MRP是依据市场预测需求和顾客订单的数量制定产品生产计划，然后再根据产品生产进度计划，组成产品库存状况和物料结构表，再使用计算机计算出所需物料的需求时间和需求量各是多少，从而确定物料的加工、订货日程和进度。它是仓储管理比较新的一种实用技术。
10.1 MRP的提出及原理
MRP（Material Requirements Planning）即“物料需求计划”。它是一种物资计划管理模式，存在于制造企业内，根据产品结构层次、物品的从属和数量关系，每个物品都被作为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，各个物品下达计划时间的先后顺序要按提期长短区别。
MRP的提出——相关需求理论
对企业而言，它们的产品需求是具有相关性的。相关性是指对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的关系。在库存理论中，多周转期需求可分为两类：独立需求和相关需求。独立需求指需求变化独立仅涉及该产品，其需求的数量和时间与其他商品无关。一般面向消费市场的产成品库存属于独立需求库存，采用订货点法进行库存控制适用于这类库存物资。根据产品与零部件依存关系推断出来的需求称为相关需求。一般说，制造产成品的原材料或零部件库存属于相关需求库存的范畴。比如汽车企业生产汽车，生产多少辆即产品需求波动受市场影响，而不受其他库存的影响。这类库存问题属于独立需求库存，往往能通过预测进行分析，建立库存模型，如订货点模型来进行有效管理。而生产一辆汽车所需的零部件是没有变化的，比如一辆汽车需四条轮胎，它们之间的关系是确定的，生产100辆汽车就需求400条轮胎，这类库存问题属于相关需求库存问题。用传统的定货点法处理制造过程中的这类相关需求问题有很大的盲目性，会造成大量原材料及在制品库存。具体说有以下几个缺点。
1.盲目性
不了解需求，盲目地维持一定的库存会积压资金。按传统的经济批量（EOQ）订货技术，可以计算出经济订货批量，假定为90件。第一种情况中，第一周仅需30件，若一次订90件，则余下60件还需存放3周，到第四周再消耗30件，余30件，还需存放4周；第二种情况中，90件的订货量在前三周就是多余的库存；第三种情况中，在第二周起剩余的60件被存放9周。由于对需求的数量和时间不进行控制，造成了要靠经常维持库存来保证需要，盲目性造成浪费。
2.加剧需求的不均匀性
均匀的需求是采用订货点方法的条件。但是，在制造过程中形成的需求很少是均匀的：不需要时为零，一旦需要就是一批。采用订货点法则使这种需求的不均匀性加剧了。
从图中可看出，在产品的需求处于不均匀的条件下，订货点方法的采用造成对零部件和原材料的需求不均匀，呈“块状”。与“锯齿状”需求相比，“块状”需求平均库存水平提高了，因而占用的资金更多。
由此可以看出，用传统订货点方法处理独立需求问题时效果较好，处理生产系统内发生的相关需求问题时效果不好。MRP可以精确地确定组件的需求数量与时间，盲目性得到消除，实现了低库存与高服务水平的并存。
3.高库存与低服务水平
不了解需求，只靠维持高库存来提高服务水平，就会造成很大浪费。传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不能并存，服务水平霸占高库存，当服务水平达到95%以上时，再要提高服务水平，则库存量上升很快。从理论上讲，若服务达到100%，则库存量必须趋于无穷大。
MRP的原理
围绕物料转换组织制造资源，实现按需要的准时生产是MRP的目标。它是按反工艺顺序来确定零部件、毛坯直至原材料的需要数量和时间的。现代产品结构十分复杂，所以在短期内手工方法不能确定需要零部件及制造资源的数量和时间。20世纪60年代美国生产管理与计算机专家首先提出MRP，IBM公司首先在计算机上实现了MRP处理。
由主生产进度计划（Master Production Schedule，MPS）、主产品结构文件（Bill of Materials，BOM）和产品库存文件（Product Inventory File，PIF）按次序一个个求出主产品所有零部件的生产时间和生产数量是MRP的基本原理。这个计划MRP叫做物料需求计划。其中，如果企业内部生产零件，需根据各自生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划；如果零部件需要从外部买进，则要根据各自的订货提前期来决定提前发出各自订货的时间、订货数量，形成采购计划。按照这个投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的生产计划，在能够保证产品的交货期的同时，降低原材料的库存，减少占用资金。
输入完毕后，现有库存量、净需求量、计划订货量和计划发出订货量会由系统自动计算出来。
MRP的输出含有三个文件。
1.净需求量
系统需要外界在给定的时间内提供给定的物料数量叫做净需求量。物资资源配置需要回答的问题中这个十分重要。不是所有零部件每一周都有需求的，只有缺货的周才发生净需求量。本期期初库存量（上期期末库存量）加上本期计划到货量小于本期的总需求量就称为缺货。
本周净需求量本周总需求量-本周计划到货量-本周周初库存量
实际运行MRP的时候，不是所有的负库存都是净需求量。可用简易方法确定净需求量：在现有库存量一栏中第一个出现负库存量的周，其净需求量就等于其负库存量的绝对值。负库存量在以后各周连续出现，本周的负库存量减去前一周的负库存量差的绝对值就可求出各周需求量。
2.计划订货量
为满足净需求量的要求，应该计划从外界接受订货的数量和时间称为计划订货量。
3.计划发出订货量
计划发出订货量是发出采购订货单进行采购或发出生产任务单进行生产所需要的，在数量上等于计划订货量，时间上提前了计划订货量一个提前期。
因为MRP输出的参数是直接根据MRP输入的库存文件参数计算出来的，为直观起见，可以把MRP输入与MRP库存文件连在一起，在计算的同时输出结果。
10.2 MRP关键概念及特点
在最初，MRP是由生产库存物料控制进一步发展而来的，最终扩展到营销、财务领域。这就和人事管理等各个综合的方面形成了制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPⅡ）。物料需求计划（MRP）是一种库存管理控制和生产计划系统，以计算机为基础。MRP与生产进度安排和库存控制密切相关。它可以说是一种精确的安排生产（优先次序）系统，又是一种极为有效的库存物料控制系统，当情况发生变化而必须被修改时，它又可以作为一种重新安排生产的手段。在需要的时间供应所需的物料是MRP可以保证的，同时它也可以使库存保持最小化。
MRP的关键概念
MRP是一个信息系统，它是基于计算机的为非独立需求存货（例如组件、组合零件、原材料等）的订货与时间进度进行安排的。从预定日期开始，产成品特定数量的生产计划就被转换成原材料需求与组合零件要求，生产提前期及其他信息被用来决定订货的时间及订货的数量。因此，被计划期分解开来的底层组件的需求，就由对最终产品的需求产生的订货、制作与装配过程都可以用确定的时间进行安排，从而可以及时完成最终产品，并使库存保持一个较为合理的低水平。
1.独立需求和从属需求
独立需求是指一种物品需求与其他物品的需求不相关联，也不是从其他物品的需求中派生出的。独立需求物品包括企业的最终产品和为售后服务准备的零件。从属需求是指与其他物品的需求有关联的物品需求，或是从其他物品的需求中派生出的需求。
独立需求物品是一般预测或生产计划的对象。
2.指令和发出指令
采购或生产活动下达的指示叫做指令。材料品名、订购数量、交货日期等具体内容都必须明确清楚地记载在指令中。把预先计划好的指令向生产现场或供应商下达的过程叫做发出指令。
3.生产周期和交纳周期
从原材料投入开始到成品出产为止的全部制造时间被称为生产周期。从发出订货开始到收到物品为止的全部时间被称为交纳周期。
4.终端物品
终端物品就是作为MRP对象的物品。终端物品一般是独立需求物品。但当一个企业进行成品的生产以订货生产的方式进行，而进行部件的生产以预测生产的方式进行的情况下，独立需求物品的成品就不是作为MRP对象的物品，而是组成该成品的部件。因此，产品、部件和售后服务用的零件均可以成为终端物品。
5.总需求量和净需求量
完成生产计划所需材料的总数量被称为总需求量。从总需求量中减去该材料的可用库存（包括现有库存和在途库存）后的差额被称为净需求量。安全库存被考虑的情况下，净需求量总需求量-有效库存总需求量-（可用库存-安全库存）。如果在时间段内该材料的有效库存大于总需求量，则净需求量为零。
6.时间分段，时间段，计划期间
连续的时间被均分为若干个适当的小区间就被称为时间分段，时间段就是每一个小区间。以时间段为单位进行计划和管理是MRP系统的各项活动的一个特征。预测或者计划所覆盖的时间范围被称为计划期间。因此，把计划期间划分为若干个小区间就是时间段。在同一个计划期时间段的大小可以是不一样的。比如，先期时间段是1天，接下来的是1周，在其后是1个月。即时间段越靠近实施点就越短，反之，时间段离实施点越远就越长。
7.批量
一次订货时的订购数量单位或生产制造过程中的一次加工数量单位就叫做批量。确定批量大小有两种方式：固定数量确定方式和固定期间确定方式。
MRP的特点
MRP是动态的而非静态的。随着时间的推移，有的订货已经完成，有的快要完成了，新订单又马上要进入。另外，订单本身也是不稳定的，原材料的数量变化、部件延迟或没有送货等现象都有可能发生。因此，MRP是随时间变化而变化的。在通常意义上，“第一期”（即现期）始终在向前移动，现在的第二期在不久的将来就会变成第一期。呈滚动式的时间进度安排，意味着计划是不断修订与更新的，这样才能反映以后各期情况。
用新MRP记录的有两个基本系统：再生系统和净变化系统。在再生系统中，根据最近时期的总进度计划的需求，整个MRP（完全分解）要定期地（通常是每星期一次）作重新计算。不经常修订计划的情况，适用于这种方法，批处理技术也可采用。每次都从头开始计算，整个总进度计划也被重新分解。在经过一个周期之后，计划周期应当被扩展到今后几个周期。再生系统的优点是可以充分利用数据处理设备；由于定期地检查和修正，整个数据计算的错误大大减少。
MRP除了是一种技术之外，也是一种哲学观点；除了是一种存货控制方法之外，它也可被称为一种用来安排时间进度的方法。
MRP系统的主要特点是：需求的时间阶段性，不同层次物品需求量多少需要被推算出来，发出订单和重新安排产能要按照计划进行。
必须完成各项作业（或获得物料的时期）使总生产计划中规定的最终物品的交货日期呈现了时间的阶段性。从最终产品开始，MRP编制出所有较低层次需求品（部件、零件和装配件）的必要进度计划。采购和生产部门应当在何时订货叫做计划订货发出量。MRP可重新安排计划订货量，以便优先次序符合实际情况。
10.3 MRP运行实例
1.主生产进度计划（MPS）
它是MRP系统最主要的输入信息，也是MRP系统的主要依据。它来源于企业的年度计划，在MRP中用52周来表示。它的基本原则是主产品生产进度计划覆盖的时间长度要不能小于其组成零件中具有的最长的生产周期。否则，由于不能进行MRP系统的运行，因此这样的主产品生产进度计划是无效的。
2.主产品结构文件（BOM）
一般用树型结构表示主产品结构，最上层是0级，即主产品级，然后是一级，向下逐渐分解，最末一级（n级），一般是最初级的原材料或者外购件。有三个参数存在于每一层内：①零部件名称；②组成零部件的数量；③相隔的提前期，生产提前期和订货提前期。
例如：主产品A的树型结构。
A由两个部件即一个B和一个C装配组成，B由一个外购件D和一个零件C组成。A、B、C、D的提前期分别为1周、3周和1周。
3.库存文件（也叫库存状态文件）
各个品种在系统运行提前期初库存量的静态资料都被包含于其中，但它主要提供并记录MRP运动过程中实际库存量是如何进行变化的。主要参数包括：
（1）总需求量：指主产品及其零部件在每一周的需求量。其中主产品的总需求和主生产计划相符合，而根据主产品生产进度计划和主产品的结构文件推算而得出主产品零部件的总需求量。
（2）计划到货量：指已经确定在指定时间到达的货物数量。本次MRP运行生成的生产任务单和采购任务单中的产品不在其中。这些产品由“计划订货量”来记录。
（3）库存量：指每个周周末库存物资的数量。
库存量本周初库存量+本周到货量-本周需要量
上周末库存量+本周到货量-本周需要量
例如：根据主产品生产进度计划和到货计划（第1、3、5、7周计划到货10、15、40、50件），再输入A产品MRP运行前的期初库存量20件，这就是关于A产品MRP的全部资料。
本例时间单位为“周”，计划期长度为8周，其中相同的零部件取其最低级码。运行结果如下：
由以上可以得出按计划出产产品A的物料需求计划。
10.4 MRP的应用要求
MRP的实施要点
最初，人们都认为MRP是一种理想的订货方法，MRP演变至今，其主要侧重点已经转到排产（明确和保持正确的订货日期）上。今天，MRP被认为是一个总封闭式生产系统中的重要然而却不复杂的积木式组件，在一些场合也叫生产资源计划。封闭是指能与产能、财务和经营计划等其他领域结合成总系统的状态。这样，MRP一词对不同人、在不同场合便代表着不同的事物。有人认为它是一个排产系统，有人认为它是一个库存系统，有人认为它是一个完全封闭的生产系统。所有的这些事物，取决于企业及其MRP所处的发展阶段。MRP倾向培养系统思想和必将成为生产系统的基石，它指出：需要什么，需要多少，什么时候需要以及什么时候订货。
MRP中的时间距离——“时间活塞”，一般为数周，或某一其他方便的时间量。零件工序最长的产品的前置时间通常大于时间活塞的长度。它的长度应足以保证在对最终物品发出计划订单之前获得所有物料生产所需零件。在一些情况下会出现“无活塞MRP”，在这种情况下，相等的时期就不被采用，而是每次订货再规定具体的日期。
MRP系统的效率和有效性取决于有关资料记录和存储的完整程度。资料的新旧程度、完备程度和准确程度都对它的性能产生重要影响。MRP系统达不到预期效果的一个主要原因就是缺乏完整的数据。建立在计算机基础上的MRP不可能发生输入比输出更好的情况。
固定订货间隔系统或固定订货量是以要素为基础的，而MRP系统是以零件为基础的（许多要素组成了一项最终物品），其他系统是基于过去和预期的历史因素的连续性，而MRP基于未来性，它表现在进行预测和安排生产进度计划方面。另外，其他系统对所有物品都需建立保险存货，而MRP仅对最终物品保持保险存货。其他系统是根据其固定的时间或固定的数量来确定订货点；MRP的订货点则表现出时间阶段性，并由交货日期决定。如果能够采用MRP系统，就能大大减少库存投资或降低库存水准。
在库存决策与生产决策不可分离的情况下，库存决策必须被看作总生产进度计划的一部分，相关需求的库存物品均属于这类范畴。把整个生产计划（总生产进度计划）转换成具体的零件需求量和订货量就是MRP系统的作用。它规定要生产什么和什么时间生产，以及什么时候采购和要采购什么。从最终物品来看，维持额外的库存从而向用户提供服务是可行的。但是维持额外的相关需求零件库存却是毫无意义的做法。与最终物品需求量是不确定的相比，零件的需求量却是确定的，并由生产进度计划决定。
产品结构记录
MRP特别适合装配型的或是复杂的作业。一个复杂的零件需要经过比如弯曲、切削、磨、铣、钻、锻造、抛光等许多道工序；装配件是组装在一起的一批零件、部件（部件是指在更高的层次上被用以制造另一装配件的装配件）。在MRP中，“零件库存”一词是指包括部件、零件和原材料的所有在产品层次以下的库存物品，而不管它们由内部制造还是从外部购进。在MRP中，仅考虑装配件与零件的关系（零件包括的其他术语有部件、复杂零件、采购零件或原材料等等）。
1.物料清单
物料清单（Bill of Materials，BOM）指生产某种最终物品或产品所需的辅助材料或材料的目录。将组装母体装配件的所有部件、零件和原材料编制成目录，指出制造某一装配件所需的每种物品的数量就是物料清单。制造某种产品需要多少种物料由它指明。每种产品都需要准确、正规的物料清单。BOM（物料清单）包含产品的每一投入物品的资料的信息，如零件代号、品名规格、每种零件需要的计量和数量单位，等等。在BOM中，各项物品都必须单独地编号和列示。
物料清单是计划的主要依据。事实上，MRP如果缺少了按产品结构编制的物料清单，总生产进度计划就无法被转换成最终物品层次以下各种物料的总需求量。
在过去的通常意义上，产品的物料清单列出构成产品的所有零件从而来详细地说明产品的结构。然而从另一种意义上说，它也说明了按结构编制的物料清单，产品的构成情况，以及产品在制造过程中经历的各个加工阶段。它从产品制造的各个层次说明产品结构，其中每一层次都代表了产品形成过程中的一个完整的阶段。它不是指出如何设计的，而是指出产品是如何制造的。用图解方式表示的按结构编制的物料清单叫产品树、产品结构或圣诞树。
2.积木式的物料清单
有很多结构形式和由大量通用零件组成的复杂产品可适用积木化的物料清单。比如说，在车辆制造中，可以选择不同的变速器、发动机、内部设备、车身、装饰，不同的选择组合出各种各样的最终产品。在向用户提供对产品的多种选择的同时，积木化还可以使零件的库存量下降。因此，它已在汽车和农业机械制造业中获得了广泛的运用。
在实行MRP的过程中，如果为每种独特的最终产品都编制一份单独的物料清单，那么保存文件资料就需耗用大量空间和保存费用。采用积木式的物料清单可以解决这个问题。积木式的物料清单是用积木式或积木式元件组件表示并组装最终产品。积木式的过程就是将产品清单分解为较低层次的积木式组件。相对于最终产品这些积木式组件的需求量可以更为准确地分别加以预测。采用积木式组件可以达到两个不同的目的：
①解决不同产品特性的组合问题；
②从特殊零件中分解出通用零件。
第一个目的可以简化预测，而第二个目的则可以通过使用各种选择共用的零件从而最大限度地减少库存投资。
为了MRP的目的，积木式使物料清单（BOM）脱离了产品层次（层次0）。装配件（层次1或更低的层次）被提升到最终产品的地位，从而一种适合预测、总生产进度计划和MRP的新的积木式物料清单就建立起来了。
3.低层次规则
当用于制造多种产品的某种零件，出现在物料清单（BOM）的各个层次时，利用低层次规则就成了一种需要。某些零件常常在不同层次上制造两种或两种以上的最终物品时被采用。当一种零件出现在一个以上层次时，习惯做法是，这个零件应当被分配到它的最低层次上，即在产品结构中最靠下的层次（号数越大说明层次越低）。一个层次编码只对应一类物品。这一规则将指出在MRP的过程中，对物品需求量（即由总需求量中扣除可用存货量）将于何时开始进行分解和计算，所以确定需求量时只需要计算一次净需求量就可以满足要求了。低层次规则决定了怎样计算一种物品的净需求量及其最合适的时间（如果在此之前所有更高层次的物品已经分解和得出净需求量）。求出需要多少层次1上的零件，需要将编码为0的层次上的物品需求分解，因为装配层次0上的物品直接用层次1上的这些物品。同样，分解编码为1的层次上的物品。可以求出需要多少层次2上的零件，将这个过程一直继续下去，直到所有产品层次处理完毕。该物品所有母体或来源物品需要数量的总和就是对某种物品的整个总需求量。
10.5 MRP与生产能力计划
能够帮助管理者进行生产能力计划（产能计划）是MRP最重要的特性之一。
确定短期生产能力需求的过程就是生产能力需求计划。其中，MRP计划发出订货、当前车间负荷、路线信息、作业时间等是必须输入的。包括各工作中心的负荷报告则是输出的。当可预期变化（负荷不足或超负荷）时，改变或消除批量规模或安全存货需求，诸如选择路线、分割批量等补救措施就会被管理者考虑。由于存在构成部件可获得量的限制与优先需求，这种多动生产过程显得十分富有挑战性。
MRP与产能计划的关系
MRP与产能计划不同，有关生产能力的问题不由它解决，车间的作业量也不由它具体确定。通常情况是按成批的方式利用生产能力。均衡MRP可以减少产能的波动，然而，根据现有库存量、批量策略计算出的净需求量以及前期的订货活动往往会使得产能需求的波动指在较低工作层次上。
产能需要量计划（CRP）的输入包括计划订货发出量和已发出（未完成）订货量。把已发出的订货量和计划订货发出量合在一起，它们各个不同时期对生产能力的需要量就出来了。根据工序卡可以确定哪些作业类型是需要的，以及它们的定额时间是多少。产能需要量计划需要按加工中心计算出生产所需多少定额时间以及满足总进度计划所需的时间，从而指出现有能力是否与完成总进度计划相匹配。如果不具备足够的生产能力，那么总进度计划就必须被修改，或者生产能力被扩大。如果生产能力足够的话，MRP计划则可付诸实施。
产能计划与控制
产能计划是确定完成某一生产任务所需的人力、设备和物资资源。它的作用是决定、计量和调整产能水平，使其可以与生产需要量相一致。产能应该用某种计量单位来计划，这种单位对于各类产品都必须是通用的（吨、件、标准小时、米等）。所选择的计量单位还必须将全部产品转换为一种可以通用的等价单位。
许多因素都影响产能。其中某些因素从管理上加以控制是完全可行的，另外一些因素则不是管理部门可以控制的。
管理部门可以控制如下因素：
①土地；
②员工；
③设施；
④机器设备；
⑤劳动工具；
⑥每天工作多少时间；
⑦每周工作多少天数；
⑧加班时间长短；
⑨转包合同；
⑩维修保养的频率。
管理部门不可控制的因素：
①缺勤；
②人员流动性；
③劳动效能；
④设备的故障率；
⑤废品和返修品。
产能是指生产能力，它具体到某一加工中心、车间或工厂。产能的重要性表现在：①生产出满足当前和未来用户所需的产品，就必须投入一定的产能；②它直接对经营效率（成本）发生影响；③它代表了一个企业的投资，而这种投资往往是相当大的。
经营管理者必须协调有效的生产作业、最小的库存投资和对用户的最佳服务的关系，因为它们往往是相互矛盾的。以下问题必须回答：
①我应当做什么？
②我是否有能力解决它？
第一个问题关系到工作的轻重缓急，第二个问题则关系到产能。这就需要对生产的时间顺序和产能进行规则和控制。生产的时间顺序是由各个订货的交货日期来安排的。它决定需要物料的种类、数量及其需要的时间的多少。MRP是优先次序计划的一种形式。产能就是工作量，常用小时数表示。
产能计划确定人员和设备能力的需要量及其需要的时间的多少。它通常是以现有的员工和机器为基础编制的。产能过剩将造成设备生产率和劳动生产率下降，相反的，产能不足则无法为用户提供良好的服务。
产能决策应当要从生产计划开始，生产计划从整体的角度规定了每个时期应有多少生产量；生产计划应当被控制在产能的限制范围内，这样，它才有可能被实现。生产计划的时间长度，则应该能够对生产能力进行扩大或缩小，以便满足预期的需求。生产计划是总体层次上的安排，总生产进度计划是由生产计划派生出来的，有关产品以及产品积木式组件的更具体的细节都包含在其中。生产计划是一种产能计划，它是粗线条的，从生产计划的范围来看，总进度计划还必须进一步地具体展开，不能局限在原先层次。
总进度计划必须是可以实现的计划。在MRP确定生产的先后顺序后，再假设有足够的产能可以用以来完成总进度计划。假如总进度计划制定的目标不符合实际，比如过高（超载），则MRP计划的先后次序将不再有任何意义，计划不可能按期完成。由于这个原因，MRP计划编制后，是否有足够的生产能力是必须被检查的。
产能计划与MRP的平衡
在各个阶段，产能计划编制的精确程度各不相同，MRP之前，产能计划是粗略的编制的（按总产量编制）；MRP之后，产能计划则采用MRP的形式，通过已发出和计划的订货量计算每一加工中心的作业量应当是多少。编制产能计划是一个将现有产能与未来产能需要量比较的过程，这个过程是反复进行的。当二者之间出现不平衡时，可以采取以下措施：
（1）假如现有产能比需要的小，可以通过增加现有产能（采取加点、加班、转包合同等），或者减少需要（选择其他加工程序等减少总进度计划的需求量）达到目的。
（2）假如现有产能比需要的大，可以减少现有产能（缩短每班工作时间，转换或解雇职工等），或者增加需要（提前交货，增加总进度计划的需要量，减少转包合同等）以达到平衡的目的。
通常各个企业中都有一些关键加工中心。关键加工中心就是使流量受限或产能受限的那些加工中心，是企业的薄弱环节。在加工车间里，这些关键的加工中心在各个时期可能会发生变化。一般来讲，加工中心的作业量只根据已发出订货量的多少来安排。但是在MRP中，加工中心的产能需要量根据两个因素决定：计划订货量和已发出的订货量。这样，对关键加工中心加以计划就可以更行之有效。
产能管理的目标是使生产水平与需求水平相符合。正是由于需求量的不确定性，产能管理的需要才产生出来。产能计划是在对未来需求结构进行预计的基础上，对于长期问题进行中期安排。产能控制以产能计划的执行情况为依据，使中期问题的短期安排和调配资源可以适应需求的临时变化。
MRP以产能需要量计划为依据，后者须确定各加工中心的作业量和决定产能满足需要是否充足。假设总生产进度计划是可行的，从MRP系统需要具备适当的生产能力从而来满足它的需要。如果生产能力不足就必须作出相应的变动。一般关键加工中心的生产能力都要不断地被加以监视，因为这些地方有着产能限制。关键加工中心需要经常调整人员和设备的使用。生产计划和控制系统的主要模块如前面所介绍。
10.6 MRPⅡ与库存管理
20世纪80年代初，物料需求计划扩展的范围更加宽阔，成为一种对计划与安排制造业企业资源的方法。这种扩展方法被称为MRPⅡ，意思是指制造资源计划（Manufactufing Resources Planning，MRPⅡ）。
生产控制和库存管理是MRPⅡ的重点，它不是MRP的替换，也不是它的改进版本，它所表示的只是对生产资源计划范围的进一步扩展，以及包括进度计划过程在内的企业的其他职能区域的努力。与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域就是营销和财务。
很多时候，不充分信息或对企业其他部门工作的表面关注都是生产、营销和财务的动作的基础。为效率最高，企业所有职能区域都关注其共同目标是非常必要的。制造资源计划的一个主要目标就是，在计划过程中将基本职能与诸如人事、工程、采购等其他职能进行整合。
全部的过程开始于各个来源需求（如公司订单，安全存货需求，预测等）的综合。按照主生产进度计划进行生产、营销、财务人员分别进行各自的工作。尽管确定进度计划时是一项重要的输入内容就是制造人员，在执行时负主要责任，但不能把营销与财务排除在重要的输入之外，也有很大责任。把 这些职能区域合并在一起，就增加了制定计划并使计划与其间每个人相适应。另外，计划的明确叙述在每一个职能区域都有涉及。他们便能相当了解计划也更有理由实现它。
除了制造资源需要用来支持计划之外，财务资源也必须被用于计划，无论是在时间上还是数量上。同样地，在整个过程中，也会不同程度地利用营销资源。增加计划的可行性，在需要时获取所有必要资源是公司必须做到的。通常都会根据各种资源的有用性评价对最初的计划进行修订。如果把各种资源确定下来，主生产进度计划就能确定。
这时，成品物料与进度需求就可从通过物料需求计划运行而生成了。然后，更加详细的生产能力需求计划必须被严格制定出来，这些特定的生产能力需求将会被确定是否能够得以满足。
当时间进度开始运行，实际工作开始进行时，各样的报告就被用来帮助管理者对整个过程进行分析，采取必要的调整措施使生产按计划进行。
实际上这是一个连续的过程，为达到公司目标，必须时常更新与修正主生产进度计划。控制整个过程的计划也经常会发生变化，尽管它们的变化比主生产进度计划少得多。