渴望获得欣赏是人的天性。管理者不妨通过欣赏下属，认可下属的优点，肯定下属的表现，来激励下属。但是要记住一点，不能因为欣赏下属而降低对下属的要求，在欣赏下属的同时，继续对下属提出高标准的工作要求，不仅是对自己的管理工作负责，也是对下属的成长负责。
不少管理者认为，欣赏下属就意味着不断地表扬下属，哪怕下属表现得不够好，也要多表扬，少批评。这就意味着不能给下属太高的标准，否则，下属达不到标准，管理者怎么表扬他们呢？其实这种认识是错误的，因为高标准、严要求与欣赏下属并不对立。
高标准、严要求，是针对工作而言的，欣赏针对的是下属，即使下属表现达不到高标准、严要求，管理者也可以通过欣赏来激励下属。在欣赏下属时，管理者要表达对下属的信任和期望，这会激发下属进取的动力，促使下属变得更出色。同时，还应鼓励下属把高标准、严要求当做一种自我要求，当成一种做事态度，并养成高质量完成任务的习惯。
有些管理者对下属要求不高、给下属定的标准不严或是标准不具体，没法衡量下属的表现，这是极度不负责任、极度不作为的表现。身为管理者，你一定要意识到：对下属高标准、严要求，不仅是为下属好，也是为公司好。
为了让下属明白你的苦衷，你不妨把这其中的道理讲给下属听：“要求你们的工作达到高标准，可以提高工作质量，提高企业的效益。企业赚钱了，你们的工资自然会水涨船高。对你们提出高标准、严要求，还可以锻炼你们的工作能力，使你们越来越出色，这对你们的职业发展是十分有益的。”
为了让高标准、严要求促进员工更好地工作，你可以在给下属安排工作时，提出一个达成标准，提出一个期望。这样下属就知道要把工作做成什么样才是合格的。这个标准最好是具体、可量化的，而不是笼统、模糊的。这样下属做得好不好，自己心知肚明。当他们没有达到标准时，会产生惭愧感，会激励自己下次努力提高自己；当他们达到了标准时，他们会获得成就感，这会激励他们继续努力。
在产品同质化的今天，凡事都要有严格的标准和要求，才能把事情做到完美，生产出优质的产品，让企业保持竞争力。在给下属提出高标准的时候，无论下属是否达到了标准，欣赏都是不可或缺的，都是下属最渴望的激励。
美国心理学家威廉·詹姆士说过：“人类本质里最深远的驱动力是，希望自己具有重要性；人类本质中最殷切的需求是，渴望得到他人的肯定。”激励下属的一个极为重要的法则是：满足下属渴望被肯定的心理需求，让下属小小的虚荣心得到满足，这样下属会感到自己很重要，感到自己很有价值，从而更加积极地投入到工作中去。
满足下属虚荣心的办法有很多，下面我们就来简单介绍几种：
（1）经常与下属沟通。
哪位管理者不重视与下属沟通，不认为沟通是一种激励下属的策略，那就大错特错了。作为下属，没有人希望被上司呼来喝去，没有人希望被动地执行上司的命令。他们希望的是得到上司的关注和重视，比如，上司经常与他交流工作，与他谈心，与他商量解决问题的对策，这会使下属产生一种心理：原来我在上司心目中蛮重要的，上司没有忽视我！这样下属的积极性就会得到激发。
（2）经常给下属表扬。
从来没有人会拒绝上司的表扬，哪怕这个下属非常优秀，他同样不会嫌上司的表扬多了。表扬对员工来说，意味着认可、欣赏，会让员工感到自己的价值感。管理者可以在会议上点名表扬某个表现出色的员工，可以从员工身边走过时，随口说道：“你提交上来的报告写得很不错。”还可以拍拍员工的肩膀，用微笑的眼神传递肯定。一句由衷的赞扬，可以让员工整天精神饱满。
（3）瞄准员工的需求。
员工由于性别、年轻、喜好、知识结构不尽相同，在满足员工虚荣心时，也要有针对性。对于刚毕业的年轻员工，你给她产假，给他住房补贴之类的激励，意义似乎不大，因为他们暂时还不是很需要。但如果你奖励给他们健身卡、组织公司旅游活动，投其所好地满足他们的需求，他们会特别受激励。
再比如，对于爱打篮球的员工来说，如果你花时间观看他的篮球比赛，会让他感觉很有面子。对于爱好香水的女下属，如果你出差回来，送给她一瓶香水，她一定会欢欣鼓舞。所以说，最有效的激励一定是令员工感到惊喜的，是令员工感动的。
（4）不断推出新招法。
对于很多年轻人来说，传统的激励方式已经失去了诱惑力。要想让激励取得事半功倍的效果，管理者还需花心思出新招。在这里，和大家分享几个看似平常，但却很能满足下属虚荣心的激励措施。
奖励卡片：给员工一张漂亮的卡片，上面写上你对他说的话。这是21世纪最伟大的CEO之一杰克韦尔奇惯用的招法，员工可以把你送给他的卡片摆在办公桌上，也可以贴到工作间，每次不经意看见这个卡片时，员工都会获得一种激励。
积分奖励卡：对于表现出色的员工，可以给他们适当的分值。同时，事先设置好不同分值可换购的礼品。比如，200个积分可以兑换3天假期；150个积分，可以兑换一瓶香水或MP3；100个积分可以兑换一个领带或一个鼠标；50个积分，可以兑换一个钥匙包、名片夹等。至于具体怎么设置奖品，怎么给予员工积分，你可以和其他管理者一起商量，制定一个比较公平的积分兑奖制度。这样你就可以针对下属的工作表现，给下属积分，只要积分够兑现奖品，只要员工愿意兑换，就可以随时兑换。
超市大搬家：公司可以指定一家超市，在规定的时间内，比如，1分钟，让受到表扬的员工随便拿自己喜欢的商品。不管拿到什么，由公司来买单。这种激励会让员工感觉很刺激，谁不希望参与进来呢？
满足下属的虚荣心，就意味着尊重了下属的心理需求，这对下属来说是无比重要的激励。身为管理者，要理解下属的虚荣心，有点小虚荣是正常的，你正好可以利用下属的虚荣心，达到激励下属进步的目的。
有钱能使鬼推磨，金钱在激励下属时有着十分重要的作用，但它并不是唯一的激励方式。员工对金钱和物质有强烈的需求，但仍然非常需要精神激励。金钱激励可以给员工注入一时的动力，精神激励却能引发员工持久的工作热情。
曾经有一段时间，美国巡洋舰上水兵流失率居高不下。经过统计发现，导致水兵流失的原因有很多，薪资原因只在这些原因中排第四位。大多数水兵要求提前退役，主要原因是觉得没有受到尊重；其次，他们觉得没有机会参与到整个组织的生活和决策中去；再者，他们提出的意见没有得到管理者的重视。
通过这个例子，我们可以感受到一点：如果员工感受到了管理者的重视和关心，有机会参与到公司的决策中，提出的意见得到了上司的重视，那么员工将会乐意为企业奉献，甚至会倾尽所有去完成所接受的任务。
作为企业管理者，一定要认识到：最大的财富就是员工，企业的成功取决于如何让员工竭尽全力地发挥自己的价值。所有的员工，都是富有社会角色的人，而不是没有情感的工作机器。他们有情感，有需求，他们对工作有自己的感知，对价值有自己的理解，对企业有自己的期盼。如果员工喜欢在你的公司工作，就会乐意倾囊相助。因此，在重视金钱和物质激励的同时，还要重视给员工精神激励。
事实上，很多时候员工对企业的要求并不高，他们所需要的精神激励不过是希望得到应有的公平和尊重，他们希望管理者把他们当成得力帮手来对待，而不只是被使唤的下人。身为管理者，一定要注意从细节上对员工表达尊重和重视。比如，当员工汇报工作时，请记得耐心倾听；当员工提出自己的创意时，一定要做出反馈；当员工完成工作时，请记得简单点评，尤其要对员工的付出予以肯定和认可。
在平时的工作中，遇到问题时多找员工商量对策，通过集思广益的办法制定最佳的解决问题的办法。有时候，也许员工的意见和建议并不可取，你最终不会采纳他们的意见，但请不要打击、否定他们谏言的积极性。而且最好说明，为什么不采纳他们的意见和建议，这也是表达对员工重视的一种方式。
金钱不是万能的，除了给员工金钱激励之外，管理者还应重视金钱激励以外的激励，尤其是精神激励，这对员工十分重要。它就像氧气对我们生存的重要性一样。没有精神激励的企业，也许一时不会出现什么问题，但时间一长，早晚会人心离散，导致企业失去凝聚力和竞争力。
不少管理者在上任之前，曾经就是公司里的“劳模”，因为工作积极，业绩突出，凡事冲锋在前，深得领导的欢心，所以很自然地被提拔到管理的职位上。当了管理者之后，他们依然很勤奋，还像以前那样，凡事带头干，为员工起到了很好的榜样作用。
然而，身为管理者，只知道埋头苦干是不行的，还要学会带领整个团队去干事。真正优秀的管理者，既能自己做好表率，又能发挥领导作用，激励下属成为劳模，带领整个团队取得良好的业绩。这样才能让团队发挥出“11>；2”的效应。
赵虎因业绩突出，被升成销售部的经理。上任后，他下定决心不让领导失望，一心想要让自己表现更出色。每天他早早地来到公司，经常加班到深夜，有时候周末放弃休息，去跑客户。可奇怪的是，第一个月结束时，销售部的业绩不升反降。赵虎十分不解，他认为自己应该还要更加努力。可连续几个月下来，销售部的业绩始终没有起色，倒是他自己累趴下了，在医院躺了一个月。
在这个月，公司让李飞代替赵虎，负责销售部的管理工作。李飞上任后，完全不像赵虎那样努力，他只是将每件事都安排得井井有条，让每个员工有效地完成自己的销售任务。在月底的总结会上，销售部门的业绩是赵虎管理销售部时的两倍。
赵虎出院后得知这一情况，虚心地找李飞请教。李飞说：“做管理和做员工是不一样的，做管理要学会用人，学会激励下属，让每个下属发挥最大的潜能，创造更多的业绩。如果凡事自己一个人干，把自己变成劳模也无法提高整个团队的业绩。”
由于李飞的出色领导，公司决定让李飞继续担任销售部的经理。赵虎也认识到了自己的不足，表示自己没有任何异议。
管理下属和自己做下属不是一回事，自己做下属时，只需要按照上司的要求，做好自己的本职工作。而做管理时，考虑的不仅是自己的本职工作，还要为每一位下属安排工作，怎样给下属定目标？怎样激励下属？怎样指导下属工作？等等，都是一门博大精深的学问。管理者要把时间和精力花在这些方面，而不是花在具体的执行上。
出色的管理者，不是当下属在与客户谈判时，自己冲上去，替下属谈判。当下属在做文案时，他拿过文案，替下属做，这不叫管理，而是越俎代庖。真正的管理是扮演指挥家的角色，指导各个下属做相应的工作，而不是和下属争做劳模，与下属比赛看谁干的事情多。