“在参加这个训练班几次课之后，我就深深地掌握了我所犯的错误。我请求召开另一次会议。而在这一次会议之中，我请他们说出问题究竟出在什么地方。我们讨论每个要点，并请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。等到会议结束的时候，实际上也就等于是我的办法提出来，而他们却热烈地接受这个办法。
“我如今深信，假如他率直地指出某一个人不对，不仅得不到好的效果，并且还会造成很大的损害。你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并会使自己成为不受欢迎的人。”
纽约自由街——四号的麦哈尼，仅仅经销石油业者使用的特殊工具。他接受了长岛一位重要主顾的一批订单。蓝图呈上去，获得了标准，工具开始制造了。接着，一件不幸的事情发生了。那位买主和朋友们谈起这件事。他们都警告他，他已犯了一个大错。他被骗了，全部都错了。太宽了，太短了，太这个，太那个。他的朋友们把他说得发火了。他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓决不接受已经开始制造的那一批器材。
“我认真地查验过了，我方的确无误。”麦哈尼事后说，“我知道他和他的朋友们都不知所云。可是我觉得，假如这么告诉他，将很危险。我到长岛去见他，一走进他的办公室，他立刻跳起来，朝我一个箭步走过来，话说得很快。他激动得很，一面说一面挥舞着拳头。他指责我和我的器材。终止的时候他还说：‘好吧，你如今要怎么办？’”
“我特别心平气和地告诉他，我愿意照他的任何意思去办。‘你是出钱买东西的人，’我说，‘你当然应当得到适合你用的东西。可是总得有人负责才行。假如你认为自己是对的，请给我一幅制造蓝图，即使旧案已经花了两千块钱，但我们愿意负担这笔损失。为了使你满意，我们宁可牺牲两千块钱。但是，我得先提醒你，假如我们照你坚持的做法，你必须负起这个责任。但假如你放手让我们照原定计划进行——我相信原计划才是对的——那我们可向你保证绝对负责。’”
“他此刻平静下来了，最终说：‘好吧，照计划进行，但若是错了，上天保佑你吧。’”
“结论没有错，因此他答应我，本季度还要向我订两批相似的货。
“当那位主顾侮辱我，在我面前挥舞拳头、说我外行的时候，我真的需要最高度的自制力才不会和他争论，以维护自己。这确实需要极度的自制，但结果很值得。如果我说他错了开始争辩起来，很可能要打一场官司，感情破裂，损失一笔钱，失去一位重要的主顾。确实，我深信指出别人错了，是划不来的。”
我们举另一个例子——我举的这些例子，同样发生在其他很多人身上。克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员。他承认，许多年来，他总是明白指出那些脾气大的木材检验人员的错误。他也赢得了辩论，但是一点好处也没有。“由于那些检验员”，克洛里说，“和棒球裁判一样。一旦裁决下去，绝不肯更改。”
克洛里看出，他虽在口舌上获胜，却使公司的利益受到了损失。于是，在我班上上课的时候，他决定变换技巧，不再抬杠了。以下是他在班上的报告：
有一天早上，我办公室的电话响了。一位焦躁愤怒的主顾在电话那头抱怨我们运去的一车木材全部不合乎他们的规格。他的公司已经下令停止卸货，请我们立即安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一车之后，他们的木材检验员报告说，百分之五十五不合规格。在这种情形下，他们拒绝接受。
我立即动身到对方的工厂去。途中，我一直在寻找一个解决问题的最佳办法。通常，在那种情形下，我会以我的工作经验和知识、引用木材等级规则来说服他的检验员，那批木材超出了标准。但是，我又想，还是把课堂上学到的做人处世原则运用一番试试。
我到了工厂，发觉购料主任和检验员闷闷不乐，一副等着抬杠吵架的姿态。我们走到卸货的卡车，我要求他们继续卸货，让我看看情形怎样。我请检验员继续把不合规格的木料挑出来，把合格的放到另一边。
看着他工作了一会儿，我才了解，原来他的检查太严格，而且也把检验规则弄拧了。那批木料是白松，虽然我了解那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，经验也不多。白松碰巧是我最内行的，但我对检验员评定白松等级的方式提出反对意见吗？绝对不能。我继续观看，慢慢地开始问他某些木料不合标准的理由何在。我一点也没有暗示他检查错了。我强调，我请教他，只是希望以后送货时，能确切满足他们公司的要求。
以一种特别友好而合作的语气请教他，并且坚持要他把不满意的部分挑出来。这使他愉快起来，于是我们之间的剑拔弩张情绪开始松弛消散了。偶尔我小心地提几句，让他自己觉得有些不能接受的木料大概是合乎规格的，也使他觉得他们的价格只能要求这种货色。但是，我特别小心，不让他认为我有意为难他。
逐渐的，他的整个态度改变了。最后他坦白承认，他对白松木的经验不多，并且问我从车上搬下来的白松板的问题。我就对他解释为什么那些松板都合乎检验规格，而且仍然坚持假如他还认为不合用，我们绝不要求他收货。他终于到了每挑出一块不合用的木材，就有罪恶感的地步。最后他看出，错误是在于他们自己没有指明他们所需要的是多好的等级。
最后的结论是，在我走了之后，他重新把卸下的木料检验一遍，全部接受，因此我们收到一张全额支票。
单以这件事来说，运用一点小技巧，以及尽量遏止自己点出别人的错误，就可能使我们公司在实质上减少一大笔现金的损失，而我们所获得的亲密关系，则非金钱所能衡量的。
有人问和平运动者马丁·路德·金，为何这样崇拜美国当时官阶最高的黑人军官但尼尔·詹姆士将军，金博士回答说：“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据我自己的原则。”
同样的，在美国南北战争的时候，罗勃·李将军有一次在南部邦联总统杰佛生·戴维斯跟前，以极为赞誉的语气谈到他属下的一位军官。在场的另一位军官非常惊讶。“将军，”他说，“你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，可是你的死敌呀。他一有机会就会恶毒地攻击你。”“是的，”李将军回答说，“可是总统问的是我对他的看法，并不是问他对我的看法。”
在这一章我并没有讲什么新观念。近两千年以前，耶稣说过：“尽快同意反对你的人。”
在耶稣出生的两千年前，埃及阿克图国王给予他儿子一些精明的忠告。今天我们非常需要这项忠告。四千年前的一天下午，阿克图国王在酒宴中说：“圆滑一点。它可使你予求予取。”
换句话说，不要跟你的顾客、丈夫，或对手争辩。不要说他错了，也不要刺激他，而要运用一点外交手腕。
于是，假如你要使别人同意你，规则的第三条是：
“尊重别人的意见。不要指责对方错了。”
§§§第四节让他人面临挑战
光用薪水是留不下好员工的。工作本身的竞争以及自我表现的机会，才是每个成功者所喜欢的。
有一次，查尔斯·史考伯手下的一名工厂经理来向他请教，由于他的员工一直无法完成他们份内的工作。
“像你如此能干的人，”史考伯问，“怎么会无法使工厂员工发挥工作效率？”
“我不了解。”那人回答，“我向那些人说尽好话，我在后面推他们一把，我又发誓又诅咒的，我也曾恐吓要把他们开除。但一点效果也没有。他们还是没法达到预定的生产目标。”
当时日班已经结束，夜班正要开始。
“给我一根粉笔。”史考伯说。然后，他转身面对最临近他的一名工人，问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“六部。”
史考伯没说一句话，在地板上用粉笔写下一个很大的阿拉伯数字“6”，然后走开。
夜班工人来到时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了。”那位日班工人说，“他问我们生产了几部暖气机，我们说六部，他就把它写在地板上。”
次日早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已将“6”擦掉，写上一个很大的“7”。
日班工人早上来上工时，当然看到了那个很大的“7”字。原来夜班工人以为他们比日班工人强，是吗？好吧，他们妻向夜班工人还以颜色。他们热烈地加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的“10”字。情况明显逐渐好转。
没多久，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂制造出更多的产品。
原因何在？
让史考伯用他自己的话来说明。“要使工作能圆满完成，”史考伯说，“就必须激起竟争意识。我指的并不是赚钱的卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。”
超越他人的欲望！挑战！挑衅！是振奋人们精神的一项绝对可靠的办法。
假如没有人向他挑战，提奥多·罗斯福大概就不会成为美国总统。当时，这位义勇骑兵队成员刚从古巴回国，并被选举出来竟选纽约州州长。最后，反对党发现他不再是该州的合法居民；罗斯福被吓坏了，想退出竟选。但这时，托马斯·科力尔·普列特提出挑战。他突然转身面对罗斯福，大声叫起来：“圣璜山的这位英雄，难道仅是一名懦夫？”
因此罗斯福留下来接受挑战——其余的全是历史了。这项挑战不仅改变了他的一生，而且对于美国历史也有确实的影响。
“每个人都有所畏惧，但是勇敢的人把他们的畏惧放在一边而勇往直前，结果有时通往死亡，可是总是通向胜利。”这是古代希腊帝王的侍卫的誓言。什么东西还比克服困难的机会所能提供的更具挑战性？
查尔斯·史考伯深知挑战的效力。普列特和艾尔·史密斯也了解这一点。
艾尔·史密斯在担任纽约州州长的时候，就使用过这个方法。辛辛监狱，西方最恶名昭彰的一座监狱，一名管理人出缺了。那座监狱丑闻满天飞——丑闻以及一些恶毒的谣言。史密斯需要一个强者来管理辛辛监狱——一个铁腕人物。可是，找谁呢？他派人把新汉普顿的刘易斯·路易士请来。
当刘易斯站在他面前的时候，他高兴地说：“你去主持辛辛监狱，怎样？他们那儿需要一个有经验的人。”
刘易斯·路易士特别为难。他深知辛辛监狱的危险。这是一项政治性的职位，是政治奇想中的攻击目标。典狱长走马灯似地更换——其中有一个只干了三个星期。他确须考虑他的前途。这是否值得冒险？
史密斯看到他犹豫不决，因此往椅背上一靠，露出笑容。“年轻人，”他说，“我不责备你吓成这样子。这不是个容易对付的地方，它需要一个大人物到那边去坐镇。”
史密斯提出了挑战，不是吗？刘易斯很高兴去担任一个需要大人物坐镇的职位。
因此他去了，并且待了下来。他一直没有离开，成了当代最杰出的典狱长。他的著作，《辛辛二万年》，卖了数十万册。他曾在电台里广播，他的监狱生活的故事也被改编成十几部电影。而他对罪犯很“人性化”，在监狱改革上带来了奇迹式的转变。
哈维·怀尔史东，伟大的火石轮胎及橡胶公司的创始人，他说：“我发现，光用薪水是留不下好员工的。我以为，是工作本身的竟争……”
伟大的行为科学家之一弗瑞德瑞克·侯兹柏也同意这种说法。他深入研究了好几千名从工人到高级经理的工作态度。你以为他所发现的激励工作的最大因素是什么？工作上具有刺激性？钞票？良好的工作环境？福利？不是，全都不是。激励人们工作的主要因素之一是工作本身。假如工作令人兴奋和有趣，工作的人就会渴望去做，而且努力把工作做好。
这就是每个成功的人所挚爱的：竟争和自我表现的机会，证明他自己的价值、超越、获胜的机会。就是这些才促使徒步竟走、吃饼等项比赛的产生和存在。渴望超越别人。渴望有一种重要的感觉。
因此，假如你想使人们——有精神、有勇气的人——接受你的想法，规则的第四条是：
“提出挑战。”
§§§第五节在自愿中获得合作
没有人高兴被迫购买或遵照命令行事。假如你想赢得他人的合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。
你对于自己发现的思想是不是比别人用银盘子盛着交到你手上的那些思想，更有信心呢？假如这样的话，那么，假如你要把自己的意见硬塞人别人的脑子里，岂不是很费劲的作法吗？提出建议，然后让别人自己去想出结论，那样不是更聪明吗？
举个例子来说明：我的一位学生，费城的亚道夫·塞茨先生，忽然发现他必须对一群沮丧、散漫的汽车推销员灌输热忱。他召开了一次销售会议，鼓励他们，希望他们能把从他身上获得的个性告诉他。在他们说出来的时候，他把他们的想法写在黑板上。之后，他说：“我会把你们要求我的这些个性，全部给你们。如今，我要你们告诉我，我有权利从你们那儿得到的东西。”回答来得既快又迅速：忠实、诚实、进取、乐观、团结，天天热诚地工作八小时。有一个人甚至自愿每天工作十四个小时。会议在新的勇气、新的启示中结束，塞茨先生后来向我报告说，销售量上升得非常可观。
“他们等于和我作了一次道义上的交易。”塞茨先生说，“只有我遵守我的条约，他们也就决定遵守他们的。向他们探询他们的希望和愿望，就等于在他们手臂上打了他们最需要的一针。”
没有人高兴觉得他是被强迫购买或遵照命令行事。我们宁肯觉得是出于自愿购买东西，或是按照我们自己的想法来做事。我们很喜欢有人来探询我们的意见、我们的需求。
以尤金·威森的例子来说明吧。他在获知这项真理之前，损失了许多的佣金。威森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室，推销草图。一连三年，威森先生每个礼拜都去拜访纽约一位杰出的服装设计家。“他总是接见我。”威森先生说，“但他也从来不买我的东西。他总是很认真地看看我的草图，然后说：‘不行，威森，我想我们今天谈不拢了。’”
经过一百多次的失败，威森终于了解自己过于墨守成规；因此他下定决心，每个星期拨出一个晚上去研究做人处世的哲学，以及发展新观念，创造新的热忱。
不久，他就急于试试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主的办公室。“假如你愿意的话，希望你帮我一个小忙，”他说，“这是一些尚未完成的草图，能否请你告诉我，我们应该怎样把它们完成，才能对你有所帮助？”
这位买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，威森，然后再回来见我。”
三天以后威森又去了，取得他的某些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思把它们修饰完成。最后呢？全部被接受了。
这是九个月以前的事了。从那时候起，这位买主已订购了很多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威森却净赚了一千六百多元的佣金。“我如今明白，这么多年来，为什么我一直无法和这位买主做成买卖。”威森说，“我以前仅是催促他买下我认为他应当买的东西。而我如今的做法正好完全相反。我鼓励他把他的想法交给我。他如今觉得这些图案是他创造的，的确也是如此。我现在用不着去向他推销。他自动会买。”