谈判是对自己观点的阐述，正当利益的维护。对谈判中意外情况的处置，对谈判走向的控制和引导，却有赖于语言艺术的处理。驾驭语言的能力越强，这些环节就能处理得越好，影响力也会越大，谈判的结果也就会越理想。
成功的谈判，双方都是胜利者
（一）双赢——谈判的最高境界
双赢，是谈判艺术的最高境界，也是提高协调能力的要求。协调就是解决矛盾分歧。协调成功，双方满意，是人际关系成熟、谈判艺术水平高明的体现。
俗话说得好，有备无患。谈判者只有在谈话之前做好充分的准备工作，才会使谈判朝着自己希望的方向走，从而达到预期的效果。
1.明确自己的优劣势
领导者在谈判开始之前需对自己有一个真切的了解，如从自身、企业、国家等不同的角度进行分析，哪些属于优势方面，哪些是薄弱环节，以客观的态度进行考察和评价，从而明确自己到底需要什么，并根据自己的实力排列赢、和、输、破裂四种谈判结果的优先顺序。此外，从自身的角度来看，作为谈判者，对其知识、修养、口才乃至风度都有一定的要求，谈判需要广泛的、丰富的知识和经验。同时，人的性格上的弱点对谈判也有影响，比如，自卑的人面对较强硬的对手，会产生较大的心理压力，容易接受暗示，爱犹豫，当断不断；脾气急躁的人在谈判中往往不冷静，缺乏耐心，造成判断失误，或因急于求成，忽视细节，让对方钻空子；爱钻牛角尖的人，不善于多向思维，应变能力差等。知己才能知人，善于剖析自我，善于克服性格上的弱点，不断提高自身的素质，这对于在谈判中更好地发挥水平是很重要的。
2.搜集谈判情报
谈判的时候，能否搜集到充分的情报是谈判成功的关键。因此，领导者要积累各类信息，为自己建立一个信息库，这在经济谈判中尤其是涉及企业之间贸易方面的内容时更为重要。在一些正式谈判前，等到已知双方要就某个问题进行谈判时，再去收集对方情报，那样就为时晚矣。因为对方已把你当作危险人物，而且此时正是对方保密警惕性最高的时候。所以，平时就应该进行各类情报、资料、信息的收集与积累，形成一个信息库，在谈判之前，进行整理、分析。在谈判中，要做到“胸中有数”，收集对方的情报是不容忽视的。为了对付未来的谈判对手，要尽可能多地了解对方，包括对方的个人性格特点，如兴趣、爱好、追求等。对于一些贸易公司，在经济谈判前，要根据具体情况和要求，充分了解对方公司的信誉、作风、经营能力、政治态度及以往履行合同的情况，尽可能多地掌握和准备有关对方的情报资料，以此来预测对方通过谈判所要实现的目标。总而言之，在谈判前，要收集和研究所谈问题的有关资料，熟悉有关情况和背景，不忽视任何细节和任何技术性问题，只有详尽地了解自己和对方的优劣、意图，才能确定自己的目标，进一步准备好对策。
3.拟订谈判议程
谈判议程是谈判内容的次序，是对谈判内容、时间的具体分配。议程并不是正式的协约。如果任何一方在会谈开始后，发现议程不妥，有权提出修正。协商议程需要一个达成共识的过程，如果双方存在许多矛盾，需要坐下来谈判才能解决，而双方所要迫切解决的问题不是一码事时，就要协商。否则，谈判将耗费在谈判议程的争执上，而非解决实质性的问题。在福克兰战役的善后事宜中，英国和阿根廷对于谈判内容产生分歧，英国提出目前急需解决的问题是贸易及航海权，阿根廷坚持首先解决，而且必须解决马尔维纳斯群岛的主权纠纷。除非能找到使双方都能保全面子的办法，否则谈判将无法进行。谈判议程虽然只是谈判内容先后次序的时间表，但是，谈判议程里隐含着许多信息，要善于挖掘信息。由议程可以窥见谈判的目的和方向，以及谈判过程中每个阶段和议题的重要程度。而且，掌握议程就能掌握谈判的进展，准确地作出有利于自己的决定。
在供求商务谈判中，若买方没有注意谈判议程，卖方就有可能将买方误入事先设置的圈套，从而获得主动权。而国际关系谈判中，若己方没有留意谈判议程，急于得到谈判结果，而己方所想达到的结果对于对方来说并无大益时，对方便会有意多设置几个程序，或拖延谈判时间，或改变谈判目标，或有意耍弄己方，令己方难堪。例如在美伊战争期间，美国与伊拉克曾几度坐下来进行停战谈判。美国总统布什自认为大局已定，根本没看伊拉克提出的谈判议程。当他认为双方该达成协议时，对方却告诉他，彼此只是达到了某个程度的谅解；当他认为双方已经达到谅解的程度时，对方又告诉他，谈判才进行了几个简单的程序。这一谈判实况曾被许多国家报导，弄得布什非常难堪。因此，在谈判正式开始之前，一定要注意到议程的价值。要先行拟定议程，掌握主动权。如果双方非常重视谈判议程，要求由他们拟定议程的话，就要与他协商，对己方不利的议程不能接受。
（二）成功的谈判，双方都是胜利者
深知谈判学的尼伦伯格在管理界独树一帜地提出了自己的谈判理论，这种谈判理论在具体的应用中，更像是一种双赢的管理策略。因为，谈判是一种合作，身为总裁，如果目光短浅，一味地强调自己的利益，势必会降低对方与你的合作热情，最终让你得不偿失。
比如，因为狮子的力量非常大，野驴跑得飞快，所以，它们便商定一起合作狩猎。当有了收获之后，狮子却将猎物分成了三等份，并且对野驴说：“因为我是万兽之王，所以我要第一份；我帮你狩猎，所以我还要第二份；如果你还不快逃跑，第三份就会成为你丧命的原因了。”
自私的狮子虽然可以在这种利益分配中赢得利益，但是它一定会失去再一次与对方进行合作的机会，自然，它也不会再获得如此丰厚的利益回报。因此，任何的谈判中，一定要本着双赢的原则，否则，对方若得不偿失，你也难如愿以偿。
查里斯是一位卖包子的商人，一次，为了躲避寒冷冬夜里的大雪，他匆匆来到了一座破庙里。在这里，他遇到了一位卖棉被的小商贩。双方似乎都有求于对方，但是，谁也不情愿首先提出来，生怕自己在这场交易中吃亏。
于是过了一会儿，哆嗦着的查里斯对自己说：“吃个包子。”
卖被子的商人也自言自语地说：“盖条被子。”
又过了一会儿，查里斯又吃了一个包子，卖被子的又盖了一条被子。但是，他们谁也不愿意主动做出让步，先解决对方的燃眉之急，而是暗地里较劲儿。
第二天早晨，有一个人来到庙里，他发现了两具尸体。一具尸体上盖满了被子，一具尸体边堆满了包子。
若将他们比作是谈判的双方，原本他们可以进行一次各得其所的合作，但是，自私、不服输的心理却让他们酿成了一场悲剧。
所以，尼伦伯格认为，谈判的过程中，只有做到知己知彼、优势互补，才可以取得双赢。如果你只是想在谈判中兼并对方，让对方甘败下风，结果往往会事与愿违。不论你是想与一些实力较自己弱小的公司合作，还是与财力比自己更雄厚的公司合作，都不能因为短暂的利益损害了双方良好的合作关系。因为真诚的合作与短期利益相比，更利于一个企业的长足发展。当然也更有利于提升一个企业的影响力，因为相对于短期利益来说，影响力是更为持久的潜在的品牌利益。
（三）双赢——继续合作的基础
激烈的竞争，需要真诚的合作，长久的合作需要“双赢”为保证，协作的任何一方，不赢反亏，就失去了继续合作的基础，处在合作中受到伤害，那必然会陷入“你死我活”的游戏恶圈中。
有这么一则寓言故事：
一只狮子和一只狼同时发现一只小鹿，于是商量好共同追捕那只小鹿。它们合作良好，当野狼把小鹿扑倒，狮子便上前一口把小鹿咬死。但这时狮子起了贪心，不想和野狼平分这只小鹿，于是想把野狼也咬死，可是野狼拼命抵抗，后来狼虽然被狮子咬死，但狮子也深受重伤，无法享受美味。
试想一下，如果狮子不如此贪心，而与野狼共享那只小鹿，岂不就皆大欢喜了吗？
这个故事讲述的道理就是人们常说的“你死我活”或“你活我死”的游戏规则！
我们说，人生犹如战场，但毕竟不是战场。战场上敌对双方不消灭对方就会被对方消灭。而人生赛场不一定如此，为什么非得争个鱼死网破，两败俱伤呢？
大自然中弱肉强食的现象较为普遍，这是出于他们生存的需要。但人类社会与动物界不同，个人和个人之间，团体和个体之间的依存关系相当紧密，除了竞争之外，任何“你死我活”或“你活我死”的游戏对自己都是不利的。
当你在社会上行走时，建议你也采用“双赢”的竞争策略，这倒不是看轻你的实力，认为你无力扳倒你的对手，而是为了现实的需要，如前面所说，任何“单赢”的策略对你都是不利的，因为它必然会有这样的结果：除非对手是个软弱角色，否则你在与对方进行争斗的过程当中，必然会付出很大的心力和成本，而当你打倒对方获得胜利时，你大概也已心力交瘁了，甚至所得还不足以弥补你的损失。
在人类社会里，你不可能将对方绝对毁灭，因此你的“单赢”策略将引起对方的愤恨，成为你潜在的危机，从此陷入冤冤相报的循环里。
在进行争斗的过程当中，也有可能发生意外的情况，而这会影响本是强者的你，使你反胜为败！
所以无论从什么角度来看，那种“你死我活”的争斗在实质利益、长远利益上来看都是不利的，因此你应该活用“双赢”的策略，彼此相依相存。
在人脉资源上，注重彼此和谐与互动合作，面对利益时与其独吞，不如共享。
在商业利益上，讲求“有钱大家赚”，这次你赚，下次他人赚，这回他多赚，下回你多赚。何必如此贪心？
总而言之，“双赢”是一种良性的竞争，更适合于现代社会的相互竞争。不过，人在自己处于绝对优势时常会忘记前面那则寓言所描述的状况，其最终的结果也必然是赢得凄惨，这种赢又有何意义？
彼此之间的推心置腹
当双方彼此信任，向对方说心里话的时候，他们之间的关系就开始确立了。人们用推心置腹这个词来概括这种彼此袒露心怀，以使双方关系更加密切的做法（研究表明，我们拿出来与人分享的首先是事件，其次是内心感受，最后是价值观）。换句话说，我先告诉你我在哪里，作为对我坦率的报答，你告诉我你住在哪里。接着，我告诉你我不喜欢我现在居住的这个地区，然后你告诉我你对你目前居住地区的感受。如此这般。当你开始接着我的话头，告诉我你的一些情况时，你不一定意识得到在做什么，但是如果我挑起了一个话头，而你不接下去时，一定明白自己在做什么。
给你举个例子吧。我有两个朋友，其中一个经常跟对方交流一些对方不想知道的事情，却少谈和自己有关的内容。每当话题快要涉及她本人时，她就开始变得拘谨起来，手势没有了，笑容也收起来了，而且会以“我们说得太多了”来结束谈话。这两个人将彼此之间的分歧处理得很好，但是只有在彼此坦诚程度一致时，双方的关系才会保持良好。当彼此袒露的内容涉及同样多的私事时，关系才会有所进展。
前面我们讲过，为了达到双向影响的目的，你要关注对方在说什么，尽管当他们顺着话头问你，你做出相应的回答，你也应当尽量把焦点集中在他们谈话的内容，而不是只顾着说你想让他们做什么，怎么做。在这里，请记住彼此推心置腹这个概念，要确保自己以同等的真诚坦率回报给他们。
以同等的坦率对待别人的最好办法并不是直接告诉他们你的观念和原则，尽管你能说得很清晰明白。你应当把自己的故事讲给他们听，让他们从你的叙述中推断出你的观念和原则。就像在上一章我们讲的——你让对方说什么事情使他们觉得很头疼，你也应当告诉他们，目前什么事情使你最头疼，为什么你要请他们帮你从这种困难中解脱出来。这样他们就会更加信任你。而别人对你信任度的高低，又是体现你的影响力的一个重要方面。
化解对立局面
（一）化解对立的局面
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，极少如此。
即使在高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。让我们来看看下面的例子。
办公室大楼的房东宣布租金上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持他们的计划。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公会团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，20世纪80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面，如磷酸肥料、汽车、新鲜水果……给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
总体来看，这个论点很简单。如果你认识到每个人都是独特的，其需要是可以调和的，那么，你就能实现自己的愿望。同时，绝不要忘记，你的行动和行为方式决定了你的大多数需要是否能得到满足。使双方满意应该是你的目标，而达到这一目标的方法则是合作性的双赢谈判。
（二）破解僵局的方法
1.从侧面的言谈操纵对方
旁敲侧击是指在正面攻击难以收效的情况下，而采取的侧面攻击法。从旁边敲打，从侧面攻击，既要讲明道理，让对方深感震撼，又要为对手保住面子，避免直接的正面冲突，使对方在无可奈何之下，不得不同意你的观点。
下面这一段对话，就是一个实例。
甲：“我们的意图是希望下次会议能在纽约召开，不知贵国政府以为如何？”
乙：“贵国餐食的味道不佳，特别是我上次去时住的那个旅馆更是糟糕。”
甲：“那么您觉得今天用于招待您的法国餐味道如何？”
乙：“还算可以，不过我更喜欢吃英国菜。”
乙方用“美国餐食不好”，“法国菜还可以”，“喜欢吃英国菜”，委婉含蓄地拒绝了在美国、法国开会的建议，暗示了希望在英国举行会议的想法。
事实上，这种情况也可以用“绕圈策略”来达到回绝的目的。
有一个老板，把一个经常迟到的年轻职员叫到办公室，对他说：
“小伙子，我真无法想像，如果公司没有你，我们的日子将怎么过。不过从下星期一开始，我想试试看。再见！”
这位老板绕着圈子，避开了“辞退”的字眼，用诙谐的语词达到了开除对方的目的。
2.巧妙对答
在谈判中面对对方的提问如何巧妙地回答，使自己一方不致处于被动的境地，领导者需要掌握回答的技巧：
（1）不要彻底回答所提问题
答话人要将问话的范围缩小，或者对回答的前提加以修饰和说明。比如，对方对某种产品的价格表现出关心，发问人直接询问这种产品的价格。如果彻底回答对方，把价钱一说了之，那么在进一步谈判过程中，回答一方可能就比较被动了。如这样回答可能就好一些：“我相信新产品的价格会令你们满意的，请先让我把这种新产品的特殊性能作一说明好吗？我相信你们会对这种产品感兴趣的……”这样回答，就避免了一下子把对方的注意吸引到价格问题上来。
（2）不要确切地回答对方的提问
回答问题时，要给自己留有一定的余地。不要通过回答对方的提问，过早地暴露己方的实力。通常可采用先说明一件类似的情况，再拉回正题。或者，利用反问把重点转移，如这样说：“是的，我猜想你会这样问，我可以给你满意的答复。不过，在我回答之前，请先允许我提一个问题。”若是对方还不满意，可以这样回答：“也许，你的想法很对。不过，你的理由是什么？”“那么你希望我怎么解释呢？”
（3）回答问题时要减少问话者继续追问的兴致和机会
问话者如果发现了答问者的漏洞，往往会追问下去。所以，回答问题时要特别注意不让对方抓住某一点继续发问。为了做到这样，借口问题无法回答也是一种回避问题的方法。例如：“这是一个没法回答的问题。”“这个问题只有等待今后解决。”“现讨论这个问题为时过早。”此外，利用赞美也是一种回避话题的办法。例如：“贵公司质量管理方面成绩卓有成效，可否请你们谈谈这方面的经验？”
上述技巧仅概括了谈判中回答问题的一般原则。谈判目的在于尽可能多地了解对方的实力和信息，尽量回避过早地暴露自己。
3.留有余地、分寸得当
谈判的过程是智力、技能竞争的一种，受到人的思想情绪、谈判内容、周围情境等诸多因素的制约，谈判的过程一般来说总是复杂多变的，节外生枝、出现始料未及的情况是常有的事。因此，谈判中特别是开始时，说话一定要注意分寸，留有余地，不能说“满口话”，要使说话具有一定的弹性，给自己留下可以进退的余地。
运用模糊语言是谈判中经常使用的留有余地的重要手段。模糊语言灵活性高，适应性也强。谈判中对某些复杂的论点或意料之外的事情，不可能一下子做出准确的判断，这时就可以运用模糊语言来避其锋芒，以争取时间做必要的研究和制定对策。比如在外交会谈中，客人友好地邀请主方去他国访问，主方应按照礼节高兴地答应下来，但往往由于种种原因，不能轻率确定具体日程。这时常以模糊语言作答：“我们将在适当的时间去贵国访问。”这个“适当的时间”可以是一个月、一年、几年，甚至更长时间，具有相当的灵活性。这样既不会使对方不快，又不使自己为难。
又如对某些很难一下子做出回答的要求和问题，可以说：“我们将尽快给你们答复。”“我们再考虑一下。”“最近几天给你们回音。”这里的“尽快”、“一下”、“最近几天”都具灵活性，留有余地，可使自己避免盲目做出反应而陷入被动局面。
在商品经济日益发展的今天，企业在产品销售、原料购置过程中，相互竞争的情况已是司空见惯。因此，对一个企业来说就必然面临选择哪一个确定对象的问题。在这整个过程中，谈判就又有了“探测器”的功用，此时说话留有余地就显得更重要，它可使企业进退自如，获取更大的利益。
S市某服装公司，新设计的冬装款式新颖别致，一上市就十分抢手。因此准备购进一大批原料大批生产。消息不胫而走，很快就有本市和外地的几家毛纺厂的推销员来厂洽谈生意。该公司也有意先派出采购科的一般人员与之接触。在洽谈过程中，一方面先了解各厂的情况，暂时不定案，而以“贵方的意思我定转告公司上级，只要品质可靠、价格合理，我想是会被考虑的”之类的话来作答。通过协谈在摸清情况、反复权衡的基础上确定了其中的一家，原料质高价廉，仅此一项就让公司获利不小。
在商业谈判中，为使自己进退自如，还常采用卖方叫价提得高些，买方出价有意低些的方法。一次德国某公司来华推销焊接设备，一套设备对方先报价40万美元。声明这是考虑到初次交易为赢得信誉而出的优惠价。但经我方再三讨价还价，最后以27万美元的价格成交。生意谈成的时候，对方经理又做了一个夸张的仰头喝药的动作，开玩笑地说：“27万美元卖给贵方，我可是大蚀老本了，回去怕要服毒自杀了。”事实上，该公司的这种设备曾多次以20几万美元的价格出售过，首次报价40万以及他的声明和玩笑，都不过是虚张声势，给自己留下足够余地的一种手段。
谈判是一个复杂的过程，如果把谈判称作一种艺术，那么它是一种综合性的艺术。语言的艺术手段只是谈判整体艺术中的一个重要组成部分，一项谈判要获得成功，还有赖于谈判者本人渊博的知识、灵活清醒的头脑、惊人的洞察能力、处事果决等素质。
在谈判中，谈判双方还是平等的，都必须遵守公共准则，不得采取不正当的手段来取得谈判的成功，也不能以势压人，以大公司压小公司或以大企业压小企业。在某个问题发生争论时，关键是要以理服人，因此，摆事实、讲道理就显得非常重要。但“理”绝不是空洞的，而应有科学根据，有确凿的事实。要做到有理、有利、有节。
影响一定是双向的
（一）树立双赢的理念
让双方都赢，这是一种新的制胜理念。一方得到利益，并不等于要造成另一方损失，而是双方共同解决问题，以取代传统的输赢胜负，让每个人都可以从彼此的互动中有所收益。
然而在现实生活中，并非人人都能以双赢的理念处理冲突。不少人在处理自己或别人的冲突时，往往会形成针锋相对、剑拔弩张的局面，并且觉得这是自然的反应。但是，很多所谓的“自然”反应其实都是习惯，有些在孩提时便已经形成。如果你每次都以相同的方式处理冲突，就是已经养成了“冲突的习惯”。
1.逃避的习惯
如果你在心理上或实际中退出一场冲突，就不必担心如何去面对问题或寻求对策。在事不关己时，这是明智的举动，甚至有助于把注意力转移到其他急需解决的问题中。
然而，你可能把责任推给别人，或者使他也跟着退缩，不再努力寻求对策。你要注意：逃避会使问题更严重，还可能会累及他人。人们经常有意无意地以逃避作为手段，使别人改变心意。
当人们不惜一切代价想要获得平静时，常会自欺欺人，否认冲突的存在。如果因为轻微的意见不合造成过大的压力，或者对方根本不想听你的解释时，这种逃避的方式也许可以将大事化小，甚至只要保持友善，就能使冲突化于无形。
逃避一场严重的冲突，意味着你不愿意面对主要的问题。如果你保持缄默，对方对你一无所知，即使他们感觉到事情不对劲，也找不出真正的问题点。
发生冲突时，你是否……
·装作若无其事。
·息事宁人，得过且过。
·在背后说长道短。
·变得“正经八百”。
·怪自己小题大做。
·放马后炮。
这些都是逃避的方式。
2.输/赢的习惯
人们常在无意间养成这种输/赢的习惯。服从权威，作为保护自己的借口，不至于因犯错而感到痛苦。这种方式有时候是有必要的，例如有权威的人（如老板、父母、老师等）为每个人制定规范，保护他们不受暴戾或鲁莽的行为所侵害。然而长期而言，输/赢的方式很难受到肯定。失败者可能不支持对方片面的决定，甚至会企图加以破坏。今天勉强屈服的失败者，可能明天就会拒绝合作。
以下是一些输/赢的做法。你是否……
·极力证明对方的错误。
·坚持要对方改变心意。
·对他们大吼大叫。
·诉诸暴力。
·拒绝接受否定的答案。
·制定规则。
·击败他们。
·寻求盟友的支持。
·要求对方让步以挽回彼此的关系。
（二）影响一定是双向的
1.找出你们的共同目标
我们之所以与别人建立关系，是因为要满足一定的需要，而如果我们能通过与他人的关系来满足自己的需要，那一定是因为我们和他人有着共同的目的（无论我们是否能够清楚地意识到）。而有时很不幸，只有在一方已经改变了主意，而另一方还抱着旧想法不放时，我们才意识到双方曾经共同的目的是什么，而此时它已不复存在。在人力资源管理学中有一个概念是心灵契约（psychological contract，以此来区分雇佣合同），它指的是在雇员和其组织之间所进行的，没有被说出来的交流。我知道有这么一个组织：氛围很宽松，很少辞退人，保障和福利措施很完善，大家经常会聚在休息室里交谈，在这里工作的雇员颇有安全感，因此即便工资相对低一些，大家也不介意。而当一位高级经理发动改革，对员工加强控制时，员工就觉得自己好像是在超市中被少找了钱一样。具有讽刺意味的是，由于从未有人清楚地意识到自己与组织之间曾存在一种安全的心灵契约，人们把不满都集中在低工资上——而这在以前根本不是个问题，现在也不能算是问题，但是却在某种程度上成为人们发泄不满的借口。
人与人之间的共同目标不见得一定要多么宏伟，也不见得要多么繁复。人和人之间只要有一个共同利益点，在他们之间就能建立某种关系。但是，在双向影响的关系中，两方的共同目标要高于现有的目标，并且双方一定要清楚地知道这是个什么样的目标，对这个目标达成共识，彻底理解这个目标。在相互影响的过程中，双方应当受这个目标的约束。
这是老调重弹了，可我在这里还是要强调一下。很多人忽视了这一点，总把影响认为是仅仅让别人去做自己想要他们做的事情。如果你想成为有影响力的人，你应当以开放的心态去与你要影响的对象沟通。对于他们说的话，你不能左耳朵进右耳朵出，要真正地听到心里去。
你如何知道自己是在与别人进行双向影响，还是别人单向影响的对象？问几个问题你就明白了。如果对方对你的问题已有现成的答案，并且借着回答的机会进一步劝说你按他的思路去做事情，那么你就是他单向影响的对象。如果他们把你当成真正的人来看待，你问的问题会让他们静下心来想一想，就像回答他们自己提的问题一样认真回答你。换句话说，你的问题也在影响他们，那么你们之间就是双向影响的关系。你如何回答你的影响对象对你提的问题呢？