其次，万种缺地。从数量上看，万科的土地储备并不算少，但是其士地大多是在城乡结合的边缘地带，万科不太容易拿到一手的好地。以至于外人看来，万科更注重发展城乡结合部的低密度式建筑产品，注重多城市、分散规模的非主流市场操作模式。土地成本高是万科多年来没有解决的问题。在北京，万科拿不到一手的土地，如果能拿到和附近项目同样的地价，万科每平方米商品房的成本价格至少能下降500——1000元。
这样，王石选一个好“婆家”的标准已经很清楚了。万科理想中的大股东应该有雄厚的资金实力，有海外融资背景，还要有良好的政府关系和优质的土地储备，能够为万科解决发展中的资金。土地等基本问题。只有这样，万科才能驶上快车道，成为真正的地产龙头。从王石和万科的角度来看，华润显然非常符合条件。而华润对万科也表现出浓厚的兴趣。
华润集团目前的总资产达500亿元，负债率为20％，在香港有五家直接或间接控股的上市公司，其中直接控股华润创业，并通过其间接控股华润北京置地，北京置地的业务就是在内地的华远房地产股份公司；另外三家上市公司是励致国际及归属华创旗下的五丰行、华人银行。今年6月19日，华润集团公布重组方案，重组后的业务架构为：华润创业主营分销，北京置地主营地产发展，励致国际主营高科技，五丰行及华人银行的业务未在重组范围，但仍归华创管理。重组后，北京置地及励致国际将逐步脱离华润创业。至此，华润集团的业务链条更加清晰，今后主力经营四项业务：分销、地产发展、科技及策略投资，估计需两至三年完成。
2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，万科在发展战略上深感资金受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润。同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产臣头。王石强调，这是优势互补，重组后能将房地产资源更好的整合。
2000年8月11日，深万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的深万科国有法人股51155599股转让给中国华润总公司，占万科总股本的8.11％。此前，中国华润总公司的关联单位华润北京置地股份有限公司已持有深万科B股17073528股，占总股本的2.71％，加上随后受让的第二大股东的股份，使华润的持股比例达到15.08％。
华润入主万科对万科的中长期发展具有深远意义：华润集团属于国有企业，有很深的政府背景，华润北京置地旗下华远房地产在北京市场排名第五。华润控股万科，将使华润资金实力、丰富的土地储备和万科的市场操作经验、物业管理优势相结合，有利于万科降低土地成本，争取到政府支持力度大的旧城改造和新区开发项目，有利于万科拓宽融资渠道、借助华润的资金和资本运作经验实现大规模的兼并收购，而这些将使万科获得超常规发展。
对于此次收购，华润集团董事长谷永江表示，华润受让深万科的股权是看好万科的发展潜力。深万科董事长王石则表示，华润集团是香港最具实力的中资公司之一，1997年的金融风暴中，华润集团的上市公司以其较强的抗风暴能力显示了稳健的经营作风和雄厚的实力。对中国内地房地产市场有浓厚兴趣的华润集团的加入，将使深万科得到非常大的支持，对于万科的业务升级是一个新起点。
【感悟中华商魂】
目前中国房地产市场正处于一种十分火爆的局面，房地产业利润丰厚。那么，对于房地产商而言，下一步应该如何走？墨守成规，按部就班，这是一种选择，保证目前可以吃喝不愁；另一种选择是借助有利时机，加快资本运作，实现强强联合，迅速增强实力，扩大市场占有率。作为一名有远见的经理人，深万科的董事长王石选择弋后者。
从中国目前的情况来看，房地产公司达数万家之多，整个市场面临着重新整合已经是不争的事实。兼并收购是企业优化资源配置的主要方式，可以打破地域“割据”，为提高行业的集中程度、迅速扩大生产能力、利用规模经济降低成本拓展出空间，同时能快速扩大生产规模、提高专业化程度、降低产销成本，从而成为企业扩张的锐器。
万科就是希望通过与中国华润集团的股权运作，打开国际市场的融资渠道，获得充足运作资金，实现互补双赢，强强联合。万科将自身定位在“新兴企业”，而新兴企业的一个特点，就是它发展到一定规模就会进入一个相对稳定的阶段，很难突破向前发展，而对一个“玩钱玩地”的房地产公司来说，钱和地更是发展的根本。因此，在万科找到战略投资者后，问题也就迎刃而解了。
平安：外资控股
1988年3月21日，中国平安（集团）股份有限公司（下称“中国平安”，2318.HK）的前身——深圳平安保险公司在被称为中国改革创新摇篮的深圳蛇口工业区诞生。2004年6月24日，中国平安首次公开发行股票并在香港联合交易所主板正式挂牌交易，公司市值超过100亿美元，跨入国际大型金融保险机构行列，并最终发展成为一家以保险业为核心，涵盖证券、信托、银行等业务的金融控股集团。
平安保险是国内第一家引进外资的保险公司。1993年，当国内各家保险公司正在忙于攻城略地之时，平安与摩根·斯坦利和高盛两家国际投行的谈判正在如火如荼中。数月后，这两家公司以超过每股净资产数倍的价格取得平安13.7％的股份，拉开了平安资本国际化的序幕，也正是这时起，中国平安开始利用外资来增强自己的发展能力。
1993年摩根士丹利和高盛加盟平安后，对平安保险的体制创新与保费收入迅猛增长都起到了重大的推动作用，平安保险公司1994年保费年收入仅14.29亿元，到了2001年，平安年保费收入已达464.57亿元，1994年平安所有的股权利益为1.98亿元，2001年已达64.50亿元，成为了全国第二大保险公司。如此迅猛的发展，与平安引进外资入股，从资源到技术等各方面提高竞争实力水平密不可分。
2002年10月，世界最大的金融集团之一的汇丰集团以6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10％的持股比例成为平安的第二大股东。2004年6月，平安在香港上市时，汇丰为了股权不被稀释，以12亿港元认购新股；2005年6月，汇丰控股集团宣布将斥资逾8l亿港元增持平安保险集团9.91％股权，这些股权正是高盛和摩根持有的禁售期满的平安法人股。短短3年时间内，汇丰连续三次收购并增持平安股权，创造了外资在中国金融界罕见的“汇丰速度”。在完成增持平安股权行动后，汇丰持有平安保险集团19.9％股权，而平安员工投资集合通过两家平安系公司共持有平安保险集团逾14％股权，汇丰由此跃升为实际意义上的第一大股东。
汇丰集团是享有国际声誉的综合性服务集团，在经营理念、全球战略、服务范围等各方面与平安具有一致性。根据双方签订的协议，汇丰将与平安另行订立策略性合作协议，汇丰会向平安提供技术支持与服务，包括在个人金融服务领域内。建立多方面的策略合作及联盟关系。汇丰在产品、服务、后台技术方面的资源支持将促使平安在国际化进程中得到更有力的提升，特别是在个人理财服务上，汇丰将给平安带来优秀的经验和资源。汇丰参股对平安而言，是平安国际化的新亮点，因为引进股份是企业充足资本金的重要融资渠道，也是平安长期发展战略的重要组成部分。
2004年6月24日，平安保险集团以“中国金融集团第一股”的美誉登陆香港联交所，募集140亿左右的港币，并刷新亚洲地区当年IPO募资额纪录。在其上市的豪华承销团中，有三家是其外资股东：高盛、摩根土丹利与汇丰；特别是汇丰银行，由于其在平安保险中占有较多的股份，且其人股价和IPO的价格基本持平，这都极大的提高了投资者对平安保险的信心，为其顺利募股有很大的帮助，结果在平安保险集团香港上市之际，香港家喻户晓的巨贾踊跃认购平安股份。
除了这三家资本投资者之外，在平安的发展历史中，还有一个外部机构也不能不提，那就是世界著名的咨询公司——一麦肯锡公司。平安首开国内金融业先河，花重金聘请国际知名的麦肯锡担当“企业医生”，对平安在发展战略、组织框架、业务流程等方面展开全方位改革，向国际先进管理体制看齐。
作为“企业医生”的角色，麦肯锡首先针对中国平安的投资体系进行了诊治，之后提出了策略性建议。它建议公司把投资分成战略资产分配（SAA）、战术性资产分配、投资风险控制（PERC）三个部分；建议公司的资金统一使用，将投资权限集中到总部，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托转向清理资产、回收投放到非金融领域的贷款。
这些建议中，仅投资国债一项就使中国平安获益甚丰。当时国债利率高达10.98％，平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，从利息10.98％，到9％、8％，买进了100多亿元，当日后利率一路下调时，平安手里却持有大量的高息国债，这也是降息后几年内平安投资收益还不错的重要原因。而全面清收资金之举，使中国平安回避了当时经济过热接近尾声时的高风险，极大降低了不良资产。这些成果让中国平安人认识到高手的价值，为以后双方全方位的合作奠定了基础。
之后，麦肯锡又在公司的发展战略上帮助中国平安确定了以寿险为核心的发展方向，为此设计了完善的投资架构和工作流程。它又通过建立合理的绩效考核体制来体现导向，令中国平安理解、接受了’国际最先进的企业管理理念和方式。麦肯锡对于中国平安的人才培养强调方法论的作用，着重训练员工的思维模式。经过这整个过程之后，中国平安在公司的组织模式、经营管理、产品服务以及后台技术等各个方面都产生了巨大变化，公司由此走上了专业化、精细化、规范化之路。
2004年6月，平安在香港整体上市，平安也初步筑就了国际化发展的战略平台。继成功上市后，中国平安又进入第三个阶段：以国际化标准发展的金融企业，在下一个十年成为国际领先的、以保险业为核心的金融服务集团。2005年7月，平安银行在上海开业，其成为中国内地第一家由保险公司出资控股的银行。至此，中国平安孜孜以求的金融控股集团之梦终于成真，这其中外部投资者和咨询机构发挥了重大的作用。
【感悟中华商魂】
“中国平安，平安中国”这句平安集团的广告词，在中国已是家喻户晓。作为国内保险行业的巨头之一，平安是第一家引进外资股份的保险公司，第一个走上国际化的道路，体现了平安敢为天下先，打破常规，实施国际化战略的勇气和胆识。但是，并不是说所有走国际化道路的企业都能获得成功，那么平安保险的与众不同之处或者秘诀到底是什么？在平安的发展中，有一个外部机构不能不提，那就是世界著名的咨询公司——麦肯锡公司。
与国际跨国公司相比，尽管国内企业可以通过国际化战略逐步解决资源有限、财力不足等缺点，但很难获取专业化的先进管理经验，也就是说，企业进行资本运作可以实现管理和财务上的同效应，并获得企业的一般管理能力，但要获得国际化所需的行业专属管理能力是比较困难的。因此企业必须从外部寻找解决专属管理能力问题的答案，引入咨询公司就是非常明智一种选择。
在这个问题上，平安保险引入世界著名咨询公司担当“企业医生”，对平安在发展战略、组织框架、业务流程等方面展开全方位改革，实现组织价值，发挥协同效应。使企业实现规模化发展，完善工作流程，降低内部成本，改进资源配置。这些都是企业经营管理者最值得借鉴的宝贵经验。
青岛啤酒：牵手百威，中西合璧
在青岛啤酒的发展历史上，与百威啤酒（AB公司）合作称得上是具有战略意义的一幕。在已经基本完成了国内市场的兼并收购以后，如何有效地进行整合就成为青岛啤酒面临的重要问题，而AB公司作为世界第一大啤酒厂商，有着丰富的资源整合经验，因此，引进AB公司对青岛啤酒下一步的整合有重要的意义。
青岛啤酒与AB公司的合作最早可以追溯到1993年。当时青岛啤酒在香港上市时，AB公司便通过一种巧妙的安排，购得了青岛啤酒4.5％的H股股份。
2003年4月1日，青岛啤酒和世界最大的啤酒酿造商安海斯一布希公司（A—B公司）正式签署战略性投资协议。按照协议，青岛啤酒将向A—B公司分三次发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券，并在7年内全部转换成股权，A—B公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5％增加到9.9％，再到20％，并最终达到27％（所有的增持均为H股），成为青岛啤酒第二大股东。这是国内上市公司首次采用成熟资本市场企业并购的先进模式，改变了国内企业大多是现金收购的方式。