为了应对这场寒流，华为选择了逆势扩张。公司一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，另一方面大规模招聘人才（全年共招聘5000人），在研发上向高端路由器和无线通信网络领域发起冲击，以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，进而弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展。
这种逆势扩张，比华为前13年国内电信迅猛发展时期的扩张，更加残酷，需要增加投入才可能保住原有份额，于是对现金流的把握变得异常重要。为了给过冬提前准备一件厚厚的“棉袄”，2001年5月，华为与爱默生电气公司签下协议，将华为电气以65亿人民币的价格卖给对方。任正非在2002年的讲话中透露了出卖安圣的真相：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的这个棉袄够我们穿两年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
但是，市场比华为想像的还要严峻：2001年的计划销售额是370亿一380亿，但年初就下调了11O亿一120亿。全年完成销售额255亿元，基本完成了计划。但是到了2002年5月，国内销售下滑了17％，尽管海外上升了210％，5月底之前共完成了100多亿的销售，但是全年下来并没有实现财务“一定要完成300亿销售”的目标，而是230亿元，首次出现了负增长，其中，海外业务营收为5.5亿美元，也低于先前预计的6.7亿美元，，虽然出现了暂时的困难，但由于华为早有准备，因此并没有像别的企业那样一蹶不振，在经历厂01、02年的下跌以后，到03年，华为注重研发和开拓海外市场的努力获得了回报，特别是海外市场的开拓，使得华为在国内市场迟迟不能复苏的情况下，重新活跃起来，并且借助于海外3G业务的发展，为国内3G业务的开展锻炼了队伍，打下了基础，不仅成功的度过了这场寒冷的冬天，而且积蓄了力量，为即将到来的春天做好了准备。
任正非：《华为的冬天》原文摘录：
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会到破产的地步，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。
【感悟中华商魂】
比尔·盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机。
海尔张瑞敏所信奉的人生哲学则是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。这两种理念如出一辙，让我们认识到市场竞争是残酷的，竞争和变化是常态，任何企业都不可能完全脱离生存危机，因此企业必须认清自己在市场中的地位，居安思危，才能不断寻找到生机，才能不断前行，不断发展壮大。
同自然界的季节更替一样，企业的发展也不以人的意志为转移，企业生存与发展受制于其内在的规律性，虽然由于认知能力的局限性，我们尚无法对这些主宰企业生死存亡的规律作出清晰的描述。但纵观企业的发展史，我们所熟悉的企业和不熟悉的企业，成功的企业和不成功的企业，其兴盛和衰败，生存和发展，都直接昭示着这一规律的存在和力量。
任正非这种对行业发展规律和趋势的分析和警觉，这种居安思危的意识，使华为成功的避开了网络泡沫破灭带来的萧条，并且借此机会一跃成为国际知名厂商；事实证明，无论是调整企业的市场策略，还是出售华为电气给爱默生换取了60亿的现金，都为顺利的渡过电信业的冬天做足了准备。
邵逸夫：及时转型避低潮
邵逸夫，香港著名的实业家，闻名于世的“香港电影大王”，在其一生中，他的邵氏电影公司拍摄了一系列的脍炙人口的电影，在华人社会有着广泛的影响，但是，邵氏影业度过了60～70年代的黄金时期后，自然地迎来了80年代的相对惨淡时期。这一时期，地产价格的飞速暴涨，使不少的影院相继垮台，而明星效应的扩大，使得每位名角出台动辄二三百万元，这样电影业就变成了投资大、利润小的难以经营的行业。
同时，随着电视走进千家万户，人们再走出’去到戏院看电影的次数也就越来越少。再加上邵氏影城的那些“风月片”、”武侠片”看多了没有什么新鲜感，就使得邵氏影业的观众大为减少。这种惨况，邵逸夫看在眼里，急在心里。他毕竟经过大风大浪的考验，决不会就此罢休。当年由于上海的被围攻而辗转南洋，远涉欧美，这些困难尚且不足挂齿，现在这些小麻烦算得了什么！
于是邵逸夫决定向电视业进军。这次选择，正如当年选择香港一样，被人们称为是“目光如炬之举”。当时，香港政府向社会公开招标竞投香港无线电视广播经营权，邵逸夫经过详细的分析，毅然与几位投资者合作，一举夺标，闯进了香港的电视广播领域。1967年底，香港无线电视正式开播，邵逸夫也就从此成为“香港电视广播有限公司”即“香港无线电台”的董事。
当时无线电视的唯一竞争对手是邱德根的“亚洲电视”。两家公司并驾齐驱，难分伯仲。然而，这种“平分秋色”的局面并不长久。1980年，邵逸夫出任无线电视台董事局主席，而邵逸夫本身又是“邵氏兄弟有限公司”董事局主席。这样，邵逸夫就身兼影、视两大主席，可谓大权在握，如鱼得水，邵逸夫迎来了事业的又一高峰。
他把“邵氏影城”的明星和香港演艺界的其他精英网罗在门下，荟萃于无线电视台。一时间，无线电视台制作的高水平、高质量的电视剧纷纷出笼，尤其是每晚黄金时间播出的《欢乐今宵》，更以其丰富多彩、生动活泼的内容得到了广大观众的欢迎和好评。十多年来，无线电视台一直以8：2或7：3的收视率比例压倒亚洲电视，雄视整个港岛。
邵逸夫把经营电影的手法再次运用到了电视业。尤其是他把电影明星放进了电视，进人了荧屏，更为吸引观众。然而，电视业在逐渐推广和普及的同时，竞争也格外激烈起来。
实际上，这次转型并不是邵逸夫第一次“目光如炬之举”，之前在电影行业内部，他也能根据市场形势和观众口味的变化，及时调整电影的类型，通过这种主动的转型，能有效地避免单一类型电影的风险，并且能领风气之潮流，获取丰厚的利润。
1955年，邵逸夫开风气之先，将电影事业的大本营放在了香港，为自己的电影事业奠定了坚实的基础。他在香港九成清水湾建成“邵氏影城”，这块由他20年前以每平方公尺45分从英国政府手时购得的46英亩荒地，现已“开垦”成为世界最大的中文影城，城内除了宏大的行政大楼和多座片厂外，还建有一条古装街，两旁尽是多式仿古建筑。影城年产影片50部，约占香港每年拍片总数的一年。正是建设了这个电影基地，使得邵逸夫成就了“电影大王”的事业。
1959年，邵氏兄弟（香港）有限公司成立。邵逸夫不惜重金，先后拍摄了《红楼梦》、《梁山伯与祝英台》等巨片，在世界影坛崭露头角。与此同时，邵氏兄弟在香港、新加坡推出“每月一院”计划，致力于组建放映国产片的影院网。短短几年，邵氏在东南亚的影院增至130余家。
到了1966年，他觉察到，黄梅调影片已泛滥成灾，于是大胆起用影评人出身的张彻，执导新派武侠片《独臂刀》，结果大爆冷门，上映一周的票房突破100万元，刷新了香港电影史上的票房记录，并掀起了新的武侠片的狂潮。
1971年，邵逸夫将邵氏史弟（香港）有限公司上市，面值两元的股票，以六元的价格，升四元让公众认购。1972年、1973年香港掀起股票狂潮，邵氏股价上升至33元，1973年股崩之前，邵氏更是大送红股，这一段，邵氏大赚特赚了一笔。
随后，邵逸夫用所赚之钱，大量购买地皮，并购入香港电影的股份，将公司业务多元化。目前，单是邵氏片场，已拥有面积80万平方英尺的土地，随着地产价格的飞升，令邵逸夫跃居香港十大富翁之列。据香港《明报》估算，邵氏资产目前已逾百亿港元。
“邵逸夫先生身兼邵氏兄弟（香港）有限公司与香港电视（无线）有限公司两大影视企业之主席，一贯以发扬中华文化为宗旨，他从事电影事业五十多年来，摄制之电影数以千计，对中华电影有莫大之贡献。”
【感悟中华商魂】
邵逸夫在经营电影事业的过程中，很注意随着观众口味的变化来及时调整企业的经营方向，从而避免被观众和市场抛弃，这种未雨绸缪的经营作风，也是他能不断发展壮大的重要因素。其实任何企业家都应该这样，在变化之前做到未雨绸缪，积极地预测和应对变化，这样企业才会不断地走向卓越，青春长驻。相反故步自封，则很有可能在市场竞争的环境下夭折。
每一个企业都希望成为百年老店但不是任何企业都能够长期生存下来的，原因很简单，市场的容量在一定时期是有限的，为争夺有限的生存空间，竞争是不可避免的，有竞争就必然有淘汰。因此企业在经营过程中，必须不断地适应社会经济的发展，适应市场和客户的变化，适应企业经营管理规律与发展趋势，适应竞争对手的变化。这里的适应，就是变化，就是变革。企业如果不能做出这种适应，或者固守以往的成功模式，结果必然走向失败，从而使企业走向没落。
春兰：顺境中思安危
1994年，位于江苏小城泰州的春兰空调战胜广东的华宝空调，跃居行业第一。据其老总陶建幸回忆，当时春兰空调最高时1年赚了18—20个亿。十年奋、斗，令人刮目相看的春兰集团终于坐上了中国空调业龙头老大的宝座，并且成为世界七大空调生产基地之一，经济效益在国内同行业中名列前茅。