人才，就是能做成你交给他的事
史玉柱如是说：所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。
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史玉柱确定“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不听他说的。”
在他看来，如果让一个人连续做几件事，如果都成了，80%是有才的。但是对于德，则是靠感觉，要5年才能看对一个人。“德”和“才”只能选其一时候，史玉柱肯定选择德。
史玉柱喜欢战术人才，不喜欢战略人才。“战略人才多了，大家整天就会在一块夸夸其谈，不干实事。”
因此，史玉柱的方法是：选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。史玉柱并不是一个喜欢亲力亲为管理公司的领导者。他总是提拔“可信任”的人来管理公司，“可信任”的标准就是德和才。
史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往向下也是一样。这样一来，史玉柱既简化了和众多员工的关系，也能有效控制费用，各级办事处不会盲目扩张人员。
待遇方面，在运营脑白金时期史玉柱的做法是：重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。
后来，这一点又被直接搬到了征途公司。史玉柱要让这些研发人员感到，征途公司给他们的报酬绝对在整个行业居于前列。在搞网络游戏时，史玉柱最早的研发人员是“挖墙角”而来的，在网络游戏研发人才日益紧缺的今天，竞争对手之间的“挖墙脚”现象越来越多。又怎么能保证，这个20人研发团队不会又被人挖走呢？
有人看到，史玉柱经常和这帮“孩子”一起打游戏，有时甚至玩到天亮。当然，如果发现游戏中存在问题，即使是在凌晨三四点，史玉柱也会给研发团队的人打电话。正是在这样的经常“沟通”下，在这种与其说是雇佣关系不如说是朋友关系的相处中，史玉柱和这个20人的研发团队逐渐融合。
有媒体评价说，史玉柱不仅仅是一个工作上的老板，更是拥有共同兴趣的朋友。史玉柱就是在无形之中，使得研发人员感受到一个商界领袖的魅力，从而产生对企业的热爱。
史玉柱对股份制深恶痛绝，他认为股份制并不是人人都可以用的，“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定。”于是史玉柱对外宣称：“我从此再不搞股份制了……母公司一定我个人所有，下面的公司可以考虑我控股。”
不用股份制，不给股份，史玉柱又是如何吸引和留住企业所需要的人才的呢？他笑着说：“这根本不是问题……后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
现在巨人网络成功上市，IPO规模超过10亿美元，市值超过50亿美元，单就市值来看，巨人已经远远超过了盛大和网易，超越了陈天桥和丁磊，成为中国最大的网络游戏公司。如今巨人网络的家底厚了，新产品越来越成熟，业务量逐步增加，必须保证充足的人来维持企业的运转，巨人立即加入到争抢人才的队伍中。
从研发团队来说，我们公司是最稳定的，中层的骨干我们没有流失一个人。至于从创业开始就一直没离开过我的那一批骨干，我对他们的人品、能力都是认可的，他们对我是信任的，他们觉得我对人真诚，也认可我的能力，我们是磨合出来的。
智慧小语：
人才是经营公司的一等任务。在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力、驾御能力的高度体现。现代公司都把抢夺人才摆在了关系成败的重要位置上。能否发现并得到人才，是能否用人的首要条件。而能否得到好人才就是能否给企业带来财富的关键。随着全球化竞争趋势，得人才者，得商业大势，人才的重要性日益显得重要。
10多亿美元，是我们这群人的价格
史玉柱如是说：路演的时候，全球排名前十的基金公司，我见了八家，他们大部分都是问我本人和团队方面的问题，最后募集到10亿美元，其实是我们这群人的价格。
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2007年11月1日晚上，巨人网在美国纽交所上市。此次巨人网络的上市，引起的轰动可谓不小。
这其中，有一个很引人注意的小细节是，纽交所还特别挂了一面中国国旗，史玉柱是穿着他的运动服在纽交所敲钟的，纽交所向来是不允许不穿西服的人进来的，这可能是有史以来第一次让穿运动服的人进来。
根据美国证券交易委员会官方网站2007年10月12日公布的巨人网络向监管当局提交了招股说明书，史玉柱在巨人网络中占68.43%。
巨人网络发行价为15.5美元，开盘价为18.25美元，融资10.45亿美元。手握68.43%巨人股权，加上柱持有的民生银行和华夏银行的股票，曾经在商界大起大落的史玉柱，一夜之间拥有了近500亿元的人民币的身价。刘伟、张路、何震宇、宋仕良、袁晖、汤敏、陆永华这些长期跟着史玉柱的人，都拥有股票。
11月1日，珠海巨人网络成功登陆纽交所后，史玉柱接受采访时毫不忌讳地说：“我们造就了21个亿元富翁，186个百万以上富翁。”
同时，巨人上市创下了一些“最大”纪录：中国登录美国最大IPO民营企业，除美国本土外最大IPO的IT企业。这些，足以使涉足“互联网江湖”的史玉柱再次成为公众关注的焦点。
在各地路演过程中，史玉柱被国际投资者问的最多的是什么问题？对此史玉柱说：
团队，关于我本人和我们的团队。所以我觉得基金（公司）买股票，实际上就是买人，看人的价值。
这次路演，全球排名前十位的大基金公司我见了八家，他们大部分都是问我本人和我团队方面的问题。
全球投资者是非常挑剔的，对我们有信心才会给高估值。投资人对我们的团队非常有信心，认为我们的团队创造了奇迹，接下来还会创造新的奇迹，包括下一款产品。
史玉柱认为“实际上最后募集多少钱，还是要判断人的价值。”
之所以能够获得华尔街投资人的高度认可，史玉柱认为其原因是：我们的团体过去曾经失败过。因为西方国家对失败不像中国人那样想，中国传统文化有“败为寇”的说法。西方人则认为，只要你是一个创业者，如果你失败过，就会学会东西。
智慧小语：
“海纳百川，有容乃大。”善集众人之智慧于一身者，方能成大事。人才是最有价值的，对于一个创业者来说，失败并不可怕，重要的是从中学到东西。
好的游戏策划人，值千万年薪
史玉柱如是说：一个好的游戏策划人，值千万年薪。
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目前，中国网络游戏研发大多是以研发小组的模式存在的。除一些大公司直接下属的研发团队，其他小组都是以私人的身份成立，一边制作游戏，一边联系大公司卖出游戏，这成了他们的生存之道。
游戏开发是多工种配合的职业：一个网络游戏开发团队通常包括四个部分，即策划、程序、美工、测试。这其中美工又包括原画、2D、3D，程序则可分为客户端程序、服务器端程序和3D程序（非3D游戏则不需要）。这些人员构成了一个完整的游戏开发人才链。其中任何一个环节出问题，网络游戏开发都将受到严重影响。
除去外部矛盾之外，研发团队的内部矛盾往往为这个团队的未来命运注入了不可预测因素。12年前，因研发《仙剑1》而声名鹊起的“狂徒创作群”，在研发《仙剑2》时内部发生了严重创作分歧，最后“狂徒”以一分为二告终，不但让《仙剑2》研发陷入半瘫痪状态，研发团队本身也一蹶不振。
“回头来看，史玉柱当初高薪挖脚研发人员，是在用利益来巩固双方的关系，保证游戏开发和运营的连续性，并保证竞争安全。”一名游戏界资深人士感慨于史玉柱的精明，“因为在中国游戏界，跳槽、挖墙脚、辞职都是再寻常不过的事情。”
现在，“挖墙脚”现象愈演愈烈。而造成这些现象的根本原因是，“按照国际上游戏产业发展的规律，中国的游戏业已开始走入研发取胜的时代。”
随着自主研发成为国内游戏厂商不二的选择，面临的最大问题就是人才缺口。北京汇众益智科技有限公司董事长李新科曾表示，国内网络游戏玩家目前超过3000万人，而真正处于研发核心环节的人才不足3000人。预计今后几年网络游戏的研发人才需求约2万人，目前缺口超过1.5万人。
因此，高薪“挖墙脚”，成了越来越多的网游公司的最佳选择。北京一名游戏公司总经理表示，“如果能挖到一个基本完整的研发团队，不但项目可以立即上手，还可以直接利用团队原有的创意、设计、核心程序等研发成果，而且团队的磨合期也至少可以缩短半年。”
这对于游戏企业抢占市场来说非常关键。因此，研发团队成了各大厂商最大忌讳和保密的事情。史玉柱十分看重人才，为了保证《征途》制作团队的水准，将竞争对手盛大网络的20多位研发精英收入囊中，并委以重任。他还不惜花费数倍的薪水专程从日本请来顶尖的美术设计师，他说：
“我看准的优秀人才，工资一事一议，不受公司级别制度限制。”
对于网游研发团队，史玉柱更是给予高薪。以致于巨人网络的研发人员工资是处于同行业的最高水平。
“陈天桥其实给得也很多，他给期权，一个骨干期权兑现都是几百万，但人家还有意见。他给的方式不对，有点冤枉。”
2007年底的Chinajoy上，史玉柱放出豪言：“一个好的游戏策划人才，值千万年薪。”
史玉柱也指出了网游行业的弊病，他认为，这个行业的员工比其他行业更计较钱，“向钱看”给网游企业的管理造成了不便。
2008年1月苏州游戏产业年会上，金山董事长求伯君对史玉柱、唐骏、朱骏等人说：“我希望有些新进的企业不要再使用非正常化的手段招揽人才。”
史玉柱的回答则丝毫不减当年锐气：“一个公司的开发人才总是留不住，问题出在这个公司本身，好的人才，就值好的价格。”
史玉柱说，自己的巨人网络有100多个骨干，个个都被猎头挖过，有时候“你看他是在工作，搞不好就是在MSN上和猎头谈条件。”
对于人才流失所带来的风险问题，第九城市董事长朱骏采取了参股小公司的方式。史玉柱则并不认同这种方式，他说：
他参股也很难避免风险呀。我觉得要避开风险，要做好几个工作，一个产品不能过于依赖一个人，这个团队搞个八九个人，核心五六个人。如果过分依赖一个人，是有这个危险。第二是如果赚钱了，要优先考虑这个团队的利益。
史玉柱表示：“希望能吸引到拔尖儿的人才。”在巨人上市之前，巨人就已派出专门的招聘团队巡回全国科技类高校“抢人”。上市以后，史玉柱又放出豪言，用1000万元巨资引进优秀人才，巨人会继续加大人才争夺的力度，不可避免地与竞争对手正面交锋，各大公司实力、策略、财力的角逐，会是一场蔚为壮观的大战。
智慧小语：
一个企业家要重视对内部人才的培养引进，用自身的人格魅力来吸引人才的帮助。“家有梧桐，引得凤凰”，除了很高的待遇外，只有自身的品格高尚，才会引得有才能的人才。
既然提出了，他迟早是要走的
史玉柱如是说：团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。
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托德·匹汀斯基教授指出，随着经济不断发展，人的需求层次也在不断提升。
不同的员工有着千差万别的需求：有人追逐钱财，有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现，还有人追求安逸舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有人的愿望，最好的方式便是分别对待。
虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失；而且，企业人力重置成本也相应增加，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
国内互联网公司对于人才的争夺，更大的压力不在于吸引人才进入公司，而是如何能留住人才为公司长期服务。
多个国外调查机构的研究结果显示，在经济快速发展的中国，员工的流动率竟然高达25%以上。每年春节前后，都是员工跳槽的高峰期。史玉柱表示，征途网络的人才流失率很低。至于用何种办法将人才留住，他说道：
征途这家公司成立到现在，尤其是我开始接手担任CEO，到目前为止，我们的研发干部没有走掉一个员工，骨干也没有走一个，全部留下来了。可能我们是这个行业当中最稳定的公司，虽然技术人员或者客服员工可能会有流动，但是研发的流动性非常低，至少骨干人员没有走。
我们在两个方面去做工作，第一，要实现个人的自我价值，你把每个人放在合适的位置，他的兴趣在哪里？比如说兴趣在服务器里面的研发。就是把每个人放在合适的位置，并且给他一个很好的舞台让他发挥能力。
第二，很好的待遇。我们研发骨干的待遇在中国肯定是最高的。我们上市的时候亿万富翁是21个，这里面大多是我们的研发骨干，后来股价下跌没有这么多钱了，但是也有几千万。所以我们给员工的待遇非常好。
你只要在这两个方面做好工作，个人价值得到充分的实现，另外是能富裕，我相信他们会是稳定的。事实也证明我们过去实施的措施是不错的。
史玉柱在留住员工方面下了很大有力气。但是，对于员工辞职，史玉柱的看法却是不挽留。
史玉柱说，既然提出了，他迟早是要走的。
在《赢在中国》中担任评委时，也曾表达了这样的观点。他说，不挽留的原因是这样：员工找你辞职，他基本上是想好了，定下来的，这时候如果挽留，不是最好的方式。
史玉柱谈到自己的经验时说：
在早期的时候，我也经常遇到这种事情，员工找我，或是干部找我辞职，一开始，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来，半年之后走了，一年之后又走了。
当然，员工找你辞职，你应该深思两点：
第一点，既然员工找我辞职，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。第二点，搞清他要走的原因，他为什么要走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。当下属都知道只要找老板辞职，老板不挽留的，一般来讲再想通过辞职的方法来获取更高的薪水，这条路也就堵死了。
智慧小语：
李嘉诚说：“在我的企业内，人员的流失及跳槽率很低，并且从没出现过工潮。最主要的是员工有归属感，”一个好的企业，应该给员工个人自我价值的机会，给他合理的待遇。企业的发展需要有稳定的员工。
我们的骨干没有走一个
史玉柱如是说：征途这家公司成立到现在，尤其是我开始接手担任CEO，到目前为止，我们的研发干部没有走掉一个员工，骨干也没有走一个，全部留下来了。
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有一份第三方咨询机构提供的网络游戏市场分析及投资咨询报告显示，2005年是中国游戏产业经历了由引进代理向自主创新转折的重要一年。但正是这样的背景下，游戏技术人员却只有一千人，这个缺口达到15万人以上。
可以说，人才的问题是网游行业的大问题，市场在扩大，产品在不断更新，但人才缺口却是越来越大。不仅如此，令人头痛的是，即使得到了这样的人才，这些八十年代出生的新新人类们，也会给企业带来巨大的管理麻烦。一个游戏企业老板就曾在自己的博客上大骂他挖来的几个八零后游戏研发人才“不是东西”。
据说，史玉柱曾砸出1000万元招一个好的策划都未能如愿，可见在这个领域里是一将难求，最近，国内不少网游公司频频在各种媒体上发布广告，招兵买马。
巨人上市当天晚上，在巨人集团上海办公室观看公司上市视频的巨人员工都喜形于色。因为巨人网络一上市，当时就产生了21位亿万富翁和186位百万富翁。
由于很多公司在上市成功后都出现出人才流失的现象，外界不禁对此表示担忧。在这方面，史玉柱是怎样避免这个问题的发生的呢？
别忘记了，史玉柱可是个从小就爱钻研的人，他曾像研究消费者一样认真地研究过自己的团队。他得出的结论是：
一个人在一个公司就是追求两点，一是待遇问题，二是个人的自我价值能够得到实现，如果后面一点做好了，他相信可以避免人才流失。
另一点就是，史玉柱给这个团队拿的都是五年期权，而上市才刚刚开始，“甜头”还在后面。
融资成功之后，除了希望收购一些有好产品的企业外，他更多的是希望完善自己的团队：
一方面，他考虑的是加大研发的力度，希望到2008年年底的时候，研发团队会在2007年的400人的规模上增加一倍。
另一方面，思考的是“怎么用钱把最拔尖儿的人吸引过来，第三个方面是怎么才能把优秀的公司并购过来。”
史玉柱对自己的实力很有信心。他向媒体列举了巨人吸引人才的三方面优势：
一是品牌优势。巨人现在是行业最大而且惟一在纽交所上市的中国IT企业。中国有“人往高处走，水往低处流”的说法，现在的巨人是中国网络游戏业最高的山峰，自然拥有相当的光环效应。
二是待遇优势。史玉柱对员工非常大方，有贡献就会重奖。公司高管袁辉还透露：“仍有部分期权保留，会奖励给对公司有贡献的员工。”
三是平台优势。史玉柱提出巨人网络将在2008年推出《万王之王3》的项目，新的项目和产品孕育着无数的机会，为人才提供了很好的平台。
智慧小语：
一个企业家不仅需要有发现人才的眼光，挖掘人才的能力，还要有留住人才的能力。同样，人才问题也是网游行业的大问题。所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，特别是骨干人员的稳定，对企业的发展起着重要作用。
坚决不用空降兵
史玉柱如是说：坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人。
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企业的发展说到底，最核心的还是人才，真正的人才是企业发展的关键。经过艰苦的二次创业，史玉柱深知用人之道。现在，史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。
他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。
早在2001年复出之时，史玉柱就曾说过：
未来的“上海巨人”中，领导层的一半将是“珠海巨人”时期的。可以这样说，我的核心班子一直很稳定，我们是患难与共的战友。
相比之下，史玉柱更喜欢的是战术人才，而非战略人才。征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
和史玉柱一同活跃在中国互联网市场的阿里巴巴的马云，最看重的则是职业经理人和空降兵。而史玉柱跟马云完全不同的，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人。因为他看来，内部员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。
巨人集团时期，他也曾为强化内部管理而空降过当时方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。结果因为各种原因，还是出了乱子。这样一来，原本就不乐意接受“空降兵”的史玉柱更加坚定了不用空降兵的决心，并从此形成了一个用人的原则，那就是，只提拔内部系统培养的人，坚决不用空降兵。
经历了二次艰难创业，在及员工的叛逃或是跟随，史玉柱最看重的还是德，他自信五年时间能看出一个人的德行。而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”
因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底下长出的树根。史玉柱这种用人战略与联想高层清一色的“自己人”表现得不谋而合。当时媒体对联想评价的语句同样也可以套用在期望做强网游的史玉柱身上：
“联想一贯非常重视人才内部的培养，让他们把企业当成自己的事业来做，而且实践证明主张先做大再做强，走多元化道路的企业倾向于用‘空降兵’，而反之则倾向内部提拔。”
征途公司的一名副董事长，是史玉柱18年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的两位女性位居高位，当年只是一个文秘的小女孩刘伟如今也成为了副总裁级别的人了。在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。
上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。在网游开发中，史玉柱给员工的是五年期权。
“四个火枪手”忠心耿耿，也间接或直接促成史玉柱办企业的用人标准一巨人在用人机制上不用“空降部队”，如MBA、海归派。
“因为像这样一些人，对中国的国情了解不多，每个企业又有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。综观中国的企业，这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，中层如果抵制，被用的即便是高才，也无用武之地。让老总换掉所有的人，他也做不到，还是不用为好。”史玉柱说。
智慧小语：
人才本身不是成本而是财富。用什么样的人才，怎样用人才，要根据一个企业的实际情况来定。
链接：互联网人才的几个新标准
竞争的直接化和残酷化，原来的人才标准发生质的改变关于互联网人才的新标准，有关人士总结出这样四个要素：能力、智慧、心态、激情。
能力：过去通常把能力定位为“我会什么”，特点是技能性和单一性。现在不行了，能力分解开来包括技能、协调能力、沟通能力、应变能力、创新能力、适应能力……等等，需要复合各方面的要素。
智慧和心态：人的心态经常决定智慧的发挥和趋向。智力军团化合作的今天，要求每一个人才更加懂得“用脑子去做事”，除了“做事”，智慧用在什么地方都会给公司、企业或者团队带来灾难。如果心态引导智慧走错了路，谋权，夺利，以至于因为勾心斗角，相互倾诈会搞得一个良好的公司、企业或者团队分崩离析。
人才最容易踏入的误区，就是薪资待遇的平衡心态。一万个人才在开始了职业道路之后，多于99%的人会因为不满意薪资待遇而进入下一轮职业的轮回。
对职业人才来说，职业就是自己的事业，干事业需要充满激情。就像一个艺术家，要有创作的激情，要有创作平台，还要有认可和荣誉，酬劳对人才来说，不是其从事职业的唯一目的。
激情：职业是职业者的事业，把自己的事业放到一个团队去发展，就应该象艺术家一样，展示出人才的魅力。用激情去面对工作，面对压力，甚至用激情去抵抗风险。应该珍惜和爱护提供自己舞蹈平台的公司。
人才的的几个新标准：复合能力、智慧、心态和激情，每一项都是产生辉煌的必要条件，去正视这些，会带你真正走上黄金之旅，否则，你将对不起人才两个字。
（来源：互联网）