员工没有老板效忠的义务
史玉柱如是说：大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族效忠的义务，但员工没有对老板效忠的义务。
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马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留住人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。因此，要将薪酬激励与内在的激励相结合，以获得更好的效益。
并且，善待员工才能留住员工。没有一个员工愿意在一个刻薄、冷酷的领导者底下做事，就算是做也是应付罢了，不会投入全部的精力和心血。
中国有句老话叫：人心齐，泰山移。这在企业界也是适用的。企业家在经营人心方面如果能做到让员工满意，这样不但能产生强大的凝聚力，还能够提升企业的形象。
在一个企业的一次民意调查中反映，入职三年以上的员工在企业危难之时，可以奉献一年不拿工资的有80%；五年以上的员工可以奉献二年占不拿工资的有78%，这足以表明员工与企业之间荣辱与共的深厚情感。
在巨人集团早期，史玉柱实行的是“军事化管理”，要的是员工的绝对“效忠”。后来，史玉柱渐渐明白：
大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族效忠的义务，但员工没有对老板效忠的义务。
所以他会这样说：
员工对公司的贡献首先要在经济利益上面体现，然后才是在个人价值上体现。对普通员工，首先考虑其利益，然后才是社会价值。
1998年，面包车奔驰在珠海开往无锡的公路上。史玉柱对20多个好多个月没领到工资多名员工说：“等我有了钱，一定补偿你们……”
在启动脑白金项目的时候，史玉柱只借到了50万，但是，他首先干的第一件事就是先拿出5万元把拖欠员工的工资补发了。史玉柱要让跟随自己辛苦创业的员工们都过上好日子。
史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。
脑白金销售渠道上有8000多名员工分布在全国1800个县，各地办事处300多个。这么多的员工，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。其他人的工资怎么来的？
每卖一箱脑白金，提成4%。之后省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是如此。
管理营销费用也是一样：每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。推销员的费用都给报销，但省下来的钱是你自己的。
脑白金时期，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候上几千元的奖金。
待遇方面，脑白金时期史玉柱的做法是：重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。
后来，做网游时，史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中，他说：
游戏团队的薪水我不管，由管理层定。工资是一事一议，开多少钱评估一下，值得就给，不受任何制度等级限制……
史玉柱要让研发人员感觉到，征途网络给他们的报酬绝对是在整个行业居于前列的。在《征途》开发过程中，史玉柱出手颇为大方，给整个研发团队开出了很高的工资。
史玉柱还指出了网游行业的弊病。他认为，这个行业的员工比其他行业更计较钱。征途网络某负责人承认，这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权与同行业相比是非常高的，相比征途网络后来的其他研发人员而言更高。
智慧小语：
李嘉诚曾说：“万众一心。每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们都对。”善待别人，就是善待自己。以人为本是做出来的，而不是讲出来的。企业能善待员工，才能换来员工对企业的信任与忠诚，这是企业内部员工管理的妙方之一。
给员工高薪时企业成本最低
史玉柱如是说：当你给员工高薪时，你的企业成本是最低的。
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薪酬对于员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时，也能满足员工的价值感，因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。事实证明，当一个员工处于一个较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体会到由晋升和加薪所带来的价值感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，可以达到企业与员工的“双赢”。
高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。而史玉柱正擅长使用这招，最初的《征途》开发小组就是从盛大网络用重金挖来的，对于史玉柱的挖墙脚，盛大掌门人陈天桥至今还耿耿于怀。如何让人才为企业打拼？他们凭什么会去打拼？史玉柱在《赢在中国》做点评时，给了一个答案，那就是：
当你给员工高薪时，你的企业成本是最低的！哪怕你只比第一、第二位的高出一点点，效果也会非常明显！
为什么说给员工高薪时，企业成本最低，史玉柱是这样分析的：
当给员工高薪时，表面上看仿佛增加了企业成本，实际不然。我这些年试过了各种方法，高薪、低薪，但最后发现，高薪时是最能激发员工工作热情的，也是企业成本最低的一种方法。
在史玉柱看来，高工资不是增加成本减少利润的唯一因素，如果企业老板一味压低工资，恐怕是舍本逐末，捡了芝麻丢了南瓜！在工资问题上，史玉柱认为，应该走高薪路线。他说：
我建议你走高工资路线。表面上看，给员工增加工资的时候，紧接着就是利润最好的时候。这点或许你不认可。但你仔细想想，这里面有道理。
对于老板来说，你别指望最基础第一线的员工会跟你一样有雄心报负，对你强调的那种企业文化有认同，实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。在一个行业里，如果长期走低工路线，无疑将影响队伍的稳定，企业必然会做不好。
另外，对老板来说，走高工资路线，那你和员工的关系你处于主动地位，如果走低工资，实际上你是被动的。如果你能比你前面两个对手的员工工资，稍微提高一点点，我坚信一年之后，你的利润就会提高。当然，这样做需要勇气和智慧，但我建议你试试。
你给员工股份，在他们眼里未必有多大价值，不如给他们现金，你自己持100%的股份。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到企业的发展。激励可以说是管理的核心。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法，也是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。相对于内在激励，薪酬激励这种方法管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果。早期，珠海巨人集团时代，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：
大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族（效忠）的义务，但员工没有对老板效忠的义务。
巨人前副总王建回忆道：“20世纪90年代中期，脑黄金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，对完成任务的经理兑现奖金，其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。在集团办公会议上，面对奖金问题谁也不做声了，因为财务干脆把问题捅开了，若干个分公司存在回款作假，财务认为奖金不能这么快发。”
“史玉柱被将住了，在榜样和制度之间，士气与议论之间，最后还是力排众议，发奖金。当负责财务的王育怀抱沉甸甸的现金进入表彰大会现场时，会议已经结束了，全体员工都在等，连保安都擅自离岗，拥至会场。王育一出现，史玉柱就说，你们看，王育都抱不动了。全场的目光由主席台转向王育，先是寂静，继而掌声雷动。”
这时史玉柱发话了，他说：“能者多得，只要能为巨人做出贡献，不拒绝索取，要在巨人内部培养一批富翁。”
脑白金时期，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。而史玉柱一向坚持的待遇原则是：重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。后来，做网游时，史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中，他说：
游戏团队的薪水我不管，由管理层定。工资是一事一议，开多少钱评估一下，值得就给，不受任何制度等级限制。中小公司不会这么舍得（付高额报酬），但丁磊我想他会舍得。陈天桥就没那么大方，当然也相当不错。不过陈天桥给钱的方式有问题，比如说给期权，人家有意见。做了冤大头，给了好处下面人还不好好待他。
史玉柱就是要让研发人员感觉到，征途网络给他们的报酬绝对是在整个行业居于前列的。在《征途》开发过程中，史玉柱出手颇为大方，给整个研发团队开出了很高的工资。史玉柱还指出了网游行业的弊病。他认为，这个行业的员工比其他行业更计较钱。
巨人网络上市之后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息，一个是给公司员工每人发一枚金币，另一个是给公司所有员工加工资，一个也不放过。史玉柱在接受媒体采访时说：
“刚做这家公司的时候，同行业内对我们都看不起，到现在，我们已经成为这个行业内市值第一大的公司了，大家精神上还是非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员发了期权，上市后他们马上就可以衡量出来他们期权的价值，我们现在一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善自己的生活。”
有记者曾经问过史玉柱，《征途》在线超过百万，针对这个成绩你制定什么样的员工奖励政策？史玉柱的回答是：
我们每个季度或者每个项目都定了奖罚措施，只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程，该奖一定奖，奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152万，一定会有奖金，不但有奖金，我还会请他们喝一顿。如果没有达到具体的目标该罚也会罚，这就是我们管理的基本原则。所以我们的员工整体的待遇还是非常好的。
智慧小语：
对想成就一番大事业的老板来说，以高工资吸引人才、留住人才，才是企业降低成本、提高利润的根本途径之一，也是企业做强做大做久的上上之策！
上班时，员工就是员工
史玉柱如是说：在下班后，可以将员工当成伙伴，但上班时员工就是员工。
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在赢在中国节目中，史玉柱曾观点明确地阐述了这样的观点：
把员工当成合作伙伴，我不是很赞成这个观点，上班的时候，和员工就是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班的时候不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。你对员工好，固然不错，但要分清上班和下班。
史玉柱对跟随自己并肩作战创业的兄弟充满了关爱，对底层员工，也是如此。史玉柱的前助手王建曾说过：
“史玉柱无论走到哪里，第一件事就是办员工食堂。1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，要是饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。”
可以说，巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味，大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能如同巨人一样保证一日三餐的免费供应，即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这一项最容易被取缔或压缩的费用。
1992年7月，史玉柱甚至包下一架飞机，集合了巨人公司“优秀员工”去海南旅游、度假。“拼命工作、使劲地玩”，这是史玉柱给巨人员工遗留下的美好记忆。史玉柱经常请手下人吃饭，酒足饭饱之际，只见“老史”大手一挥，“你们都走，我来埋单”。那种“气魄”，让人感觉“跟着老史，有奔头”。
巨人财务状况最为紧急的时刻，员工工资都发不出来了，但史玉柱坚持着不关闭职工食堂，“食堂不能关，一关，人心就彻底散了。”
早期的史玉柱，一直与员工穿一样的制服。从衬衣到领带到外套，不论公共场所还是私人场合，基本都是这样。连吃饭也是与员工在食堂排队进餐，从没搞过什么特殊。直中后期也是在天天吃食堂，只是变成了让人把饭打好送到办公室。
他有一辆白色的夏利车，员工都叫它“小白兔”，最初公司就这一辆车，他自己，就开这辆夏利，去酒店见客户、去政府拜见官员。有一次夏利抛锚，史玉柱从大老远走回公司，叫几个人把车推回来，他还在旁边看维修人员怎么修水箱。
这些细节性的表现，很容易让员工对史玉柱产生亲近感，也很容易被他的创业激情所感动。
员工们知道，“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱轻易不“炒”人，除非你犯了不可饶恕的错误。而当有人向史玉柱递上辞职信，他通常也不做过分的慰留与劝导，一切顺其自然。
巨人衰败之时，曾被史玉柱视为亲信的公司高管在关键时刻背叛、倒戈，史的心头有过沉重的一声叹息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果讲厚黑学，我不厚不黑，这是我不善于商界游戏的原因。”
经历商海沉浮的史玉柱悟出一个道理——人品第一、逆境识人。也许是多年一路走来的艰辛体验，让他在员工管理方面有着太多的感慨，为了企业的生存的发展，制度必须严格，管理必须“无情”。
智慧小语：
对于员工来说，需要的是老板的真诚关爱。作为一个老板，对员工好是应该的，但是公司的原则和制度不能因此而被破坏。
强化员工的归属感
史玉柱如是说：家族公司里的员工很多都没有归属感。
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李嘉诚作为一个家族企业的领导者，他曾说：“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是作为高级行政人员，忠诚是最重要的。当然，具备了忠诚，还要讲求其工作表现及对公司的归属感，若没有归属感，员工掌握了工作上的知识及技能便离开，对公司也没有好处。”
唯才用人是良策，任人唯用不可取。只有会用人，善于用人的企业家，才是一个真正的企业家。员工在你的公司里，就要让他真正融入到这个公司里面。
史玉柱说，自己的企业也是一个家族公司，他认为，在家族公司里的员工很多都没有归属感。所以，一定要强化员工的归属感。
在《赢在中国》节目中，史玉柱对某位选手从家族公司员工归属感的培养方面进行了总结点评：
“我对你提一个建议，就是家族公司的问题，家族公司有成功的，但是家族公司比公众公司成功的难度要大，你怎么样解决这个问题？我的公司，像巨人集团，我100%持股，但是我怎么处理？我只是给你做参考，我虽然也是家族公司，但是我的员工没有当成家族公司。我是怎么做的呢？我的所有公司有一个原则，我的亲戚不能来公司，直系亲属不能来公司，非直系亲属如果到公司，不能当干部，看门、开车可以，但是作为公司骨干不可以，我一刀切。这样我和员工处理关系，我自己觉得很轻松，他没有把我当成家族公司来看待。家族公司有一个非常不好的方面，举一个例子，假如你太太在公司，你的太太说一句话，这句话哪怕是正确的，都会有员工去议论它，去从负面角度议论它，这样会给你的管理带来很大的麻烦。还有就是家族公司很难做大。家族公司有弊端，你再做大就有问题，你的骨干归属感的问题。家族公司里的员工很多都没有归属感。”
虽然家族企业的管理一直是个难题，但是在我国一些私营企业当中，也不乏一些看透企业与家族之间关系的企业家，如牛根生。
自蒙牛成立伊始，牛根生就在极力避免企业的“家族化”、避免让员工丢失归属感。牛根生说：“我是举贤一定要避亲，如果我们把自己的孩子、自己的亲人放在企业里做，贤不贤，没法考核，是贤不是贤，是你自己认为的问题，还是社会问题，还是员工认为？所以是不是贤大家很难知道，但是不是亲，大家全清楚。”
为了提高员工的归属感，史玉柱让多数员工参与公司决策的民主管理方式。
比如，史玉柱经常和自己的游戏研发团队一起玩游戏。在《征途》的开发过程当中，史玉柱与游戏研发人员的分歧也不少。意见不统一时，史玉柱会和大家反复沟通。在僵持不下时，便开会，使更多的人参与其中进行讨论。在研发过程之中，征途网络内部形成了投票的传统，少数服从多数。
当初免费模式只获得了极少数的投票支持，而这其中有史玉柱自己的一票。为了让大家接受《征途》的免费模式，史玉柱花费了至少3周时间。史玉柱反复找团队沟通，每次感化一两个人。在经过多次努力之后，团队终于有多数人同意了史玉柱的观点。
征途事业部的总经理纪学锋回忆起他与史玉柱的一次交流，至今让他印象深刻：
那是2008年2月的一个深夜，开完策划会议之后，史玉柱在会议室泡了一碗方便面，吃着吃着，史玉柱突然感触良深地对他说：“学锋你看，我们怎么过着这样的生活，要只是为了钱，我们用得着这么拼命么？但公司这么大，我们必须做到更好，不然对不起公司这么多员工和玩我们游戏的这么多玩家啊。”
“他和正常人也是一样的，但是一直没有机会休息，老板都这么拼，我们不拼好意思么？”
智慧小语：
企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。从心情上，很多人也许更愿意用亲近的人和喜欢的人；但从理智上，要用才能出众和勤奋敬业的人。吸引到最优秀的人，事业才会发展壮大。
链接：史玉柱眼中的上海：按规则办事人才素质高
《南风窗》杂志社、上海WTO研究中心、上海市企业管理协会联合主办，新浪网协办的“中国入世与中外企业的新商机”研讨会于12月4日在上海浦东国际会议中心三楼3E会议室召开。巨人集团董事长史玉柱参加会议并发言。
史玉柱：现在我来谈谈对上海的感受。我来上海两年，时间不长，感觉上海优势比较大。
第一，经济发展快有原因。主要是规则感很强，政府，企业，和市民的规则感都很强。上海企业的员工很讲职业道德，按规则办事。尤其企业上到一定规模时更需要处在一个有规则的环境中。第二，上海特别适合中，大型企业成长，因素很多，金融发达特别重要。第三，上海人才素质高。和文化教育，历史等各方面因素有关，人力资源多。以前听别人说，对上海有误解，刚来上海时不了解，后来招了上海人才了解了。上海人素质高，上班时间工作努力，不加班，因为加班不符合规则。企业的竞争归根到底是人才的竞争。另外，上海的媒体确实十分规范，不像别的地方。对搞产品经营企业尤其重要。产品配套能跟上。比如包装，一个企业不可能自己去搞一个造纸厂。这里的配套工艺水平非常高。有位美国来的朋友说，在美国也不过如此。上海，浙江，江苏三地形成一个经济经济区，这本身就是全国最大的。保健品，药品，电器全国销量最大。在长江三角洲，企业可以随时进行市场调查，了解消费者的需求。政府制订的政策比较适合企业发展。招商引资的条件都能兑现。99年来上海，当地政府答应我们的条件没有形成书面的东西，但现在全部都兑现了。税收政策的确比其它地方优惠而且能落实。
上海本身是个国际化大都市，金融相当发达。加入WTO，接轨的程度高，许多国外的大企业把上海作为桥头堡，一个银行的存款比其它地方十个银行的存款都高。今后非常需要金融人才。珠海和上海对我来说，都是很好的地方，都是发展企业的好地方。
选自新浪财经