这场商战把香港市场搅得风云乱滚。香港的“百佳”和“惠康”两大超级市场是集团经营，所订货物占全港超级市场购货量的80％以上，因此，享受优惠的成交价格，售价上回旋余地很大。两大超级市场集团为争取顾客，从4月下旬开始削价竞销，酣斗数月，不肯罢手；多数商品削价10％～20％，甚至一些主要商品降价到成本以下。人们形容这是一场“肉搏战”，而且“拳拳到肉”。
两大超级市场集团削降竞销，苦了众多的中小型超级市场和商店——有的应声而倒，有的气喘吁吁，岌岌可危，但也有的中小商店却安如泰山，还增加了部分顾客，有所发展。后者的诀窍就是采用了隔岸观火之计。在两大集团削价竞销之时，它们不是跟着削价，而是冷静分析两大超级市场集团经营的商品中竟相削价的有哪些，市场需求状况如何，采取你削价的商品我不经营，来个“你无我有”，“不搞热门钻冷门”。试想一下，能力本来很小的企业如果不采取隔岸观火之计，而跟着盲目介入，财不大，气不粗，必然倒霉。两大超级市场集团削价竞争战达4个月之久，元气均有损伤，随之，价格回升。这时，一些跟着起哄削价竞销的中小企业因无资金只好“望价兴叹”了。而隔岸观火的中小企业看到时机已到，积极经营，获益不少。
《司马法·仁本》中说：“国虽大，好战必亡。”企业经营者要从长远的角度来仔细地分析市场态势，慎重决策，切勿轻率地挑起各种“商战”。
在经济竞争中，有些企业领导者（主要是商业企业领导者）往往误认为促销的最好方法就是回扣和让利，殊不知这是一种极其错误的认识。回扣、让利及巨奖等等一般都会带来销售成本的增加和商业利润的普遍下降，这样做的结果只能是抢别人的生意；一旦别人也那样搞，最终结果还是两败俱伤。从另一个角度来说，采用此类方法可以在一定程度上刺激起顾客的购物热情，促使顾客提前购买一些目前并不需要的东酉。但提前购买并不等于提前消费，在其它条件不变的情况下，一定时期内总的消费数量是不变的，今天提前有了，明天就可以不买，因此今天销售额的上升，可以导致明天销售额的下降，总起来算，销售效益仍不会增加。
在竞争激烈的商场中，商家们只有心明眼亮，对一些现象做到“隔岸观火”，静观其变，冷静分析，才能长期立于不败之地。
8.“水”贵于“金”
在商战中，有时不敢轻举妄动，不妨从以下这些话中去寻找启发：
《孙子兵法·火攻篇》中说：“凡火攻，必因五火之变而应之。火发于内，则早应之于外。火发而兵静者，等而勿攻。极其火力，可从则从之，不可从则止。火可发于外，无待于内，发时发之。火发上风，无攻下风。昼风之，夜风止。凡军必知有五火之变，以数守之。”
其意思是说，凡是火攻，一定要根据上述五种火攻所造成的变化，而适当地运用兵力和它配合。如果从敌人内部放火，就要及早从外面策应。放火以后敌军仍然保持安静的，应该等待观察，不要立即进攻。火势最猛之时，再根据情况，可攻则攻，不可以进攻就停止。如果可以从敌人外部放火，就不必等待内应，只要看到时机有利就放火。如果从上风放火，就不要从下风放火。白天刮风的时间久了，夜晚就会停止。军队作战必须懂得五种火攻的变化运用，并根据气象情况防备敌人使用火攻。
此火攻之道。概而言之，便与隔岸观火亦相吻合。
商战机谋中，如何结合应用此法？
美国巨富亚默尔少年时，只是一名小农夫。17岁那年，被淘金热所席卷，历尽千辛，投入淘金者行列。
山谷里气候干燥，水源奇缺，寻找金矿的人最感到痛苦的就是没有水喝。他们一边寻找金矿，一边骂街：
“要是有一壶凉水，老子给他一块金币。”
“谁要是给我狂饮，老子给两块金币。”
说者无意，听者有心。
在一片“渴望”声中，亚默尔心有灵犀一点通。
于是，他退出淘金的“火”浪，把手中的铁锹换了一个方向，掘掉挖金念头，由挖掘黄金变为挖水渠。
一铲又一铲，他终于把河水引进了水池，经过细沙过滤，变成了清凉可口的饮用水。
一见他担着水桶、提着水壶走来，那些唇干舌燥的淘金者蜂拥而上，金币一块块投入他的怀中。
有人嘲讽他：
“我们爬山涉水为了挖到金娃，你却为了卖水，何必到加州来呢？”
面临冷嘲热讽，亚默尔泰然处之。
后来，许多淘金者离去。亚默尔则以此奠定了发展基石。
亚默尔的发迹，就在于他对“火”热的挖金浪潮泰然处之，及时捕捉信息，相机而动，从中取利。
在商战中，可见“隔岸观火”的非常之必要。
9.珠江公司坐山观虎斗
广州花园酒店的音响等弱电设备，原来是准备购买酒店股东之一T公司的。这家公司本以为已经稳操胜券，已在广告宣传中把意向吹了出去，然而他们的最低报价却高达490万港元，我方对此很不满意。
当时，还有另外一家国际驰名的音响电器公司F公司也急于做成这笔生意，因为已建成的广州三大宾馆的另外两家：东方和白天鹅宾馆的弱电设备均出自他们之手，如这笔生意抓不到，容易被误认为是国内用过了不满意，因此也是志在必得。
花园宾馆的总承包商根据这两家公司的情况，作出了延迟开标的决定。于是家公司的代表商天天找他们压价，不到一星期就下降了200万港元之多，总承包商珠江公司的决策人员看时机已到，便约清他们一起来当面开标的决定。结果，F公司最后报价是199.7万元，T公司是183万元。虽然最后也是买了T公司的，但前后却相差300万港元之多。
10.客户的游说高招
山东淄博原来家乡镇企业生产陶瓷鱼坠，沿海几家客户纷纷订货，一时生意非常红火。
鱼坠赚饯，岂能只便宜你一家！于是乎，一拥而上，你搞我也搞，一下子冒出几个生产厂家，并且互相间挖墙脚，价格竞争落。
客户看到了这一情况，就游串于各厂家之间。对甲厂说乙厂以×价格供货，甲厂则提出更低的价格。他又对乙厂说甲厂的价格更低，乙厂又提出价格还能再降。但这些客户就是不轻易订货，直到在各厂家周游一周后，确认价格已降到无法再降的情况下，才签下合同。
这些客户开始采取观望态度迫使厂家彼此打埋伏，最后低价订货，所用的策略就是“隔岸观火”。
所以说，作为客户，你如果能正确运用此计的活，则会收到意想不到的收获。
11.电子“通胜”的诞生
香港有个青年，平时喜欢搞些小发明。可是他发明的东西都没有人接受，就成毫无价值的废品。为此，他感到十分苦闷。
一天，他路过庙街，见一个小摊前排着长队。一打听，原来人们在买“通胜”（皇历）。香港人十分迷信，不论红白喜事、会友搬家都要查“通胜”。他灵机一动：自己何不发明一个电子“通胜”呢？
经过数月研制，电子通胜终于面世了。这是传统通胜的摩登版本，哪一天适宜理发，哪一天会友，只需按一下键，便一目了然。电子通胜除了可查阅过去或未来时日的宜忌事项之外，更有吉凶时辰显示，此外，它还可显示即时温度，世界各地时间及天气概况，并具有约会响闹的功能。
电子通胜投放市场后，立即成为紧俏货。那位青年发明家由此也得到一笔丰厚的回报，这也是妙施“隔岸观火”的结果。
(二)隔岸火与创业谋略
隔岸观火谋略的核心是善于发现并利用敌人内部矛盾，以极少的代价甚至不付代价便达到自己的目的，使用此计时，万万不可操之过急，免得反而促成他们暂时联手对付我方。
在商战中，“隔岸观火”之计可引伸为当竞争各方由于利益关系发生冲突时，企业经营者，特别是中小企业更狡应该不要卷入其中，要静观待变、见机行事，以坐收渔翁之利，还可引伸为企业创业初期要善于收集市场信息和经济情报、认真分析、科学推断、寻找突破口，才能取得较好的效果，实现自己所追求的目标。
精明的创业者应懂得利用矛盾甚至善于制造矛盾，挑起竞争对手的“火并”，自己再发展壮大。
1.隔岸观火，一举成功
佐佐木明曾是一位新闻记者。1976年春，他受到微型计算机浪潮的启示。产生了专门从事设计机种，向大公司出售“智慧”的想法，于是同两位朋友白手起家，开办“头脑公司”——微型系统科技公司。
当时，日本的科技开发机构多属于官方或大公司。他们这个由三人组成的小型“头脑公司”能够生存下去吗？能够同大公司的科研机构竞争吗？特别是他们既没有计算机的专业知识，也没有开办公司的资本，用什么来建立新型的公司呢？一连串难题摆在创业者的面前，他们的第一个奋斗目标是：要用并不比别人高明的技术，向别人还没有注意到的社会需求开发，力求赶在大公司面前研制出新的产品。他们的第二个目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在市场的需要。
在日本，要想在社会上找到一个好职业是要有名牌大学的学历的，这需要从上学那天起就作准备。所以，不知有多少父母为子女的学习操心，用于子女学习的费用在家庭开支中占有相当可观的比例。佐佐木明等人就首先从这里开动“脑筋”，研制出一种专门供小学生用的“学习机”。一部类似微型计算机的“学习机”配上小学四、五、六年级的数学、英语、语文和中学一、二、三年级的数学、英语、语文的轶件，至少可以使用几年，比请家庭教师或上补习学校方便、实在。学生自己操做“学习机”不受时间限制，又可根据需要反复地学习。
佐佐木明在观察到社会的潜在市场之后，立即着手“学习机”的设计与制造。然而，在组建公司初期，他们没有钱购买仪器，很多数据要靠笔算。经过一年半的刻苦钻研，他们克服了技术上和经费上的种种困难，终于成功地研制出了“学习机”。
由于成功应用“隔岸观火”一计，“学习机”在日本社会上引起了轰动。“头脑公司”从此有声誉，公司也从原先的几个人发展到18个人。
2.神童孙真吉
1971年世界上第一台电脑微机问世，进入80年代，微机技术以不可阻挡的趋势进入世界各个角落。
当年，在推崇科学技术新成果的国家里，人们惟恐赶不上时代的新潮流，争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用微机的人还不到5％，因而这批微机并没有全部运转并发挥作用，有些甚至被顾客闲置一边。
有志不在年高，年仅24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相沟通的一座桥梁，两方面的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立一条流通渠道，使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介，那将是一项有利可图的事业！
孙真吉抓住这一难得的机会，于1981年9月正式创立“日本软件库”。开张伊始，月营业额还不到400万日元。经过大力宣传和苦心经营，不过短短的1年零6个月，日本软件业的月营业额就突破4亿日元大关，增长了100倍。从而名声大震，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”，连日本经济界一些资深望重的老企业家，也佩服这个“神童”的“隔岸观火”之计。
3.巧用低价买进的策略
香港新世界集团郑裕彤的成功因素之一，是采取了低价买进的策略。
1983年，航运业正陷于低潮。郑裕彤鼓起勇气，购入了香港船务的60％股权，随后航运业仍低沉了好长一段时间未能复苏。面对损失，众人忧心忡仲，郑裕彤却说：“凡投资，很难从最低点购入，从最高点放出。但所有行业兴衰，有盛必有衰，衰后必再盛。都是周而复始进行的。因此，低潮时购入，总不会错到哪里。”果然，到了80年代末期，航运业终于复苏，郑裕的船务股权获得了丰厚的收益。
香港股市，恒生指数通常在6000～8000点之间，1990年一时间却只在2800点左右。香港人对香港股市普遍发生了信心危机。这时候，郑裕彤却教人倾全力购入港股。至7月，恒生指数冲越3500点，后来逼近6000点，直到冲破8000点大关。听从郑裕彤之言的人，当然大有所获。
4.迅速崛起的汉森公司
汉森公司这个牌子在美国出现的历史虽然只有十多年，但由于它“发”得快而引起大众的关注。
汉森公司是1973年在美国创立的，创始人是戈登·怀特。
他原在英国谋生，与一位叫詹姆斯·汉森的合作经营印刷名片。后来，戈登·怀特觉得英国的经济环境不尽人意，独自到美国创业，时值1973年。
戈登·怀特到美国几乎是两袖清风，腰包只有3000美元。然而，十多年后，怀特在美国成立的汉森公司己发展到拥有125个分公司，总资产达125亿美元，这个数字令人刮目相看。
人们说，怀特的发迹，主要运用了三板斧。
察风头，看趋势，紧紧扣着市场行情。怀特深知国际市场是瞬息万变的，诸如世界经济局势的变化，政治因素的影响，气候情况的变幻，投机因素的出现等，都会对市场行情发生影响。能否掌握好，效果大不一样。1974年初，他发现有一家渔业公司由于内部原因经营不下去，准备出卖。怀特知悉后，决心找该公司的老板戴维·克拉克商谈。经过一番讨价还价以后，怀特从银行贷款买下了这家渔业公司。