本章将介绍企业ERP系统在仓储管理中的实际应用。
11.1 ERP系统
随着全球经济一体化市场的逐渐形成，深刻的变革发生在社会消费水平、消费结构和市场中，多样化、个性化、系统化和国际化，构成产品的特征。以面向企业内部信息集成为主，原先的MRP及MRPⅡ系统由于强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境已不能满足企业跨地区、多元化、供应和销售渠道多元化的全球化经营管理的要求。随着网络通信技术的迅速发展和广泛应用，为了达到柔性制造的目的，敏捷生产，快速占领市场，由“面向生产经营”的管理方式，转向“面向顾客化生产”，对产品的确定开发、市场营销、质量控制和售后服务等环节投入更多关注，经营过程的所有参与者如供应商、客户、制造工厂、分销商网络被企业纳入一个紧密的供应链中。这就促成了ERP（Enterprise Resources Planning，ERP）在企业经营中的（包括仓储管理）形成、发展与运用。
ERP的理念与特点
（一）ERP核心理念
在MRPⅡ的基础上通过前面反映的物流和后面反映的信息流和资金流，把企业内部和客户需求的生产活动，以及供应商的制造资源相整合，体现完全按用户需求制造的一种对供应链进行管理的思想的功能网链结构模式就被称为ERP。ERP管理是一种全新的管理方法，它能使企业间加强合作，对市场需求作出快速反应，战略管理高度柔性化以及降低风险成本，实现高收益目标等优势，以集成化的方法进行管理。
从管理技术的角度看，在整个供应链的管理过程中，ERP更加强调对资金流和信息流的控制，同时以企业员工的工作业务流程为基础，促进材料、资金的流动，并决定了流量和流速。企业ERP管理价值链的主要内容有：在供应链管理中战略性供应商和用户伙伴关系管理；预测和计划供应链产品需求；计划跟踪与控制全球节点企业的定位和生产的集成化；管理企业内部与企业之间的材料供应与需求；基于供应链管理的产品设计——制造管理；基于供应链的用户服务和物流管理；交互信息管理要基于Internet/Intranet的供应链。
ERP的触角伸向各行各业，如金融业、工厂生产、通信、零售业等。为给企业提供更好的管理工具和管理模式，ERP运动了最新的工厂技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet/Intranet、数据库等。未来的ERP在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面将得到更大的发展。
（二）ERP的主要特点
从管理信息集成的观点来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP的发展，是制造业管理信息集成的进一步扩展和深入的过程。与MRPⅡ比较，ERP的特点可以概括为：
1.最新网络通信技术的集成
ERP与MRPⅡ的又一个重要区别是网络通信技术的运用。除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（CUI）、关系型数据库管理系统、SQL结构化查询语言、第4代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外，ERP系统实现的不同平台交互操作显得更为开放。适用于网络技术的编程软件被采用，用户自定义的灵活性和可配置性功能大大提高，以便不同行业的用户使用。网络通信技术的应用，使在实现供应链管理的信息集成的基础上应用ERP系统成为可能。
2.供应链管理的信息集成
供应链管理是ERP的核心管理思想。当前企业之间的竞争不仅仅局限于企业个体之间的直接竞争，已经发展到企业之间相互竞争供应链。ERP系统正是适应这种竞争形势需求而发展起来的。
除了具有MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，ERP系统还增加了以下功能：
①原材料流通体系的运输和仓储管理得到进一步支持；
②售后服务及质量反馈可以在线进行分析，市场需求的动向能被及时准确地掌握；
③支持生产的质量、设备维修、备品、实验室备件管理；
④满足跨国经营的多国家地区、多工厂、不同货币制度需求；
⑤各种生产类型或混合型的制造企业得到支持；
⑥离散型生产、流水作业生产和流程生产的特点被汇合于一身；
⑦远程通信、电子商务、电子数据交换（EDI）等新技术能被应用；
⑧工作流动态模型变化与信息处理程度命令的集成可用其完成；
⑨企业资本运营和投资管理、各种法规及标准管理等能够进一步发展。
3.与企业业务流程的有机结合
为了使企业的业务流程能够做到预见并适应环境的变化，企业内外业务流程必须使信息的传送做到敏捷畅通。如果企业局限于内部信息系统，是不可能实时掌握瞬息万变的市场动态的，组织机构过分臃肿也无法迅速实时地对市场动态变化作出迅捷有效的反应。
因此，为了使企业供应链管理的竞争优势得到提高，必须要实行业务流程、信息的传送过程和组织机构的变革。这种变革，早已超过了企业内部的范围，而是包罗进来供应链的业务流程。随着企业业务流程的变化，ERP系统应用程序的操作和技术应相应地进行调整。只有这样，传统的MRPⅡ系统对环境变化的“应变性”才能被上升为ERP系统内外环境变化的“能动性”，这是通过网络信息实现的。
总之，ERP所包含的管理思想应用广泛，而且深刻。这种先进的管理思想能够实现的一个重要条件，就是信息技术的有力支持。
11.2 ERP技术的要点
实施ERP的要点
ERP虽然是从MRPⅡ发展库存控制而来，但与它们有着本质的不同。它的实施是企业管理方式彻底的变革。它涉及到一系列问题，如企业的库存控制、供应链管理、基准评价、客户服务等。解决这些问题通过单纯结构调整是做不到的，只有通过管理模式、管理组织、流程和手段的改变和革新才能实现。因此，企业在实施ERP过程中，最重要的是通过引入既适合自身情况又先进的管理模式来规范企业的业务流程。
建立管理信息系统
1.决策信息支持系统
在客户需求多元化的时代，怎样通过科学的手段才能规避风险，分析、预测市场，适应市场的快速变化，是企业无时无刻不在的课题。ERP应用的关键就在于面对数量众多又庞杂的信息，对数据进行有效采纳、加工并使其被企业的决策层准确接收，以实现科学和动态的决策。
建立在供应链、财务、制造以及人力资源系统之上的决策信息支持系统（DSS），利用在线分析工具和数据库技术，成为为企业决策人员提供强有力的依据的有力保障。
2.物流管理信息
与物流活动（如保管、运输、装卸、包装、流通加工等）有关的信息被称为物流管理信息。在对物流活动进行管理与决策的时候，如对运输工具进行选择、对运输路线进行确定、每次运送批量的确定、追踪在途货物、有效利用仓库、确定最佳库存数量、确定库存时间、管理订单、提高顾客服务水平等，都需要详细和准确的物流信息。因为物流信息对管理运输、管理仓储、管理订单、管理仓库作业等物流活动的功能就是支持和保证。
3.人力资源信息系统
企业的要求已不能被传统的人事档案管理所满足，如何最大限度地提升人员能力和工作绩效是企业越来越关注的问题。知识资源和人力资源的结合构成了企业的智力资本，知识经济时代企业可持续发展的重要资本就在于此。
一个全面的人力资源管理系统由以下几方面构成：人力资源战略及政策、管理招聘、对雇员进行培训、开发能力、绩效考核、计划升迁、知识管理等。
□最高管理层的积极参与
在企业引进ERP系统时往往存在这样一个误区，即认为ERP是一个纯粹的技术问题，是技术人员的任务，和管理人员没有任何关系。事实上，实施ERP的过程是一个变革过程，它不仅引进了技术，更要对管理方式进行革命。因此，在ERP的实施过程中，企业最高管理层必须重视和亲自参与变革、参与选择ERP管理软件、参与选择技术方案等。
1.参与变革
在ERP实施过程中，企业最高领导层必须进行3个变革，简称“3R”变革，包括：对企业管理思想进行革命（Revolution）、对管理模式实行重组（Reengineering）、对管理方法进行革新（Reform）。
2.参与选择ERP管理软件
在引进ERP软件时，企业所要注意的除了软件本身的功用性和信息技术的特性以外，尤其要注重管理思想、业务流程和应用模型在软件中的体现，这是ERP的灵魂所在。
企业在应用ERP软件时，必须从技术手段和应用模型两方面入手，对分布式应用和体系化管理要求进行妥善解决。在总部与分支机构之间实现及时、动态的信息交换，在整个公司内实现采购、财务、销售流程的统一化和标准化。要统一协调与供应商和客户的业务，对公司范围内的采购、调配和送货进行快速处理，对下属单位的资金、物流实时监控和管理，使企业逐渐达到虚拟、互动和敏捷的高级形态。
3.参与选择技术方案
ERP软件运行的载体和基石在于技术方案的正确性。一个优秀的应用模型如果没有相应的技术框架与之相适应，其管理作用将无从发挥。历史上，技术平台的变迁和进步对企业管理软件的发展产生了巨大的影响，使管理范围、管理能力和管理手段发生了质的变化。为适应企业管理、满足企业现状和未来发展要求，选择什么样的技术平台就显得十分重要。
做好前期准备工作
ERP系统的实施要达到目的就必须精心策划，科学组织，一抓到底。在实施ERP之前，企业要做好以下准备工作：
（1）知识更新。ERP是信息技术和管理技术相结合的技术，这就需要企业从决策者和管理者到普通员工，都要对现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展进行学习、掌握和研究，用现代管理理论和信息技术武装头脑，使眼界得到开拓。
（2）规范数据。实现信息集成的首要条件就是数据规范化。ERP作为一种管理信息系统，数据是它的处理对象，因此，要求必须规范数据，标准必须统一，只有这样，才能保证数据的准确、及时和完整。
（3）机构重组。实施ERP系统难度最大的环节就是机构重组；在业务流程和组织机构方面加以调整和变革。
（4）全体动员。ERP是对企业各层次的信息实现集成化。它与企业的方方面面密切相关，涉及到企业的每一名员工。这就要求全体员工积极参与并承担起自己的责任。
（5）理论培训。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合体，要求企业各级管理层对先进的管理理论的学习不能间断，对ERP项目实施所涉及的人员的培训要分不同层次、不同程度进行软件具体功能的培训。
（6）风险控制。ERP系统有着庞大的内容，模块繁多，模块间的关联也比较复杂。它具有实施周期长、难度大的特点，相应的实施风险也是相当巨大的。企业必须对从ERP系统选型开始，到系统上线的实施全过程存在的种种风险要有系统性的认识，从而建立一整套行之有效的项目和风险管理机制，最终使企业管理水平得到明显提高。
ERP实施系统中的风险主要有：实施风险、软件风险和转变风险。其中，企业管理人员和业务人员管理思想的转变是最为重要的。ERP成功实施的关键因素就在于顺利转变管理思想。
实施办法和程序
ERP项目包含十分广泛的内容，因此总体规划必须在实施时制定好，确定优先次序要根据实施中的难易程度、管理上的急需程度，以效益驱动、重点突破的原则为指导，分步骤、分阶段实施。实施ERP一般有以下几个步骤：
（1）成立专门机构。为了ERP系统的顺利实施，在企业内部成立领导小组、项目小组和职能小组。
ERP的实施与调整企业内部管理模式、业务流程以及人员结构相关联，必须由最高决策层组成的领导小组统一部署。ERP计划的制定、重大问题的决策及政策的制定等都由领导小组负责。
负责协调公司领导层和各部门之间的关系就是项目小组的任务了，一般应由公司高层领导担任其负责人，使其有足够的权威和协调能力。同时丰富的项目管理和实施经验也是负责人所必需的。
实施ERP系统的核心在于职能小组。各部门的关键人物组成职能小组，保证ERP系统在本部门的顺利实施。同时，也应考虑请外部咨询人员以及系统集成商共同参加，他们的主要作用是将ERP系统的项目实施经验和知识传授给企业，使企业能够通过“知晓”接受“拥有”的过程，最终使企业达到自身持续改善的目的。
（2）准备基础数据。企业数据的全局共享是ERP系统可以实现的，只有在准确、完整的数据基础上运行，实际作用才能发挥出来。所以在实施ERP项目时，大量时间要被花费在准备基础数据上，如客户信息、基本产品数据信息、供应商信息等。
（3）进行原型测试。在通过系统培训、全面了解ERP的基础上，企业应该结合具体情况和需求，进行适应性实验，来验证系统对具体问题解决的效果，以确定二次开发的工作量。可以对原型测试的数据进行模拟，企业实际的业务数据不是必须被采用的。
（4）建立实施文档。实施ERP要保证达到满意、快速、安全的效果，实施方案起到费事最少，效用最大的作用，各个实施步骤企业都必须建立规范、详尽的实施文档，从而使用户需求得到更准确的反应，阶段任务得到更高效地完成，更稳健地达到实施目标。
（5）进行系统调整。由于涉及到不同行业的多元化管理集团公司，由于行业之间在管理要求、业务流程、应用模式等方面存在不小的差异，所有行业无法套用同一个单一、固化的软件包。任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必与特定企业的管理要求相符合，因此，需要根据行业管理模式与行业背景对软件功能作适当调整，从而可以更好地适应特定行业管理上的特殊要求。
（6）开展模拟运行。用户化和二次开发完成之后，就可以模拟运行企业实际的业务数据。这时一部分比较成熟的业务就可以被选择进行试运行，实现以点带面，由粗到细，使系统的平稳过渡得到保证。
（7）进行系统切换。经过一段时间的试运行后，如果异常现象没有出现，那么原来的业务系统就可以被替换了。只有这样，才能尽快走出磨合期，整个ERP系统才能完整并独立地运作下去。
11.3 SAP R/3与仓储管理
在实际管理活动中，主要是通过系统软件的运用来进行ERP的实施的，即借助于高度信息化的系统，对仓储管理进行整合。如今中国ERP市场的现状是：国外软件厂商占据主导地位，国内软件企业纷纷参战。主要的国外软件厂商在目前的市场上有SAP、SCALA、ORACLE、SSA等；国内企业的主要代表有用友、开思、利玛、浪潮国强以及以新大中、金蝶为代表的一批财务软件公司。国外ERP厂商以SAP为龙头，不但资本雄厚、市场运作经验丰富，在技术实施和人才储备上与国内厂家相比也有着明显的优势，长虹、康佳、海尔、中化、小天鹅等国内重要企业都是SAP的用户，其市场份额占到七成以上；ORACLE公司则在全球ERP业绩上升的情况下，对中国国内市场的投入明显加大，力争突破在中国ERP市场15%的市场份额；中国汽车零部件集团及其所属制造企业则是SSA公司的用户，其采用的SSA系统全部被升级到Windows NT版本。相比之下，在这些软件巨头的市场夹缝中生存和发展是国内软件厂商的现状，如北京利玛发展了联想北方生产基地、宣化钟楼啤酒集团、东风公司轻型车厂、石家庄拖拉机厂等10多家企业；上海汽车销售总公司的“库存定置定位管理系统”项目等用户则是开思公司发展的；华泰集团、北京证券、北京国际信托、中原油田等企业用户是浪潮国强发展的。
由于SAP R/3在国内市场占有相当地位，因此我们以介绍它来作为了解并应用ERP的基础。
SAP R/3是一个集成的企业资源计划系统，其功能覆盖了客户/服务机构和开放系统企业的财务、物流（工程设计、库存、采购、质量和生产销售等）和人力资源管理等各个方面。
SAP R/3管理模式的特点
SAP R/3管理模式主要特点是：
（1）功能性。SAP R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施，其模板囊括了用户所需求的全部业务功能，用户与技术性应用软件也被相联而形成一个总括的系统，主要应用于公司或企业战略和运用上的管理。
（2）集成化。逻辑上相关联的部分被SAP R/3连接在一起。完全取消了重复工作和多余数据规程被优化，传统的人工操作集成化的业务处理被取代。
（3）灵活性。SAP R/3系统中具有灵活的适应性的表现是它具有的方便的裁剪方法及各处用户的需要和特定行业的要求。充分满足配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件也是SAP R/3的一大特点。
（4）开放性。SAP R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户能够不受专用硬件平台及专用系统技术的限制。同时，SAP R/3提供的开放性接口，使得将第三方软件产品有效地集成到SAP R/3系统中来变得极为方便。
（5）用户界面友好。人机交互时的操作被图标与图形符号简化了。工作人员通过统一设计的用户界面能够运用同样熟悉的技术从事不同的工作。
（6）模块化。通过SAP R/3的模块结构，用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。
（7）可靠性。始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准是SAP R/3所追求的。
（8）国际适用。支持多种语言的SAP R/3，是为跨国界操作而设计。使SAP R/3可以灵活地适应各国的货币及税务要求。