此次联盟对青岛啤酒意义重大。通过发行可转换债券，青岛啤酒可以募集1.82亿美元的现金，为其进行行业收购整合与实施进一步扩张计划提供了强有力的资金支持，从而大大加快青岛啤酒从一个国有大型企业向国际化大型现代企业转变的步伐。正如青岛啤酒董事长李桂荣所说：“国际化是惟一出路，青岛啤酒发展战略当务之急是从竞争到竞合，走战略联盟之路。与AB公司合作，其重要性在于战略意义，可以使青岛啤酒迅速成为一个国际化公司。”
股权转让之后，青岛市国有资产管理办公窒仍是青岛啤酒的第一大股东，并在该债券全部转换成股权后持有青岛啤酒30.56％的股权。A—B公司拥有青岛啤酒超出20％的股权的表决权将通过表决权信托的方式授予青岛市国资委行使。A—B公司将按股权比例获得在青岛啤酒的董事会及其专门委员会、监事会中的代表席位。
A—B公司作为目前全球第一大啤酒制造商、世界销量第一的啤酒品牌——百威品牌的拥有者，在啤酒行业有着举足轻重的地位。根据美国上市公司2001年年报，2001年是美国米勒、COOR’S等啤酒制造商集体挫败的一年，但A—B在美国的销售业绩依然增长了1.2％，达到了9950万桶；再加上科罗娜等在内的进口啤酒业务，A—B公司2001年的纯利高达19亿美元。目前公司产品在10个国家由当地酿造并行销世界80多个国家，拥有美国市场50％的市场份额。
其实，两者早就有联合的意图：上个世纪90年代初，百威曾与青啤就深层次合作问题进行过谈判，但由于百威坚持要求控股，这有违当时的政策，最后只好作罢。现在形势有所变化：国家有关部门近日公开表示外资可在某些领域控股国企，这无疑为百威在中国可能展开的并购提供了一个相对宽松的环境。
而与此同时，青岛啤酒的高层领导，也表示出了寻找国际资本合作的急切意愿。青啤近年来充分发挥自己的品牌、技术、人才等优势，在国内市场进行了一系列的收购兼并，目前在全国17个省市已拥有48个啤酒生产厂，2001年公司啤酒产销量已达251万吨，国内啤酒市场份额占1l％，实现销售收入6.3亿美元。
但事实上，青啤并购活动为其带来的财务压力与日俱增。由于要全力增加并购活动以实现规模经济和抢占地盘，许多收购活动已经演变成了为收购而收购。而且，公司对负债的依赖一直很高，负债额均高于40亿元。更值得密切关注的是，其债务结构的变化：2000年负债额42.6亿元，流动负债占总负债的8l％，而2001年负债额46亿元，流动负债所占的比例已升至93％，这表明其一年内到期的债务非常高，负债结构不合理的风险在加大。可怕的是，公司近几年的净资产收益率1999年至2001年分别为4.16％、4.26％和3.47％，已经失去在证券市场上的再融资功能。显然，不断并购导致利息支出大增，财务压力也由此加重。与该公司巨大的短期债务偿还压力形成明显的对比是，其2001年现金及现金等价物的增加额为1.7亿元（2000年为1.8亿元），已显示青啤的总体造血机能明显不足。
更让市场担心的是，在青啤2001年1.02亿元的利润构成中，主业所创造的利润仅0.23亿元，而另外的78％则来源于补贴收人，这个数字比2000年高出了12%。这表明其主业一直不是其利润的主要来源，主业对利润的贡献率处于下降趋势。公司2001年净利润的1.02亿元，而产量尚不足其’70％的燕京啤酒净利润却高达2.85亿元。因此，青啤目前的困局令这个背负着庞大躯壳的啤酒巨人显得力不从心，于是寻求与国外资本的战略合作，才能在与燕京和华润的对抗中稳住阵脚。
对于此次与A—B公司的资本合作，青啤公司董事长李桂荣说，与A—B公司结成战略联盟，双方将形成优势互补、强强联合的局面，通过资本的纽带，实现管理、技术、人才等方面资源的共享，从而提升青啤的管理和赢利水平及核心竞争力。A—B公司带来的先进市场管理、公司治理模式、生产技术、资金等资源将使青岛啤酒的核心竞争力和盈利能力大为提高；而青啤占有中国啤酒市场12.8％的份额，在中国市场拥有的生产基地、销售网络及成功的企业运作经验，也可以使A—B公司分享中国经济和啤酒市场高速增长的成果。
引进“洋资本”，带来了“洋高管”，那就得要推行管理的“洋观念”。A—B公司的进人为青岛啤酒带来了很多意想不到的效果。“检查设备的梯子为什么竖立在车间？”青啤人不明白，这“洋人”怎么问了这么个问题，梯子不就是这么放吗？“洋人”以为青啤人没有听清楚，建议“将梯子挂到墙壁上，既安全又扩大空间”。“对呀，多少年来，我们怎么没有想到。”令他们没有想到的还有许多，建议将所有阀门、开关、控制节点编上号，便于查找问题……现在从采购到制造到流通，每个环节都和AB公司进行交流，使得青啤系统标准逐渐和国际化大公司靠拢。
口味一致性是青啤和AB公司的第一个交流项目。对啤酒行业来说，最难解决的是啤酒的“口味一致性”。AB公司共有12家生产厂，所生产的啤酒口味都一样。
“原来我们只是认为消费者说好喝就行，哪里还想到口味一致。别说我们青啤的48家生产厂达到口味一一致，就是…家厂里罐装和瓶装的啤酒口味也不一样，不同时间装的不一样……”为了达到口味的一致性，各生产厂按照“洋高管”提出的“关键工序控制点回顾”法，在车间与操作工一起，对生产工序上的每一个控制点观察、摸索、讨论、记录。集团公司决心已定，按国际化管理法操作，一年不行两年，两年不行三年，最后一定实现口味一致。
变化最大的是“数字化”管理。据副总裁姜宏介绍，“上岗有竞争，在位有考核，任职有评价，淘汰没商量”已经成为青岛啤酒独具特色的人力资源管理流程，青啤一位子公司的总经理因“一评二考”（即群众评议占15％，业绩考核占70％和组织考核占15%）不达标，只好到业务部门当一般管理人员。青啤不仅在用人机制上实现了数字化，在分配机制、运营机制等方面都进行了变革，自2001年开始变革到2004年，公司新建和优化了148项制度，对170个管理流程进行了重新审计和优化，新建和优化了24项管理机制。目前，公司基本上从“人治”进人了制度管理的轨道。
【感悟中华商魂】
青岛啤酒作为国内啤酒行业的老字号，在其百余年的发展中曾经独占鳌头，傲视群雄。但是，在目前竞争日益激烈的市场环境中，任何企业都不能独善其身，青啤也不例外。怎样才能在利润日渐微薄的饮料行业保持发展，立于不败之地？这是青啤必须面对的重大问题。青啤的决策者们最终选择了“战略联盟”这一行之有效的方式。
目前，全球经济一体化速度不断加快，全球经济一体化最重要的发展趋势是在企业或合作组织网络之间的跨国联盟的迅速增长。企业可以通过战略性跨国联盟来实现自己的经营目标，架起进入国际市场的桥梁。战略性跨国联盟可以获得进入国际市场的渠道，将联盟企业与已有良好信誉和资源的公司结合起来，增强企业的市场进入机会，为企业产品研究开发能力提供支持，使企业由单一产品提供商向系列产品提供商转变。
百威啤酒有自己的跨国经营方式和渠道，青啤与它联盟，就等于乘上了国际化的快车，可以借助大企业的实力实现共同发展。青啤建立与百威的战略联盟，募集到巨额资金，一方面为其收购与扩张计划提供了资金支持，另一方面通过引进国外先进管理经验和技术，加速了青啤向国际大企业转轨的步伐。因此对于目前国内竞争激烈的行业来说，进行横向和纵向联合，从“竞争”到“竞合”，建立战略联盟是必须作出的选择。