须总揽事件的全局，通过精细快速的调查、了解，尽快地摸清事件的全貌和各种因由。
（2）对各种现象和原因进行分析梳理，透过现象准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果。
（3）根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决，贻误时机。
要做到快刀斩乱麻，一个有影响力的领导者还须有魄力，有主见，既广泛地听取各方面意见，集中多数人的智慧进行决策，又不能纠缠于细枝末节，被一些现象和闲言碎语所左右；既要雷厉风行，抢时间争主动，不使事态进一步扩大，又要慎重从事，周密分析，不能有丝毫的粗心大意。
3.机动灵活
构成和引发突发事件的原因复杂多样，对群众心理产生的冲击是多种多样的。在这种情况下，采用常规性的工作机制和决策程序，是很难及时判断并解决问题的。因此，处理突发事件，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。
（1）实行现场决策。由于突发事件的现象和原因交错复杂，随机性比较大，使得决策具有很大的不确定性和风险性。同时，决策本身和对信息要求的时间性都特别强，所以要求一个有影响力的领导者必须采取超常规的决策方法，把决策权最大限度地放到现场，根据现场情况的变化、运行随时决策。
（2）措施留有余地。既然突发事件原因复杂，变化无常，偶然性的因素比较多，一个有影响力的领导者采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不论是物资的准备，抑或条件的许诺，都不能一下子就达到极限，再没有调度和协调的余地。
4.控制务必彻底
突发事件的紧迫性和破坏性，要求一个有影响力的领导者必须采取积极果断的措施，把损失控制在最低程度。在此基础上，从根本上杜绝突发事件的社会原因和触发契机，确保不再发生类似的事件。这不仅是党和人民对领导者的希望与要求，而且是一个有影响力的领导自身应有的职责和义务，同时也只有这样，才能提升自己的影响力。控制务必彻底，首先应该有一种务求全胜的标准和意识。
另外，还要做好下属的思想政治工作，理顺各种思想情绪，消除不安定因素；同时找出领导工作中的缺点和不足，认真地进行纠正和改进，防止被坏人利用。
（二）妥善处理危机是维护领导者和单位形象的需要
一旦陷入危机，无论是一个有影响力的领导者本人，还是其所在部门或单位，乃至与该单位有关的方方面面，都将遭受显在的或潜在的、物质的或精神的损失，有时甚至是灾难性的损失。因此，只有千方百计地及时而妥善地把不期而至的危机处理好，才是遏制、减少危机损失的唯一途径，除此别无他途。漠然置之，只会坐以待毙；恐慌退缩，必遭灭顶之灾，只有大胆地面对它，妥善地处理它，才有可能挽大厦于将倾，把损失减到最低程度。
一场危机，使一个有影响力的领导者及其组织一下陷入舆论包围之中。在这种情况下，一个有影响力的、敢于采取果断措施的领导者，才能够使危机得以妥善处理，使组织和领导者的个人形象免受损。
1982年9月29日至30日，美国芝加哥地区发生了“泰诺”中毒事件，“泰诺”的生产厂商美国约翰逊联营公司董事长詹姆斯·伯克亲自挂帅组成7人危机处理委员会，负责公关的副总经理直接策划和组织危机公关活动，该公司在全国范围内迅速回收全部“泰诺”止痛胶囊，表明了自己坚持公众和顾客利益第一的形象，同时以坦诚的态度对待新闻媒介，积极配合美国公众和医药管理局的调查，不仅挽回了不利影响，还赢得了公众和舆论的支持。在重返市场阶段，由博雅公关公司策划，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会，会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻媒介公正地对待“泰诺”镇痛药，并主动邀请记者提问。伯克诚恳、坦诚的态度，使公众感到约翰逊公司现任领导进一步发扬和光大了约翰逊公司创建人罗伯特伍德·约翰逊提出的“对消费者、雇员、社区、股东负责”的企业形象。在一年时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，不仅约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任，而且公司董事长伯克也成了世界非常有影响力的人。
妥善处理危机有助于增强组织的凝聚力
（一）没有冲突的组织是没有活力的
在传统意义上，冲突从来就被认为是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，一位有影响力的领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解。既然冲突是不可避免的，是任何组织或个人获得事业成功所必须面对的，那么，作为一位有影响力的领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜，应成为领导者提升影响力的一种时尚。
1.正面看待矛盾和冲突
（1）用辩证的观点看待矛盾和冲突
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。一个有影响力的管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，一个有影响力的管理者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。
随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：
第一，在组织中，冲突是很常见的，因为组织成员不见得都对其职务和责任感到满意，而且每个人对组织目标的承诺并不相等。
第二，有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突，两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可相互转化。
第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的组织（如军队）和业务较例行性的组织是有帮助的，但对于知识性较强的技术生产性的组织（如从事研究发展的组织）就不适用了。
如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的。太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。由于成员和组织对压力承受的能力不同，因此一个有影响力的领导者要尽可能地控制冲突发展并化解冲突。最主要的是，冲突本身并不危险，危险的是处理不当。
（2）直面矛盾和冲突
美国西点军校编写的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用探讨指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力；通过变革促进成长与发展，群众间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
2.冲突可能比一致更可靠
对于今天有影响力的领导者来说，既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确，而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为成功铺垫基础。
这个案例告诉我们：面对冲突以及在冲突产生时所采取的不同态度，会直接影响到事业的成败。杜兰特和斯隆对组织冲突所采取的不同的领导或协调手段，直接导致了对其终极目标的影响。对于一个有影响力的领导者来讲，在组织内部没有任何冲突并不一定是件好事，因为冲突存在是正常的，在大多数情况下，冲突可能比一致更可靠，关键的问题是如何解决冲突。
（二）妥善处理危机有助于增强组织的战斗力
当危机特别是大危机袭来的时候，员工的心态是容易发生变化的。危机面前人心思散、人心思走的事情时有发生。一个有影响力的领导者只有谋求良策，让自身和组织奋力闯关并夺关而过，才能使大家看到希望，进一步团结和振奋起来。无数事实证明，如果危机得到妥善处理，人气必将更旺，人心必将更齐，组织的凝聚力和战斗力都会更强。
1929年11月至12月间，经济不景气的情况愈来愈严重，松下电器也受到影响，产品的销售量急速减退，如果再继续下去，只有绝路一条了。
事情到了这种地步，帮助松下照顾公司的井植和武久两人，也忧心忡忡的替松下制定对策。他们初步研讨的结果，决定裁减一半员工。
为了渡过难关，除了减少开支外别无他策。于是他们两人，带着这个方案来看望正在病中的松下幸之助。一听到他们的解决方案，说来奇怪，松下幸之助茅塞顿开，立刻有了决定，否决了裁员的方案，当场宣布这一个决定：即日起产量减半，员工都不解雇。处理原则：工厂上班半天，生产减半，月薪全额照发，不减少员工的收入，但店员取消休假，全力以赴，努力推销库存的产品，以这种耐久战，静观其变。这样可维持资金灵活地调动，不致周转不灵。至于损失半日的工资，如以长远的眼光看，仅是暂时的小损失，无关紧要。如果在松下电器公司正筹谋计划扩大业务之时，因面临不景气的打击，就解雇员工，那是对自己的经营没有足够的信心。
松下幸之助回忆道：他们两人知道我这种决心并当场听到我的决定，也是大喜过望。向我保证将全力以赴，实行我的决定和方针，请我放心好好疗养。他们两个回去后立即召集全体员工开会，宣布我的方针。当时全体员工都非常感动，高声欢呼，全体店员当场誓以全力推销产品，不稍放松。
结果，说也奇怪，全体员工的努力竟然奏效。没过几个月，满仓的库存，竟销售一空，不仅废除了半日作业，恢复全天班，增加生产，业绩也呈现空前的盛况。
有影响力的领导者知道，一件“坏事”，一场危机，如果处理得好，往往可以变成“好事”，变成有可能走向成功，提升自己的影响力，甚至再造辉煌的契机。
妥善处理与员工之间的冲突
（一）爱你的下属——协调与下级关系的艺术
1.适应当代人际关系发展的趋势
（1）当代社会要求领导了解人际关系变化的新特点。随着社会主义市场经济的建立和不断完善，人们的民主意识不断增强，人际交往观念发生了新的变化。在交往中，人们更加渴求平等与互助，信任与理解，真诚与和谐。交往方式也在逐渐地从封闭型向开放型转化，从被动型向主动型转化，从单一型向多样型转化。自我尝试、自我暴露、自我推销的观念被越来越多的人接受。领导者要了解、掌握这种新变化、新特点，积极地适应当代人际关系发展的新趋势。这是搞好与下级关系协调的首要条件。
（2）真诚对待自己的下属。现在管理学有一条新原则，即“爱你的职工吧，他会百倍地爱你的企业的”。领导者的工作对象既然是人，那么，对人特别是对人的心理，就有必要认真地去研究。有影响力的领导已经日益懂得，没有什么比关心与热爱自己的部属更能调动他们的积极性，并从而提高工作效率。有影响力的领导者应当明确认识到，左右人际关系的固然有多种因素，但都有一个感情因素在其中起作用。有无感情，感情深浅，对人的理解都有明显的影响。而且在许多时候，感情又可以为理性开辟道路，引导某种理性出现。作为一个有影响力的领导者，无论话讲得多么在理，若不是发自内心，不是凭着感情讲出来的，就打动不了人心。领导者没有满腔热情，就休想提升自己的影响力，这一点同过去光强调行政关系、工作关系是大不一样的。
2.重视与下级干部的协调
领导有时在一个单位里起着承上启下的作用，是上级决断的执行者和组织者，调动干部的积极性，发挥他们的作用，是一个有影响力的领导者工作成败的重要因素。
（1）敢于授权。领导干部的职责权利应当明确规定。应由中层干部负责的事情领导者当然就要大胆授权，放手让他们去干。一个有影响力的领导者可以检查督促，但不要指手画脚，具体干预，更不要越级去指挥由中层干部管理的下属。
（2）侧重培养。中层干部是单位的骨干力量，一个有影响力的领导者应时刻关心他们的成长和进步，让他们在事业发展中有一个比较远大的目标。要加强对他们能力的培养，关心他们的进修、深造，加快其知识更新的速度，并尽可能让他们参与上一层的管理，使他们对单位的情况有较深的理解。
（3）强调团结。由于各个部门利益的相对独立性，也由于中层干部的认识水平、工作能力参差不齐，工作中难免会发生分歧和矛盾。领导者处理这类问题一定要坚持公正、公平、实事求是、奖罚分明；同时又要强调大局，强调团结，使各中层部门在全局目标的统一下，形成合力。
3.搞好与群众关系的协调
在当代社会中，一个有影响力的领导者的最大贡献不在于他做了多少具体的工作，而在于他能否把群众的智慧和力量整合成为一个坚强团结的整体，使这个团体中的每一个人最大限度地发挥自己的潜力，从而提高整体的工效。
（1）了解群众的期望。一个有影响力的领导者与下级的人际关系和状况，是领导者在群众中实际影响力的指标。只有了解下级的期望，努力使自己成为群众心目中的“理想上级”，才能缩短领导者与群众之间的心理距离，奠定与下级搞好人际关系的基础。一个有影响力的领导者针对不同部属的不同需要，并利用人们渴望成功的期望心理，用可望可及，经过奋斗可以达到的目标进行激励，也能很好地激发人的潜力。
（2）倾听群众的呼声。一个有影响力的领导者要保持和下级群众的沟通，了解群众的情绪，就要善于听取各方面的要求和批评，愈是逆耳之言愈要欣然听取。
（3）尊重下级的个性。所谓个性，是表现在个体身上的经常的、稳定的、本质的心理特征。根据有关研究结果证明，在事业成功的多种因素中，个性因素也是十分重要的条件。错误地打击他人的政治、事业固然令人愤慨，而把人的优秀个性扼杀在摇篮里，把人已经具有的优秀个性扼杀在奋斗途中，同样令人痛惜。日本的松下幸之助说：“公司有不可推卸的义务去帮助雇员们陶冶他们的内心世界。坚持管理要为训练和发展人的个性服务，而不只是利用人力资源，从而把公司与社会及个人联系起来，也就有可能最完善地履行这一义务。”所以说，一个有影响力的领导者尊重下级的个性，使部下认识到自己存在的价值，确属责任重大。
（二）妥善处理与员工之间的冲突
尽管一个有影响力的领导者具备良好的性格和素质，工作中小心翼翼，还是难免要与下属发生冲突。要处理好与员工之间的冲突，一个有影响力的领导者首先要有宽广的胸怀，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不能对一些陈年旧账念念不忘。一个有影响力的领导者的一言一行，都会成为下属注意的对象。处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌对待冷嘲热讽，这是一个有影响力的领导者应该做到的。一个有影响力的领导者要善于团结不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，因为你作为他们的上司，必须具有一颗宽容的心。
1.回避
并不是每项冲突都必须处理。有时候，从冲突中退出，就是最好、最有效的方法。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，应当采用这一策略。
回避可能让人看起来是在逃避，但有时回避正是处理冲突的最佳方法。一个有影响力的领导者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效，一个有影响力的领导者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。
2.迁就
迁就的目标是把别人的需求放在高于自己的位置上，从而获得和维持和谐关系。当争端的问题不是很重要或你希望为以后的工作树立信誉、打好基础的时候，采用这个策略会有很好的效果。
3.强制
强制与迁就相反，你试图以牺牲对方的代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为领导者运用职权解决问题。当你需要对重大事件做出迅速处理时，当你需要采取不同寻常的手段时，这种方式会取得很好的效果。
4.妥协
妥协要求每一方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时常常采用这种办法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题能取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧，需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。
5.合作
合作则完全是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理方法呢？当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折中时，合作是他们的最佳策略。
果断地处理突发事件
相对于组织的日常工作来说，危机事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，危机事件是可以把握的。突发危机对一个有影响力的领导者的领导能力是个考验，在给一个有影响力的领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇，如果领导者善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的危害和损失，提高领导者的影响力和效能，推动组织发展和社会进步。
1.例外管理与常例
例外管理最初由泰勒（F·W·Taylor）提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化，然后授权给下级管理人员去处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。
例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在领导者意料之中，控制范围之内，所以，领导者往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非领导者就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，一个有影响力的领导者就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。
2.危机事件是事物矛盾质的变化
事件是首次出现的，无前例可循，没有一般原则作直接依据，是非程序化决策的最典型表现，相对于一个有影响力的领导者曾经处理过的，比较熟悉的处理方法和程序的常例工作，确实是意料之外的事情。
事件往往是事物的内在矛盾由量的逐渐积累发展到质的飞跃的过程，但事件作为一种质的突变，是通过一定的契机诱发的，而这种契机以什么方式出现，什么时候出现，则是偶然的，有时不是人们所能看准的，这也就决定危机事件发生的具体时间、态势和影响深度、实际规模，是难以完全预测的。因此，一个有影响力的领导者应当在处理意料之中的常例问题过程中，具备“防火”意识，即假定“危机”不可避免地随时存在，那就必须具备防火于未燃的思想和措施，平时对此做积极学习和探讨，充分发挥想象力和智慧，并假设各种危机到来时的应对策略，一旦危机来临，就会临危不乱，力求减少损失，保持组织利益和树立新形象。
3.危机事件为领导者制造机遇和挑战
处理突发危机是棘手的，具有很大的风险性，哪位领导者都不希望这类事件发生。但正因为危机事件的处理具有风险性，是领导者领导艺术高低的检验尺度，因此，危机事件对于有着高超领导艺术的领导者来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。
危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性，对领导的应变能力是个考验，对领导的应变艺术也是一个检验，因此，一个有影响力的领导者对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇，作为挑战，让创造性的领导艺术从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西，从而对症下药，化害为利，提升自己的影响力。
因此，一个有影响力的领导者对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇，作为挑战，以创造性的领导艺术解除危机。