怀特第一笔生意获得成功，赚到了大笔钱。这并非是怀特碰上了好运气，而是对市场行情认真观察和分析的结果。
他认为，1974年后世界会出现石油危机，石油价格的上涨必然会导致海鲜食品价格的跃升。果然不出怀特所料，他买下的渔业公司生意从1974年下半年起，变得兴旺发达，盈利狂增。怀特很快还清了收购公司的债。接着他又兼并了一批面临倒闭的公司，经过他的一番改造后，这些公司均成为盈利的企业。
怀特的第二板斧是大刀阔斧地改造老企业，使新兼并的企业注入新血液。在15年中，汉森公司先后兼并了125家公司。这些公司易手以后，他先将那些没有发展前途的部门，连同臃肿的机构和多余的人员一起革除或转手卖掉；将保留下来的部门进行精简整顿，添置现代的先进设备，使之注入活力。这样，汉森公司每兼并一个公司就多了一个财源。
怀特认为，企业的经营管理是决定本企业的生死存亡的关键因素，它既可发挥积极作用，推动生产和经营的发展，也可以产生消极作用，阻碍企业的前进。管理层次越多，人员越多，效率往往越差，效益必然不佳。反之，机构精简，发出的指令就会越少，下属生产部门的自主权就越大，更能发挥下属人员的积极性，那么效率和效益就会随之提高。因此，怀特很重视下属公司的自主权，除了过问管理目标和效率外，从不干涉他们的具体生产。
汉森公司成长的第一章以静待动，冷静观察，寻找自己的突破点，使汉森公司的牌子迅速崛起。
(三)隔岸观火与促销谋略
在推销产品的过程中；各方都存在着许多利益冲突，很可能因此而发生不见硝烟的“火并”。例如，各厂家、商家为了达到大肆倾销自己产品，竞相“自杀性”大降价，甚至不惜亏本售卖；又如，同行业的对手为了挤垮对手，暗地里制造谣言；低损其信誉，到最后竞争双方互相指责、揭短，甚至于引发官司大战。在这种情况下，企业经营者应做好旁观者，不必急着卷入其中，而要善于静观其变，并根据形势的发展作好战略部署。在双方闹得不可开交，无暇顾及之际，再乘机出击，坐收渔翁之利。
此外，在产品紧俏时，面对批发商、零售商以及消费者的竞相加价，厂家应利用其矛盾，甚至加以煽风点火，以提示自己的经济效益。
1.青岛啤洒打入美国市场
一个企业拥有自己的优秀名牌产品后，如何使之在国际市场竞争中取胜，为产品寻找一个可靠的代理商是十分有效的促销环节。
美国是世界上啤酒生产和消费量最大的国家之一。1987年美国的啤酒产量达2293万升，比居于世界产量第2至4位的德国、英国和日本的啤酒产量之和还要多。美国的啤酒远销74个国家和地区的400多种牌子的啤酒，可见竞争之激烈程度。
青岛啤酒自1972年进入美国市场，起初是由美籍华人代理商经销，长达15年打不开局面。1987年青岛啤酒易主美国的总代理公司——英纳克进出口公司。1934年成立的英纳克进出口公司，是犹太人世家经营的公司，祖孙三代都是生产葡萄酒的专家。几十年来，该公司由生产经营葡萄酒转为专门推销中国青岛啤酒，经过10年努力，确立了青岛啤酒在美国市场的地位。1988年销量为140万箱，销售总值逾200万美元，销售市场遍及美国50个州，西餐店、酒店、超级市场随处可见青岛啤酒倩影。青岛啤酒现已晋身美国最畅销啤酒的第9位，是售价最高的啤酒之一。它还把进入美国市场长达40年之久的日本麟鳞啤酒和七宝啤酒抛在后面，成为亚洲在美国最畅销的啤酒。这是成功使用“隔岸观火”的又一例证。
2.一唱一和的推销术
有时，顾客出自对我们公司产品质量、信誉的疑虑；拒绝我们的产品或服务，有的还可能说出一些刺耳的话来。
面对这种情况，为了顺利地推销我们的产品或服务，为了维护我们企业的形象，有必要从正面对顾客不实的批评进行辩驳，从而消除他们内心的疑虑。
有一对正准备结婚的恋人，来到××电器集团公司的展销部购买电冰箱。这小两口，围着××牌电冰箱转了好久，男的正准备掏钱付款的时候，女方突然改变了主意：
“我看，我们还是去买日本东芝冰箱吧！”
“怎么你又变卦了，原来不是说好的吗？”
“我看这种国产冰箱质量不保险，不如日本的好。不过是多花千把块钱就是了。”
这时候，站在一旁接待他们的售货员，眼看到手的生意没了悔恨自己方才那么耐心地给他们解说都白搭了。心里一急一气，便脱口而出：
“得了，得了，你早说不买，就别问这问那。日本的好，你们又有钱，去日本买好了，干嘛上这儿来？”
这两口子，给这么一击，转身就想走。这时候，门市部主任微笑地走了过来：
“两位请留步。我有几句话要对两位说。”
两口子不由自主地又转过身子，气鼓鼓的样子。
“真对不起，方才我们的售货员说话没有礼貌，冲撞了二位，这都怪我这个主任，平时教育不严，我向二位赔礼道歉。”
这俩口子听他这么说，才平息了怒气。
“至于买不买我们的冰箱没有关系，只是有一件事要向二位讨教一下。”
听到“讨教”二字，小俩口真地认真起来了。
“方才这位小姐说，我们的冰箱质量有问题，是否可以具体说明一下，也便于我们改进工作。”
小姐冷不防给主任这么一问，一时不知如何作答，迟疑了一会，才吞吞吐吐地说：“我也是听人说，东芝的冰箱好。”她指着冰箱背后的散热管，继续说：“这些弯弯曲曲的管子都露在外面，也不好看。”
主任听她这么说，心中明白了几分。
“小姐，这完全是误会。当然，东芝电器历史长牌子老，有许多优点。但是，我们国产冰箱近些年来也有很大的进步，你们方才看到这种冰箱，正在走向国际市场。”
小俩口将信将疑，主任接着说：“我们的冰箱，经过周密的计算，将散热管暴露在空气中，散热的速度可提高一倍，由于热量散得快，所以冰箱内部制冰的速度快，达到提高效率、节约电能的目的。实验结果表明，与同等容积的密封式相比，我们耗电量仅是它们的1／3。如果一天省半度电，小姐请你算一下，一年省多少电费？”
主任换了口气继续正面进攻：“至于说到美观，这是不必要的顾虑。因为散热管在冰箱背后，紧靠墙壁或在墙角之间，对于正面观看，毫无影响，请两位放心。”
这位小姐竟无话可说。这时主任发动进攻：“我看这样好了，你们若信得过我的话，下午我派车给你们送去。喏，这是单据，请到那边取发票的保修单。”
就这样，通过“隔岸观火”，主任进而又巧妙地挽回了败局，促成了生意。主任正面击退的不是顾客，而是顾客由于疑虑而产生的责难。这是经商方面常用的“反败为胜法”。
3.巧妙实施均衡战略
商场就是战场，卷入战卷没有不“打仗”的道理。然而，在商业竞争中一些有经验的商人极力推崇竞争的均衡战略，既不是“不战而屈人之兵”，也不是“置人于死地而后生”，而是在竞争中，如果不能轻松取胜，不妨使用均衡战略。
什么是均衡战略？说简单一点，就是不要轻易与人竞争，或者别人挑起战争也不要草率应战，派使者从中斡旋，以避免战争发生为上策。我国有两句古话：“两虎相斗，必有一伤”，“鹬蚌相争，渔人得利”。讲的就是这个道理。
不战的选择有两个方面的内容：1.先判断是否可以战，如果没有决胜把握最好不战；2.如能胜利，但损失惨重，或者说用惨痛的代价换取胜利，则不如不战。把握住这两点，适时地使用不战均衡法，可以避免付出不必要的代价。《孙子兵法》上说：“知可以战与不可战者胜。”因此，决策者应当深思熟虑，审时度势，不要受到小人的诱惑，以为是个机会而贸然投入战争，商业竞争中尤其要慎而又慎。