1.优质资源整合刻不容缓
面对愈演愈烈的金融危机，中国实体经济正受到严重的冲击。在这种极其严峻的形式面前，有金融专家指出，进行优质资源整合是企业度过“寒冬”的最好方法。
专家认为，在金融危机下，资源整合能力的强弱，不但应该成为衡量企业家能力的主要指标，更直接关乎企业的成长发展。所谓资源整合，就是指寻找到合适的资源和机会，从而创新出更具想象力的新型商业模式。这样成功的创新显然具备更大的商业价值，可以体现在商业的各个层面。
在金融危机这种环境下，企业该如何进行资源整合呢？专家认为，企业要整合资源，首先要弄清楚该行业的性质和现状，然后再寻找出可供整合的资源。从某种意义上说，进行资源整合，就像打牌一样，只有会“摆牌”者才会成为赢家。一般来讲，资源整合主要有以下三种方法：
第一维整合法
第一维整合法又称线形整合，它是比较传统的整合方式，主要集中在自身产业链的上下游。向上整合产业链上游企业、供应商、核心技术提供者等资源；向下整合经销商、终端商、消费者等资源。
向上游整合是缘于商业环节产业意识的萌发，寄希望于最大限度地聚集供应商资源，打造行业最大商业平台，从而占据厂商博弈中的强势角色，获取产业链利润最大份额；或是直接兼并上游，占有产业链所有资源。
例如彩电行业，在以前，整机制造商和组件生产商是明显断裂的，产业链的分工协作很明确。然而随着市场竞争的日益激烈，拥有品牌和市场资源的整机制造商改变方式，开始寻求与产业链的另一端进行沟通、渗透，进军模组行业已成燎原之势。这种向上游整合的动作，可以占有主要部件如显像面板的核心生产技术的资源，从而保证自身产业的健康有序，在日趋白热化的行业竞争中处于优势。
向下游整合则是处于占据市场的考虑。经过三十年的发展，中国市场开始出现商业日盛的局面，怎样占据更多的商业资源并与自己的产品优化配置，成为每个企业家共同思考的命题。如四川友联味业，一家年销售不足亿元的调味品生产企业，作出的整合方案是下游经销商参股企业。这样的整合除了提高经销商的经营积极性和稳定性之外，同时也达到了产业融资的目的。事实上，当年家电业的格力也是如此完成自我转型，理顺了空调行业产业链，才从而成为中国空调业的王者之尊的。
第二维整合法
第二维整合又称立体整合，它主要是在同业和异业中进行企业的整合。同业整合包括同行业企业资源整合和相似行业资源整合两种，在原理上属于内涵式，以企业自身为出发点，吸纳与自身相近的资源，达到扩大规模、增强竞争力的目的。
例如，德国“沏宝咖啡”遍布欧洲，拥有2万个店面，2005年公司收入40亿欧元。十多年来一直保持10％年增长率，使它被评为“最佳国际零售商”。“沏宝咖啡”除了卖咖啡外，还卖1800种时尚产品。
从经营模式上看，沏宝咖啡的商业模式在整合层面属于内涵式拓展，它以咖啡的家居、时尚等特性为出发点，在店铺内兼卖各种与之调性相符的产品，甚至还扩张到商业保险、退休账户等全新领域。这种高档百货店的经营形式，使之可以整合各种与沏宝咖啡气质相谐的商品，从而成就了这家独特的具备强大竞争优势的连锁零售商。
异业整合则属于外延式拓展，即在不同的行业间进行资源互补提升，通过商业创意的开掘，以行业堆砌的方式，实现资源聚集效益。而这一形式最有力的代表，莫过于2007年中国服装业的黑马“ITAT”。
ITAT的快速发展是与中国经济大环境密不可分的，一方面，中国服装产业的巨大存量使之陷入销售渠道不畅的困境。另一方面，商业地产的快速发展导致空置率提高，也迫切需要差异化特色经营。在这中间，ITAT就充当了异业的整合者，将产能过剩的服装品牌和大量闲置的商业地产资源捆绑，放大了各单体的资源能量。从而获得巨大的市场和丰厚的利润。
第三维整合法第三维整合分为前瞻整合和回顾整合。前瞻整合是指先对行业未来趋势、技术发展的前瞻性进行估测，然后再进行提前预期性整合。此种整合方法具有节省成本，领先对手，占有最佳资源等优势。
例如，2002年，周云帆离开搜狐后，前瞻性地看好手机网络的未来前景，和杨宁迅速地成立了以手机移动增值业务为基础的空中网。其商业模式是与中国移动、移动终端、独立CP紧密协作，为消费者提供完全开放、无缝连接网络环境下的应用服务和多样化、一体化的增值服务。企业在发展过程中，先后整合了日本、韩国的内容提供商资源，并与中国电影集团合作无线数据的开发业务，2008年4月移动3G网商用在即，空中网的前景被业内普遍看好，这正是前瞻性眼光的价值所在。
回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有的资源进行重新挖掘和创新利用。此种整合方法对于资本紧张的中小企业来说更具重要性。比如中国传统的名牌产业，包括山西老陈醋、四川白酒、云南茶叶等等，历史所积淀下来的品牌资源非常厚重，当地企业对于这些资源或有利用，但利用的层面相对较低，并且缺乏有效的整合手段，因此效果不是太明显。
在金融危机中，企业无论采用哪一种资源整合方式，其最终目的是要创新出新型的商业模式、完成资源的更优化配置，在利用的同时创新模式，这才是企业度过危机最为关键的问题。
有专家认为，以资源整合为基础的创新型商业模式，必须是以多个利益个体的捆绑为前提的，因此，在模式的创新中，各个利益个体的价值需求是否得到满足就成为衡量成功与否的标杆。没有这种公共价值的成功，所谓的整合就不可能成功，模式也就不能成立。
这种“公共价值”应该如何提供呢？以整合中国家电连锁为目标的国美，其对上游提供商的价值剥夺就备受业界批评，高额的进店费、节庆费、管理费等使得格力等家电巨头弃之而去，采用自建渠道和扶持经销商等手段，以降低渠道成本。作为利益共同体，聚合可能很艰难，分裂却很容易。国美也许出于竞争的的目的，在并购永乐之后，也开始主动向供应商示好，以减轻上游供应链的紧张度。
在以国美为代表的家电连锁商业模式上，出于家电终端的身份，在实现消费者价值方面，家电连锁确实做得不错，但对于供应链的上游，利益的冲突很尖锐。也许由于快速扩张的需要，但这样的做法无疑会破坏整个产业的生态环境，恶化整个产业的发展前景。
通过资源整合提供更好的公共价值，进而创新形成商业模式，这是中国商业发展中新的发展战略，也是在当前经济环境下应对金融危机的一个好方法。
2.零部件企业资源整合的新举措
在全球金融危机的寒风中，中国的汽车业与众多制造业一样受到了冲击。与整车业相比，以中小型民营企业为主的中国汽车零部件业处境更为艰难。
在江浙等汽车零部件产业集群地，随着金融危机的日益深入，“洋老赖”现象日趋严重，他们或借机拖欠货款，或拒不付款。为此，江浙等出口大省的一些出口型企业元气大伤，其中汽车零配件行业成为欠款重灾区。
据悉，2008年8月以来，浙江4500多家民营紧固件企业中，部分企业盈利水平明显下降、流动资金比较紧张，停工停产也较为明显。起初他们以为只是出现了“成长中的烦恼”，但事态却远比预期的严重。一些早期进入市场、已积累了500万元以上资产的零部件企业，当看到市场不利时，不少选择了关门大吉。
作为“工业之米”的紧固件，是汽车零部件的重要组成部分。温州、宁波和海盐是国内三大紧固件基地，浙江占据了全国紧固件业的近半壁江山。浙江紧固件业告“急”是中国汽车零部件业乃至整个汽车业身陷险境的一个缩影。
据统计，我国共有汽车零部件企业一万五千多家。其中资产真正能超过亿元的大型零部件企业屈指可数，大多数零部件企业都是中小企业。事实上，现阶段我国零部件行业的实力较弱、企业规模较小。而在金融危机的大背景下，整个零部件产业的发展前景不容乐观。
事实上，感受到刺骨寒风的绝不止中小民营企业，而上海一家德国汽车零部件企业，2008年整车采购的汽车零部件量锐减，至少比2007年同期下降二成。很多零部件企业都减少了开工率，或者给工人放假，以应对产能过剩。
在此种情形下，我国的本土零部件企业究竟应该采取哪些措施来减少金融危机带来的冲击，以保证中国汽车零部件企业的快速发展呢？
有选择、有计划地展开合作，实现企业与产业链各环节的资源整合是零部件企业应对金融危机的有效手段之一。
首先是与零部件企业的资源整合，例如，潍柴动力以超10亿元价格成功控股湘火炬公司后，潍柴动力由单一的发动机制造商变成了拥有动力系统、点火系统及整车制造等产业的大型汽车及零部件集团。同时，潍柴旗下拥有了重要的稳定客户陕西重汽。潍柴动力与湘火炬因此实现了在资金、管理理念、企业价值观、销售团队建设等多方面的整合，从而能够从容应对金融危机。
其次是与整车企业的资源整合。2008年潍柴动力与福田汽车达成“战略合作关系”，在其共同签署的《战略合作框架协议书》中明确提到，潍柴动力将在其服务网络、市场推广、品牌传播等各个方面开展与福田汽车的合作，实现双方资源的互补和共享。
由此可见，实现零部件企业之间以及零部件企业与整车企业间的资源整合无论对零部件还是整车企业而言都是好的选择。零部件企业可以借机提高产品技术水平，稳定产品配套市场等；整车企业可以借助零部件企业的服务市场，推广品牌，打造声势，同时提高市场份额。
不过需要注意的是，不论是哪种形式的资源整合，都需要零部件企业以自主研发能力为基础。而在目前，中国汽车零部件行业所面临的问题是零部件企业和整车企业的关系倒置，整车企业占有主要地位，手握缰绳牵着零部件企业向前走，而零部件企业对整车企业的依存度很高，自主性比较差，这严重阻碍了零部件企业的快速发展。而导致这种结果的最主要原因就是零部件企业的研发能力有限。
作为零部件企业，如果没有掌握核心技术，没有科研能力，没有前瞻性的发展眼光，那就只能依附于整车企业，处处都被整车企业牵着鼻子走，企业的发展空间将会少之甚少。如果想改变这一状况，最有效的方法是“必须实现零部件的产业化”，力主生产、学习、研发相结合模式，零部件企业只有掌握核心技术这一法宝，才能彻底改变目前汽车零部件企业和整车企业关系倒转的局面，才能提高中国汽车零部件企业在国际上的竞争地位，并将会让中国汽车零部件企业在金融危机中站稳脚跟，飞速发展。
同时，零部件企业还应该根据自身情况制定严谨的计划，在金融危机期间汽车零部件企业利润非常微薄，在品质方面要求的越来越高，这就必须针对每个环节节约产品生产的成本价，同时还需要零部件企业能在第一时间寻求到好的合作伙伴，努力开拓国际市场，及时了解先进的信息，这样才能给零部件企业带来迅速有效的发展。
此外，在面临经济危机、利润空间空前紧缩的情况下，企业应当加强成本控制和研发，特别是技术含量高的产品，努力提高产品的附加值，抓住全球汽车行业零部件行业萧条的机会，以成本和技术的优势抢夺国内及全球市场，只有这样，在整合的过程中才能占得主动权。“金融危机对我们确实造成了一些影响，但是在研发费用的投入上，一点也没有减少。同时，我们在控制成本方面做了很多工作，因为成本控制和技术力量将是我们在下一轮竞争中取得优势的根本。”万安集团的董事长陈利祥如是说。因此，在金融危机中要想获得生存和发展，就需要在技术方面下苦功，也只有在技术上占得优势，才能有整合升级的资本。
3.中国企业“抄底”海外资源时机显现
金融海啸席卷全球，全球企业面临着寒风阵阵。然而，在一片萧瑟中，我国企业也看到了难得的“机遇”，频频出手抄底海外资源。
2008年9月30日，文思创新收购美国圣地亚哥一家无线技术服务公司；10月31日，株洲南车时代电气公司收购加拿大上市公司丹尼克斯75％的股权。
11月3日，澳大利亚铁矿石生产商吉布森山发布公告称，我国首钢旗下的两家公司拟出资约1.625亿澳元，以每股O。6澳元的价格认购吉布森山股票。每股0.6澳元的出价相当于年初首钢意图收购该公司时开出的每股2.60澳元报价的23％。
11月4日，澳大利亚金达必发布公告称，鞍钢集团提议希望斥资1.6亿澳元增持其公司股权。去年，鞍钢香港公司已收购金达必公司12.94％股份，成为该公司第二大股东。据了解，金达必公司将采用定向增发的方式向鞍钢集团香港公司发售6500万股，每股0。6澳元，共计3900万澳元（约合人民币2.51亿元）。目前，金达必公司的股价在0.4澳元左右。
11月4日，中海油田服务股份有限公司发布公告称，10月30日，挪威奥斯陆证券交易所作出决定，批准挪威AwilcoOffshoreASA退市，该公司股票的最后一个交易日为2008年10月31日。至此，该公司收购挪威AwilcOffshreASA公司股权项目全部实施完毕。
与此同时，中国南车下属的株洲南车时代电气股份有限公司并购加拿大多伦多创业板上市公司DynexPower一案已完成全部交割手续，这是中国轨道交通装备制造行业首次跨国并购。
根据协议，时代电气斥资1672万加元收购了DynexPower75％的股权。业内人士认为，此次完成对DynexPower股权收购后，时代电气在大功率半导体器件方面的实力将明显加强，并将改变世界大功率半导体器件领域的竞争格局。
在2008年，我国企业频频传出海外收购的消息，有分析人士指出，在市场低迷的行情下，国外企业资产价格和国际资源型产品价格都大幅缩水，给了中国企业难得的淘“便宜货”的可能，这对于那些需要“走出去”以谋求进一步发展的中国企业来说，或许是一个难得的机遇。
南京大学商学院教授宋颂兴认为：“如果现在资金充裕，就可以出手进行并购。这是必要条件，也是最重要的条件。