1.消费者讯息接收的变迁
虽然80年代近乎原始的广告传播声音早已离我们远去。但是那个阶段的确给我们留下了难以忘却的记忆。中国消费者从那时开始就开始了与各色各类产品宣传讯息的博弈。其购买决策的依据也随着其心智运动与讯息的互动而不断改变。
在商品相对短缺的计划经济时代，消费者正处在通过购买行为改善其基本生活和工作的需求。在“只要有就好”的购买驱动驱使下，对于产品所传达出的讯息并不是很关注的。这个阶段的企业在进行产品宣传时一般是停留在所谓的“口号阶段”。“实行三包，代办托运”“质量过硬，保证信誉”“省优部优国优”等气壮山河的口号透过喇叭在天空回荡。
在这个阶段，消费者属于货真价实的弱势群体。因为他们连选择产品的空间和权利都没有，甚至连渴求“价廉物美”的念头都被标有国家物价局的一张价签所消灭。
但是，虽然消费者对产品的关注度超过对口号的关注，基本上也没怎么注意听那些口号。但是其心智对于口号的影响却依然无法抗拒，在潜意识中，他们依旧接收了这些讯息。这种现象形成的主要原因来自于逻辑性很强的遣词造句的教育背景和豪言壮语的口号泛滥的时代背景所致。
进入90年代初，声嘶力竭的企业口号如同蝗虫般重度泛滥，消费者对此逐渐心生厌恶。随着西方及港、澳、台文化以书籍、影视剧等多种形式进入中国，中国消费者的审美情趣和要求得到了突变式的提高，对产品苍白单调的市场形象提出了较高的要求。
消费者心智中所期望的形象，已不单单是出于审美的需求。在生活和工作的基本物质条件初步得到满足的前提下，其心智期望的核心其实是透过一个品牌形象，向社会展现自己的身份、地位、文化、修养、爱好等。这也符合了马斯洛“需求层次理论”中对于人类从生存需求到安全和尊重需求的上升路径。
这个时期，大卫·奥戈维的品牌形象论思想被引进到中国。“品牌形象论”认为：“在产品功能利益点越来越小的情况下，消费者购买时看重的是实质与心理利益之和，而形象化的品牌就是带来品牌的心理利益。”
在我国，品牌形象率先被广东太阳神、娃哈哈，也包括海尔等一批企业接受并实施。在这个阶段，太阳神的“当太阳升起的时候”，娃哈哈依托经典儿歌《我们的祖国是花园》推出的可爱的“健康宝宝”形象，以及海尔推出的“海尔兄弟”等都不同程度的对消费者产生了较大的影响。
在以形象刺激为主的时代里，消费者在接收和处理讯息时非常看重某种共鸣效应的感召。这种所谓的“共鸣效应”，从某种角度上来看其实就是一种对“符号与代言”的需求。譬如看到太阳神的“当太阳升起的时候”的形象时，身体健壮的力士、冉冉升起的红日等元素组合构成了一个鲜明而生动的“健康符号”；看到娃哈哈果奶的“健康宝宝”形象，便会产生如果喝了这个饮料，自己的孩子也会跟他一样的感受等。
随着大批企业蜂拥而上形象之战的激烈开打，大量同质化和一些毫无意义的所谓品牌形象良莠不齐的充斥在消费者的视界中，使得消费者快速进入了“审美疲劳”。同时，虽然许多品牌都推出了自己的感性化品牌诉求，期望通过对消费者人性弱点和敏感点的攻击，使得他们乖乖就范，成为品牌的忠实购买者。
但是遗憾的是，面对劈头盖脸扑上来，充满各种溢美之词的讯息，消费者先是显得有些无所适从，随后却突然变得理性起来。他们开始希望品牌能为他们提供一种融入的方式，使得他们能够通过进入品牌氛围获取到实实在在的体验，以验证品牌所诉求的这些讯息的真实性。
体验营销的威力就在于是使顾客个人以个性化的方式参与其中的事件，通过体验对品牌产生情感寄托，从而成为品牌的忠诚顾客。在体验经济中，企业提供的不再仅仅是商品或服务，它提供最终体验，并充满了感情的力量，给顾客留下了难以忘却的愉悦记忆。此时，消费者消费的也不再是实实在在的商品，而是一种感觉，一种情绪上、体力上、智力上甚至精神上的体验。
但是，尽管体验行销是一种非常有效的行销方式。但是在品牌塑造中，企业需要解决的问题是，如何知道顾客期望在何处体验？顾客希望获得怎样的体验？应该如何为顾客设计体验氛围？消费者到底在想什么？他们的购买决策的过程受哪些讯息的影响？什么才是足以影响消费者做出购买决策的“关键时刻”？只有成功的解决这些问题，体验行销才能真正发挥它的威力。
2.营销网络的五种模式
企业的市场营销都有其各自的特点，但不同企业的市场营销仍有某种程度的共同点，归纳起来即构成了市场营销网络。在市场营销过程中，对营销网络进行管理仍是一个重点，也是一个难点。
要知道，企业只有对市场营销网络进行有效的管理，才能真正达到营销的目的。在对市场营销网络进行有效的管理之前，企业有必要了解一下营销网络渠道模式：
1.松散型
这是一种传统的市场营销网络，渠道由一个个独立的生产者。批发商和零售商组成，各个成员作为一个独立的企业实体来追求自己利益的最大化，商品从生产到顾客的运作中，每一步都需要相关的渠道成员根据自身的利益要求和产品的销售特点进行协商谈判。
这种网络模式具有极大的不稳定性，由于交易的即时性，这种模式只在某一特定时间内形成和存在。
它的长处是企业必须时刻对市场关注，不断地改进产品、改善管理以降低价格，保持产品的竞争力和对中间商、顾客的吸引力。
不利一面是由于中间商只注重短期效益，生产者无法贯彻和执行长期的市场战略，可能损失更大的长远利益。
公司的营销网络模式主要是这种模式，并曾经起过一定的促进作用。自己找市场，跑销路，开发符合市场需求的产品来投放市场，既繁荣了市场，又壮大了企业。但松散型市场营销网络并不是一种有组织的营销网络，只是初级形态，对于市场经济还没有充分发展，大量集中生产体制尚未实行的经济情况适用，但对于竞争加剧、技术进步的当今社会并不适用，加上某些渠道成员不负责任的投机行为，使交易关系经常发生变化，为市场营销带来了一定程度的混乱和交易成本的大幅提高。
随着市场经济的迅速发展，新的合作型营销网络模式开始在松散型网络模式的基础上产生。实行松散型网络模式的私营公司也应该把握机遇，进行营销网络模式的变革，以保证企业的稳步发展。
2.企业型
指企业拥有和控制若干生产机构、批发机构、零售机构等，控制着商品的若干渠道乃至全部渠道。
企业型营销网络中的渠道成员关系最为紧密，渠道成员按照企业统一的计划目标和管理要求进行商品和信息的转移，以完成整个系统的生产和销售。
企业型营销网络的优点主要有：网络效率较高，结构稳定；加强与消费者的直接接触，更好地回馈产品信息；有利于企业的统一形象和品种声誉的确立；保证长期战略的实施，避免短期行为；降低分销成本，提高企业利润水平。
缺点主要有：营销网络所占用的先期成本较高，需占用公司较多的资金，给企业经营带来较大的资金压力；缺欠灵活性，一旦市场行情发生变化，常常难于及时调整，当营销网络不能发挥预期效率时，会使企业背上沉重的负担；管理难度较高，企业需要从事生产、销售的全方位经营，管理成本巨大。
有实力的公司可以通过两种方式来构建营销网络：一种是企业投资设立新的分支机构；另一种是企业通过兼并、合并等资产运营形式，将其他企业或其部分机构并人本系统。
3.管理型
这种营销网络介于松散型和企业型之间，由相互独立的经营实体或个人构成，同时，渠道成员之间存在着比较紧密的系和共同协调的过程。
管理型营销网络常常围绕一个规模大、实力强的核心企业组成，核心企业通过其规模、技术专长来吸引众多分销机构的参与和合作，协调、管理整个市场营销过程。
管理型市场营销网络的主要优势有：具有一定程度的稳定性和灵活性；渠道成员具有相对独立性和协调性特点。
不足主要有：存在着渠道成员之间产生冲突的可能；存在着网络成员退出的可能性。
各个公司可以制定网络营销计划和转换营销功能来加强渠道成员的关系和指挥控制。
营销网络计划对营销网络的运行具有重要意义，在较好协调和充分沟通基础上的网络计划，是企业管理和控制的主要依据。
网络营销计划主要内容有：制定统一的网络目标；存货规划；产品展示指导；人员培训计划；广告计划；监督检查程序。
营销功能的适度转移是公司密切同其他成员关系的重要手段，能给双方带来好处。
4.契约型
指商品从生产者向消费者的运动过程中，各种独立的生产厂商、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的法律契约，来分配他们各自承担的营销职熊以及分工协作关系，形成市场营销网络系统。
快餐业巨头麦当劳公司是这种网络组织的典型，其以一整套的经营服务方式和标准化的快餐食品为基础进行经营，要求新的经营者进入“汉堡包大学”学习如何管理企业，在购买原料、制作和销售产品时，应该遵从一定的操作程序，以保证满足顾客对麦当劳汉堡包优质产品、迅捷服务、优雅环境和物有所值的需求。契约型市场营销网络主要有三种形式：批发商倡办的自愿连锁营销网络；零售商合作营销网络；特许专营营销网络。
契约型市场营销网络模式之所以受到普遍欢迎，主要体现在：网络建设成本低、效益高；渠道成员有着明确的分工与合作；网络具有很强的竞争力。
5.共生型
这种营销网络是由两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会，进行战略联合，各展所长、优势互补，组建营销网络来开发市场。
共生型营销网络可以是临时性的，可以是共同创立的专门企业，即永久性的。
共生型营销网络近年来表现出很强的发展，如一个地区内的零售商，共建一个仓库，土地所有者、房地产公司、投资机构联合进行土地开发、房地产经营恬动，饮料生产商和地区财团组成合资企业，共同生产和销售，以占领地区市场。
如微软公司在中国长期受到盗版软件的侵扰，很难打开市场，于是决定与联想公司等国内慕名电脑生产厂家合作，以较低的价格提供正版软件，预装在即将销售的电脑中，这样消费者可以用合适的价格同时得到名牌电脑和正版软件，电脑产品的竞争力大大增强。
公司在市场竞争中也可以通过各种形式与其他企业形成纵向一体化经营，分担营销过程中各个环节的职能，可以根据自己的特长和不足，按照市场营销对资源和能力的特定要求，寻找合合伙伴、优势互补，采取联合经营，形成共生型市场营销网络。
3.价格是把双刃剑
通用很少会考虑采用降价的促销手段，偶尔在节日期间或一些特殊的时期采用一些促销方式，其作用也只是给消费者一个心理安慰而已。
通用销售方式完全基于对上海通用汽车厂，对产品本身以及对销售顾问的信心。“通用”的性价比好，从外型、技术，到耗油、安全性等，都是先进的，所以没有必要采取价格战术。“通用”的经销商即使在某些时候采用了降价促销的方式，也不同于一般的让利活动，只是对消费者的一种心理安慰，不是本质的降价。有的汽车降价销售是因为经销商自己对产品都没有信心。一个很重要的原因就是渠道做得不好。通用做好了渠道，带动了自身的销售。
价格是把双刃剑在通用看来，降价其实是一种很无能的销售方法，不可取。销售做得好，首先要靠品牌知名度，降价也许是因为品牌在消费者心目中有问题；其次，产品是否已经老化；第三，技术和设计是不是落后了。通用一直以来很重视这三方面的问题，所以在对产品非常有信心的时候，没有必要选择降价去争取市场，因为通用的销量本来就很好。
其他品牌的降价行为其实是对自己没有信心。一是企业对销售顾问没有信心；二是销售顾问有时候可能并没有起到顾问的作用；三是销售现场的环境问题以及是否选择了合适的销售位置。对产品都没有信心的企业，不靠价格靠什么？但只靠价格来“拼”市场，对企业而言，是有百害而无一利的。
另一方面，降价对消费者来说有时候也是一种伤害。频繁的降价对消费者的消费心理就是一种考验、一种摧残。消费者也许会因为不断降价的促销方式而对产品的技术含量表示怀疑。
“首创森美”作为上海通用汽车授权及售后服务中心，主张将宣传力气用在品牌推广和售后服务上。倡导服务，其实也是在增加产品的性价比。消费者很聪明，不会因为小部分的降价就不考虑产品其他方面的因素了。现在优质而领先的售后服务就让很多消费者觉得比单纯的降价要值得多！
当然通用也看重市场份额，但靠什么去做？不是靠降价。降价在短时期内可能会有一定的作用，但还是要看后期的服务能不能跟进，能不能维持。让消费者准确地认识自己是更重要的问题。市场竞争中要看你的差异化经营，优胜劣汰，这是必然的。通用的广告投入也很大，但并不看好降价，也不会靠降价促销来争取市场规模。
通用现在的市场份额很好，它也会把差异化服务越做越好，当这些都摆在消费者面前的时候，消费者会因为看中我们的服务而不去计较是否有降价或打折的问题。有的经销商也许会因为压力大，同时需要资金周转比较快，只能选择降价的方式来促进销量。但通用有信心去进行人、财、物的投入，来巩固和发展自身的产品优势，而不会依靠降价来走路。
4.不仅仅是把产品卖出去
营销学大师菲利普·科特勒认为：“营销是个人集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲的一种社会和管理过程。”
类似的概念影响着我们：公司、CEO、营销主管以及教授或是从事、学习营销的每个人。每每接触到“营销”的词汇时，“就是怎么把产品卖出去”，脑海中总这样表达。于是，分析、计划、执行和控制这一概念，导出行动：组建机构进行管理，扩容营销网络于新占领的市场，确定定价满足盈利需要，促销与分销以致获得更多的订单和顺利达成交易。
先别抱怨市场为什么难做以及思考如何扩大市场份额。根深蒂固的概念影响着企业，客服往往被置于过程终端。
“市场在哪里？”——总是企业解决营销问题的基点。企业总是站在自己的观点和角度判断市场并进行决策。尽管公司对待市场的导向，已从生产观念——产品观念——推销/销售观念——营销观念，推进至客户导向观念，但事实上企业还是处于最原始的认识阶段：生产观念。尽管企业已知道客户是多么重要，但企业仍在解决“如何把产品卖出去”的问题，企业是在以自己为中心去理解营销。
营销是什么？营销就是“客户的思维”。所有的营销工作便是架构在研究、判断客户心理的基础上，营销部门不仅将“发现”确认为决策的依据，也将“发现”传递到相关业务部门。不仅仅要清楚客户的需要与期望，还要按照他们的心理设计广告、价位、服务。在这里，不谈论产品本身，因为只要掌握了如何依据“客户的思维”开展营销，任何产品都可以有很大的市场。而不在于是过时的还是技术性能差的产品，遇到这个问题，改变一下策略及市场定位就可以解决。
（1）客服中心：建立于第一线。客户认为“你们的负责咨询的接线小姐声音好美”、“刚向你们了解，这么快就得到了回复”、“我只不过是问问，居然就寄来了赠品，太意外了”……
企业必须基于心理效果决定如何诱导潜在用户，通常是这些因素加速他们做出决定或替你进行口碑营销。
（2）广告：让人自己去感觉。一则香港的电视广告展现了优美的西藏风光，随后屏幕上出现一行文字并声音：“喜玛拉雅矿泉水，天高云淡”，广告结束了。广告中没有告诉你任何其他信息，多少层净化，来个实验比较一下，但你的脑海中已得出答案：“这水太纯净了！”
产品的卖点自己不要表白，通过内心感应来让目标客户自己得出答案，他更相信自己的判断。
（3）促销：“推销”给目标客户。“头皮屑！头皮屑”“有头皮屑的烦脑吗？采乐帮你”——“免费提供的试用装，现在就寄给你”，于是，你在网上填写了自己真实的信息，在一种意外的心情中获得了赠品。这是西安杨森在网上开展的促销活动。
不要“撒网”寻找并期待客户，要在目标客户的需求与产品定位之间搭建“直通车”。这种促销是定向的。就像IMB的产品，以顾问服务与免费培训来吸引准备进行企业信息化的企业。潜在客户通常最先全面了解到的是IBM的产品的优势，之后才会去与同类产品进行比较做出购买决定。
（4）定价：让客户永远感觉超值。一本图书的定价通常是20元以上，当网上书店出售的图书最高不超过88折，还有只卖2元、5元，以及半价以下的图书。你会做出什么选择？
定价策略的核心是让目标顾客认为“占了便宜”，企业要做的是合理地处理成本与价值之间的平衡。比如可以容纳50-100本图书的光盘成本是2-5元，当被确定作为产品的附赠品时，客户会有什么想法。
（5）客服中心：跟进客服。同样又是客服中心在交易之后运作，除了进行问题的解决，更重要的是维系与他们之间建立的关系。建立产品俱乐部的效果通常是比较理想的：办一份客户交流简报，提供增值的跟进服务。
企业在这方面投入多少将会获得成倍的回报：客户在产品更新时会有继续购买行为，他们也会将俱乐部中所获取的知识、信息传递给他人，而经由他们在不经意间发展的客户比公司的市场推广更有效，对企业的产品忠诚力更持久。因为他们觉得“可信”，给了他们在朋友间炫耀的机会。
由此，更多方面的思考已经展开，“如何把产品推广出去其实是在和客户的心理做较量。基于这一原则，建构企业的营销策略。比如：“一次感动”——企业的产品应注意在一些细小的环节进行设计，单位新购的复印机拆开后准备放到位置上时，顾客“意外的发现”机身内装有便于搬抬的四根拉杆，“连这都设计好了，这机子确实好”。
现在请将市场、营销问题先放在一边，静下心来，思考一下什么曾让顾客感到“不错”、有“意外的发现”、当顾客对某一产品决定做出购买决策的那一瞬间，他感觉到了什么。
5.对销售过程实施精细化管理
可口可乐公司正在准备给北京地区的数百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与薪酬挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。
可口可乐公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地图或公司提报的拜访地图顺序拜访客户，否则也扣钱。
对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的行为在各个行业都有。
中国移动也有类似的CallCenter（呼叫中心），针对大客户进行呼出电话促销。只要电话销售员在座席上，电脑就自动一个客户接一个客户地拨号，拨通了，你就要按标准的话述说一遍（销售）。如果接不通，电脑就先自动拨下一个号，过一段时间再重试未接通的号码。每个电话销售员每天必须完成一定的量。同样，电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩。
一个规模不大的湖北菜饭店做服务培训。按照服务标准化的要求，见到客户微笑要露8颗牙，不能多也不能少。这家饭店已在北京开了4家分店，每家分店的装修、设备、餐具、菜单、人员配置方法一模一样。如果在两个不同的分店都点了一份“火锅鱼杂”，细数了一下，都是8块大鱼籽，16块小鱼籽，2个鱼泡，6根红辣椒，两个分店一模一样！这4家分店的原料是统一采购、加工、配送，对每一道菜的烹饪方法、程序与时间都有详细规定。
由此可见，管理的精细化在中国已蔚然成风。好处在哪里？
首先是效率的提高。其实，与经销商的业务员相比，可口可乐公司业务员受的压力只是小巫见大巫。有的可乐经销商的业务员一天要骑着自行车跑60-70个摊点，例如：在一个大学内会有十几个卖可乐的点，平均走访每个摊点约6分钟左右（含在两点之间路上的时间）。业务员的骑车线路都是事先设计好的，避免在一个周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。只有在每个点说同样的话，不用动太多脑子，一天下来身心才吃得消。
其次是质量的保证。可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地图进行，才能保证不漏访。与此类似，肯德基的鸡翅每个都是相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下烤相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。
再次就是人力成本的节省。由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，初中毕业或职业学校的小女生就可以做Dell公司的电话销售员了，每个月1000元基本工资就够了。Dell电脑的价格能与国内的小公司竞争，电话销售的标准化带来的成本降低功不可没。
最后就是对业务的控制。可乐经销商的业务员每天必须要填相关的业务表单，将订单客户画成线路图和订单一起交给司机。公司时刻掌握着客户的最新信息。另一方面，由于业务有标准的流程，一个业务员的离职不会对公司的业务及客户服务产生太大的影响。要招聘一个综合素质要求不高的业务员也不难。可口可乐公司之所以敢于对没有在上班时间设置手机定位信号的员工按每天500元扣除当月的奖金，公司对业务的牢固控制是必要的基础条件。
对销售实行精细化管理，在执行上有很多要点：
细节经验的积累与固化。由于大家都必须按照同一个标准流程做事，如果这个标准本身不好，整体执行就会有很大的问题。因此这个标准必须是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。
注意控制整体过程。可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。在地图上，根据划定的区域线路进行编号，例如：“AB340”表示A区域B业务员第三条线上（周三拜访）的第40间店。线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：小转弯向右、大转弯向左。然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：漏访，线路点数是60个，可他只跑了30个就回家了；报假单：与司机串通一气，报假订单；大单转小单：去批发市场找个大户下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单。
个体强势激励。尤其是对快速消费品行业，销售模式是以效率为导向。要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。要激励业务员充满激情地去做机械性的标准动作，就要有强有力的手段。比如：低底薪，高提成。这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力；也可以强调内部竞赛。不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。
营造积极氛围。通过各种各样的活动，如：早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免“瘟疫”蔓延。
可口可乐公司在这次计划订购GPS手机的过程中，这一方面的工作做得很不到位。由于沟通不当，目前业务员普遍较为反感。有员工认为：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”还有员工算了一笔账：订制这款手机，要从业务员工资中直接扣除1000元押金。手机的话费套餐是158元打330元。“我们每月的话费平均在400元左右，超出部分的话费现在需要自己负担。”可口可乐公司如果不能尽早解决员工的心理问题，这一计划将会得不偿失，以失败告终。
总体来说，精细化的销售管理更适合于效率型销售模式，比如：保险、餐饮、快速消费品零售等行业，由于客户大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，需要大量接触客户，以工作的量取胜。强调销售流程的标准化和效率。
但并不是每个企业都适合于用标准流程进行精细化销售管理。比如下面的几种情况：
顾问型销售模式。例如：工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的价值一般也都比较高，客户非常有限，销售过程有很多的环节，而且销售周期较长，需要“深耕”客户关系。例如：专门针对客户的组织架构定制的软件系统的销售，要强调公司整体方案的灵活性，做好客户的顾问。顾问型销售模式不强调标准化，相反更注重发掘销售员的个性、应变力和创造力，对客户要察言观色、投其所好。
产品类型与竞争剧烈变化的行业或阶段。例如：教育产品、在线课程、汽车、国际贸易等等，由于变化太快，原来的经验会很快过时，标准化的流程反过来会抑制创新、降低企业应对竞争的反应速度。再如：在企业的初始阶段，一方面企业并没有形成自己的有效经验的积累，谈不上标准化；另一方面，由于实力弱小，环境险恶，需要随机应变，抓住稍纵即逝的市场机会，在人员、业务都迅速变化的阶段，标准化的流程管理是不现实的。
精细化的销售管理背后的经营哲学是内省：只要把自己的事做好了，就能成功；而粗放的销售管理背后的经营哲学是外视：先看看别人的动作再应对。从这个角度看，精细化的销售管理更适合于具备一定规模和历史的非新兴（传统）行业里的企业。
引用一句西方的格言：“魔鬼出自细节”，销售管理的精细化也要趋利避害，因势而为。
6.换一种思维切“蛋糕。”
现代营销学之父菲利浦·科特勒认为：“在新经济时代，营销基本上已经完全转向，从‘替产品寻找客户’转变为‘替客户寻找产品’。”营销实务的方向和重点也会随之发生转移。在客户主导一切的时代，“逆向营销”将帮助企业为客户创造更多价值，同时为自己切到更多蛋糕。
“逆向营销”可以解构为6个要素。
一是逆向产品设计。有越来越多的网站可让客户能够自己设计或参与设计个性化的产品，目前客户已经可以设计自己喜爱的牛仔裤、化妆品和电脑，将来就可能设计自己心仪的汽车甚至房子。
二是逆向定价。在美国Priceline.com网站，准备买车的客户可以先在网上设定价格、车型，选购设备，确定取车日期，以及自己愿意前往完成交易的距离，并让网站从自己的信用卡上划走200美元的保证金；网站则把这项提议的联络资讯转移并传真给所有的相关经纪人，它只从完成的交易中赚取收益：买方25美元，经纪人75美元。据了解，这家网站还计划为客户提供融资和保险，当然还是采取类似的报价模式。由此可以看出，网络的魔力完全可以使消费者从价格的接受者变为价格的制定者。
三是逆向广告。在传统思维模式的支配下，营销人员会把广告推向消费者，但现在广告的“广泛传播”模式已逐渐被所谓的“窄播”取代。在“窄播”中，企业运用直接邮件或电话营销的方式，以此找出对某一特定产品或服务感兴趣而且具有高度赢利能力的潜在客户。将来消费者可以主动决定自己想看到哪些广告，企业在寄发广告之前必须先征求客户的许可，特别是在电子邮件上，目前客户已经能够要求订阅或停止订阅某类广告。
亚马逊书店网站的客户正在享受着“点播”广告的服务，这种广告是由客户主动发起、而且是应客户的要求而出现的。他们可以登陆自己感兴趣的主题，此后每当有新书、唱片或录像带问世时，该公司就会应客户的要求向他们发出电子邮件信息，此外它也会运用资料库中的资讯在网站上为客户推出专属的横幅广告。
四是逆向推广。现在通过网站等营销中介，客户可以要求厂商寄来折价券和促销品，还可以通过它们要求特定的报价，也可以索取新产品的免费样品，而中介机构则可以在不泄露个人资讯的情况下，把客户的要求转交给各公司。
五是逆向通道。目前让客户能够随时购买产品或获得服务的通道日益多样化，许多一般性产品在超市、加油站、自动售货机等处随手可得，或者可以通过专业机构送至客户家中；而对于音乐、书籍、软件、电影等数字化产品，现在可以从网上直接下载，即便是买衣服，也可以在网络上观看有关档案资料，而不必耗时费力亲临现场。把展示间搬到客户家中，而不是客户前往展示间观看，这一方式的转变暗示企业必须发展并管理更多的通道，并为不同的通道推出不同的产品和服务。
六是逆向区隔。通过网上问卷调查的形式，客户可以使企业了解自己的好恶和个性特征；运用这些资讯，企业就可以建构起客户区隔，然后再为不同的区隔开发出适当的产品和服务。
当营销人员能够注意到客户的4个C时，就能对逆向营销有所回应。这四个C就是：强化的客户价值、较低的成本、已经改善的便利性和较佳的沟通。在此基础上，他们必须继续探索客户的认知空间，评估企业的能力空间，掌握协作厂商的资源空间，以此建立另辟市场的能力，帮助企业更为迅捷地回应新兴的机会，从蛋糕中切到更大的份额。
7.挑战4P的顾客营销模式
改革开放以来，西方市场营销学的引入为中国的市场营销发展起到了十分积极的推动作用，到目前为止，传统的4P营销理论（产品Produck、价格Price、地点Place、促销Promotion）也一直成为指导我国营销实践的主流理论。然而，随着经济的飞速发展，市场环境的不断变化，特别是面对知识经济的来临和世界贸易组织的加入，传统的4P营销模式已经显得有些力不从心，因为它无法满足中国企业对品牌形象、服务水平和顾客关系等重要营销战略的更高要求。
以品牌为例，在21世纪的今天，无论是在哪一个国家，我们随时随地可以看到诸如可口可乐、麦当劳、万宝路、奔驰、耐克、索尼等等国际品牌的身影，然而国内却没有一个品牌可以与之抗衡。在证券行业，截至2001年底，我国全部券商的注册资本之和也不过800亿元人民币左右，而美国摩根士丹添利在1999年权益资本就高达9000亿美元。到2002年上半年，中国已有124家证券公司，注册资金共1060亿元，资产管理规模7814.57亿元，相当于国内一个中等银行的资产规模，但和国外相比，仅美林证券一家的管理资产就高达1.4万亿美元。面对这种品牌实力的巨大落差和WTO的加入，国内企业尽管纷纷亮出了“打造民族品牌”旗号。但遗憾的是，传统的4P营销模式已经无法做到这点。在知识经济来临的今天，中国企业再也不能凭借产品生产、制定价格、批发销售和宣传促销取得显著的营销绩效，更不能以此获得企业品牌价值的提升。
正是因此，中国企业在历经了产品竞争、质量竞争和价格竞争之后，纷纷进入企业品牌形象和服务质量的建设，于是，纷纷求助于各种新型营销或品牌设计技术。但另一方面，尽管近年来从国外传入的品牌营销、服务营销、一对一营销、关系营销、CIS（企业形象系统）、CRM（顾客关系管理）和IMC（整合营销）等现代营销理论在一定程度上推动了我国企业的营销深化和品牌建设，但这些“细分式”的营销思想并不完全适应中国的市场环境，或者说它们最终也只能够帮助中国企业改善某一方面的局部的问题，而不能从整体上为中国企业带来营销绩效和品牌形象的本质变化。
因为，这些现代营销理论都是建立在一种高度发达和成熟市场环境基础之上的一种“细分式”营销理论，而当前的中国市场环境从总体上来说还与发达国家成熟市场存在着较大的差距。这种差距主要表现在我国目前的经济水平不发达，经济状况不平衡，市场环境不成熟，企业品牌基础不牢固，企业服务水平低下等等方面。更严重的问题还在于，面对众说纷纭、各执一词的现代西方营销理论，中国的企业家们又显得有些盲从。八十年代“公关热”，九十年代“CI热”，近年来又在流行“CRM热”，这种“热现象”实际上正好从侧面反应了中国企业的这种迷茫和困惑。
在困惑中，顾客营销成为中国企业实现营销绩效和品牌价值同步发展的选择。
顾客营销认为，任何一个企业的营销活动，首先必须设计出一个能够令消费者满意的品牌形象，并将这种形象有效地传递给企业的目标顾客，然后才有可能促成顾客发生“购买行为”；一旦顾客发生这种“购买行为”之后，企业则需要以最优质的服务来“兑现”和“印证”顾客对这个“品牌形象”的期望，以保持对这种“良好印象”的维持和巩固；最后，在这两者的基础上，企业才有可能通过“关系技术”发展更深层的“顾客关系和友谊”。
事实上，无论何种营销，无一例外都在追求企业知名度、美誉度和顾客忠诚度的高度统一和最大化。而当前流行的各种营销只属于一种分划式的细分营销理论，它往往偏重企业整体营销的某一方面，因而不能实现这三者的最大化发展。
例如，“服务营销”从服务的角度将企业视为一个服务的主体，强调企业对内对外的全面服务系统的建构，其中，顾客服务是服务营销的核心内容。服务营销在一定程度上能够获得较为理想的企业“美誉度”和顾客满意，并起到一种口碑的效果。但服务营销对于品牌的建设和传播却有着明显的缺陷。“关系营销”则是研究企业与顾客、分销商、经销商、供应商等建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自目的利益和长期合作。关系营销强调顾客关系的核心地位，并十分注重企业与顾客之间的沟通和互动的设计。实施关系营销可能获得顾客最佳的“忠诚度”。但是，关系营销和服务营销一样，也没有提供全面解决企业品牌建设的问题，同时，因为这种关系对象的多样性，也使得关系营销在不同对象、不同时间和不同地点的“传播一致性”变得更加难以把握。
以一个三角形的面积来形容一个品牌的价值和营销绩效，事实上，任何一个品牌的品牌价值或是营销绩效的提升，都是通过对知名度、美誉度或忠诚度的向外延伸，因为这是影响到企业品牌和营销绩效的直接而有效的方法。要想获得企业营销绩效快速提升的最佳发展方法就是保证这三个要素的同步（向外）扩张。
顾客营销的优势在于，顾客营销的要素设计充分考虑和运用了这个“价值三角形”，并将每一个“营销要素”对应一个“绩效指标”，从而达到企业营销的最佳状态。
顾客营销将企业品牌建设的主要任务对应为提高企业的“知名度”目标，将服务质量提升的主要任务对应为企业“美誉度”目标，将建设顾客关系的主要任务对应为顾客“忠诚度”目标。正是这种营销要素与品牌价值要素的成功对应，使得顾客营销具备了“整合”的基础并且富有成效。
顾客营销的观点认为，一个企业“美誉度”的形成并不是通过一两次公益事业或慈善活动就可以达到，如果企业的公益活动或慈善活动不能有效地与企业的目标顾客联系起来，这种活动同样会变得毫无意义或没有成效。因为任何一次慈善活动，都可能很快被人遗忘。顾客营销学认为，企业“美誉度”最重要的内容应当是通过企业的努力，保证顾客在购买和使用企业产品的同时能够产生一种“愉快的体验”。这种“愉快的体验”同样是有益于顾客，有益于社会的“善举”，更是构成企业“优质的服务”和“美誉度”的根本内容和手段，也是顾客关系深化的必要因素。
以顾客作为企业一切营销活动的中心，有机地将企业的品牌形象、服务质量以及顾客关系结合起来，力求快速地有效地实现企业知名度、美誉度和顾客忠诚度的全面发展，为企业与消费者建构一个稳定的、深入的、互利的顾客友谊和商业环境，最终实现企业价值和长久经营。这就是顾客营销。我们可以用一个简单的公式表示为：顾客营销=品牌形象+服务质量+顾客关系。
在顾客营销的要素中，“服务质量”是顾客营销的三大要素之一，但同时，“服务形象”也是“品牌形象”不可缺少的重要内容；“顾客关系”也是顾客营销的基本要素之一，但个性化的服务同时又是发展“顾客关系”的关键手段。因此，顾客营销要素之间的边界实际上是十分模糊，并且相互融合。其次，顾客营销要素的运行模式并不是以时间、空间或是企业职能进行划分，而是依据企业品牌在顾客心目中的现有层次、地位和当前企业与顾客的关系状态的不同而展开。
首先，顾客营销的第一个步骤就是“建立品牌形象”，达成顾客购买。
在这种过程中，企业主要任务是通过对品牌设计、品牌定位、品牌传播等一系列手段，将企业品牌形象传递给目标消费者，并不断刺激顾客的购买欲望。在这个过程中，顾客营销的主要目的是，尽可能以更快的速度让更多的消费者认识和了解公司的产品。即我们通常说的提高“知名度”，因为这是企业占领市场份额的前提。当一个企业通过品牌传播的实施，使得一个消费者从不了解到发生购买行为，可以认为，这个品牌传播是具有绩效的，也是成功的。重要的是，对于一个已经了解并购买公司产品的顾客来说，公司如果依然仅仅以和过去一样的广告等传播方式进行营销，传播一些顾客已经熟知的信息，这无疑是一种浪费，也不能起到积极的作用，因此，这种机械的营销方式将会导致公司营销业绩的下降。因此，顾客营销认为，在顾客发生购买行为之后，企业的营销重点应该从“品牌传播”转为“服务质量”。
顾客营销的第二个步骤是“提升服务质量”，赢得顾客喜爱。
在第一阶段，企业通过品牌传播产生的“效应”，达到了让顾客“尝试购买”的目的。此时的企业必须进一步对以前所传递的品牌信息和承诺进行兑现，并力求满足顾客需求和超越他的期望，以获得顾客“愉悦的购买感受”，从而真正认可和接受产品。因此，在此之后，顾客营销的重点应转变为“为顾客提供最优质的服务”，让顾客感觉到物有所值，甚至是超值。否则，一旦顾客产生出购买的不愉快情绪，或是与其期望值相差太远，这个顾客不仅再也不会购买这个产品，并有可能影响到他周围的朋友或是同事。这种缺少服务支持的企业产品，只能做“一锤子买卖”，而不可能获得顾客对产品更高的评价，当然也不可能实现企业的营销绩效和长久经营。
在提升企业服务质量的过程中，我们不得不回答这样一个问题，即企业是不是要不断地去超越顾客的期望？顾客营销的回答是否定的，因为不断地创新服务，超越期望可能会导致企业成本的增加。另一方面，虽然很多公司都将“超越顾客期望”作为公司的服务理念，但在营销实践之中是很难行得通的。首先不同环境、不同文化、不同地区的每一个消费者都具有不同的期望，所谓超越也只能是相对而言。其次，顾客的期望会随着顾客的经验而不断进步，永无止境。因此，“超越期望”是一件十分困难的事情。顾客营销强调的是一种“合适的服务”，而不是盲目的追求“超越”，当企业服务做到一定程度时，顾客营销的观点认为，应以“发展顾客关系”来稳定顾客，而不是盲目地“追求最好”。
顾客营销的第三步骤是发展顾客关系，提高顾客“忠诚”。
当顾客对公司的产品和服务基本满意的情况下，顾客自然产生沟通和互动的要求，他们希望能够十分方便地直接与公司进行沟通，并能够得到及时的反应。此时，顾客营销的任务是“如何加强与顾客的沟通和互动，强化这种已经建立起来的顾客关系，并将其深化成一种友谊和情感，以保持顾客的忠诚。因为在科学技术和信息技术高度发达的未来社会里面，产品和服务绝对领先的事例并不多见，此时，企业唯有从“关系”和“感情”上战胜竞争对手，才有可能永远立于不败之地。案例点击星巴克经验之谜轻柔的音乐声中，飘来阵阵的咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡（Mocha）或是意大利的卡布其诺（Cappuccino）。顾客喝着一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看书、或谈天……这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在上海或台北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地快速地蔓延着……
2001年，星巴克的展店脚步首度跨入欧洲大陆，在瑞士苏黎世开出欧洲第一店，不久，又进入已拥有300年以上咖啡馆历史和“咖啡文化”的维也纳。2002年，陆续挺进西班牙、德国，同时在奥地利“咖啡首都”维也纳扩大展店规模。整体来说，2002年星巴克全球展店计划估计约1200家，美国本土800家，海外地区400家。
无论何时何地，星巴克每开一家店，总是带给新顾客一些惊奇。总部设于美国西雅图和华盛顿的星巴克，海外扩店出奇的成功，占星巴克总店数的20%.国际业务始于1996年，在日本东京开出星巴克海外店第一家，随后延伸至整个亚洲的13个区域市场。1998年，星巴克并掉了英国的“西雅图咖啡公司”，并接收了该公司的60家店，现已扩增至300家。今天，星巴克在北美、欧洲、中东及太平洋地区的总店数已超过5000家以上。
星巴克于1971年在美国西雅图海岸边开出全球的第一家店，创始人将品牌命名为“星巴克”，构想来自于梅尔维利（Melville）的古典小说，小说中叙述着红海及咖啡商人浪漫的海上冒险故事，今天的星巴克则以完全不同的方式，诠释咖啡的浪漫。
星巴克国际业务总经理马斯兰（Maslen）表示：“星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是‘重复购买’和‘忠诚度’。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是‘顾客经验’及其所衍生的忠诚度。”
星巴克的定位是“介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，并提供完全放松的气氛及优质咖啡”。此外，星巴克亦供应外带服务，让顾客也能将咖啡、点心带回家或办公室食用。它的店格和服务正是所谓的“星巴克经验”，就像神仙头顶上那一圈难以捉摸的光环，所有竞争对手都想学习模仿，却怎么学也学不来。要学一个品牌的表面功夫，如外观、店的感觉，都不困难，但要超越品牌过去所积累的内在经验与价值，却非易事。最重要的是顾客心中对店的喜好度及其所引发的联想，一种无法解释清楚的“亲和力”，换言之，星巴克似乎是一个令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的国家里，可能会出现些微的差异，但大体上是一致的，例如：在东京、维也纳，无论是咖啡产品组合，或是其他饮品，星巴克所提供的服务，基本上差别不大。典型的星巴克产品组合约有20～25种咖啡，每种咖啡都赋以诱人的名称，如：巴西伊波尼玛·波本咖啡、可摩多·龙调合咖啡……等等。产品来源则由盛产阿拉伯高级咖啡豆的原产地进口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亚。店内亦提供各种不同的高档调合咖啡、茶饮料和点心，如：法布奇诺咖啡、大佐茶……等。
尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，但它的核心价值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的无形附加价值——“顾客在店内饮用咖啡的经验”。星巴克的成功，促使竞争对手纷纷起而模仿所谓的“星巴克经验”，特别是400年前即已存在着咖啡馆的欧洲，约在三年前开始刮起了一阵星巴克旋风，所到之处，坐无虚席。星巴克初入英国时，立刻在平静的市场上掀起轩然大波，迫使当时的龙头老大科斯达咖啡连锁（CostaCoffee）加快市区地段展店的速度，以防堵星巴克旋风的扩散。
星巴克不败的秘方虽是“顾客经验”和“忠诚度”，但开店地点的选择也是决胜千里的关键，因为人们绝不可能经常光顾一家“方便性”不足或太远的咖啡店。例如：星巴克在维也纳的店，设于市中心老区，隔邻即为闻名全国的歌剧院；在东京则设于最豪华热闹的银座区，现在该区已有14家店；在上海只要是最繁华的地段，就能找到星巴克的影子。美国达特茂兹商学院教授卡文·凯勒（KevinKeller），曾于90年代中期担任星巴克的顾问，他评论道：“选对开店地点是星巴克成功的关键之一。在澳洲，他们采用的策略跟在美国如出一辙，而且十分成功，也就是在市区精华地段密集展店，直至毫无空间让竞争者介入。”
或许星巴克积累品牌资产的方式，还不光只是“星巴克经验”而已，星巴克赞助社区公益活动不遗余力。在美国，“星巴克基金会”赞助文盲、学前儿童教育、防治爱滋研究、环境保护……等活动，在菲律宾建立学校协助贫寒失学儿童，在韩国成立孤儿院收容被遗弃婴儿。在新西兰则推行“伸出您的手”为主题之活动，允许店内员工上班时，拨出时间从事社会公益活动。其实，热心参与这一切公益活动的主要原因，还是在于公司最高管理层的大力支持，星巴克总裁何华德·修兹（HowardSchultz）在他的著书《将您的心倒入杯里》曾如此的描述：
“星巴克经验引领着我们的心和精神与顾客一起向前成长，并创造利润。”
事实上，除了“顾客经验”之外，每位营销人应该都知道，一个品牌绝不可能在真空的状态下扩张，它必须在大众文化里头生根，这就是广告与品牌化之间的不同点，广告抓住目光，品牌活动抓住人心。
今天，没有人会对星巴克的成功提出质疑，它在全球拥有5000家以上的店，以优异的定位“现代人的第三度空间”，也就是介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，提供优质咖啡和其他服务，创造了“现代的时尚咖啡文化”，持续在世界各地扩张它的“咖啡王国”版图。
人们所熟知的星巴克成功因素很多，如：杰出的定位策略、正确的全球扩店策略、产品组合、开店地点选择、顾客经验、顾客忠诚度、企业公益活动……等等。但大家是否注意到星巴克特别强调的、也是最引以为豪的是什么？没别的，是一向被星巴克信奉的“顾客经验”。
“顾客经验”是现代零售营销的全球性趋势，星巴克因而发展成5000家店以上的世界级连锁集团，但其奉为圣经般的“顾客经验”，执行起来仍有许多改善的空间，并不似我们想象中那般神奇地拥有金刚不坏之身。
星巴克的定位是“现代都会上班族的第三度空间”，也就是“介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，提供优质咖啡及其他服务”。但“顾客经验”也有不可避免的漏洞，如：“生意太好”、“顾客排队等候的时候太长”、“经常找不到位置坐”。因为喝咖啡已成为现代都会人的时尚文化，咖啡人口只会愈来愈多，才会造成到星巴克消费却没位置坐的现象。换句话说，如果定位是“现代都会上班族第三度空间的另一个选择”，再告诉消费者，到你的店如等候时间超过5分钟、或没位置坐，咖啡免费。
反观目前在国内走红的上岛咖啡、两岸咖啡又如何呢？它们的顾客经验、咖啡文化又在哪里？市场和消费趋势每天都在变化，未来如不能发展出独特的、符合消费者需求的“定位策略”，并为自己创造出所谓的“上岛经验”或“两岸经验”，眼前所建立的一点基业，恐怕到了将来，都只是昙花一现的结局，更别谈站上国际舞台和星巴克一决高下了。
8.竞争优势来自价值链上的每一项活动
20世纪90年代以来，随着竞争的不断力口剧，企业正在面临着价格大战和同质化竞争的煎熬。生存问题摆在眼前，迫使企业开始关注并热衷于谈论竞争优势。尤其是在中国加入WTO，国门大开之际，面对跨国巨头的挑战，国内企业不得不自问：企业竞争优势到底是什么？它来源于什么？如何获取竞争优势呢？
表面看来，竞争优势很简单，DELL的竞争优势在于直销模式；海尔的竞争优势在于服务——真诚到永远；英特尔的竞争优势在于掌握核心芯片技术。可是，真正要执行起来就不那么简单了，许多模仿者都因为跟风栽了大跟头。例如，康柏就曾试图采用DELL的直销模式，后来遭到了失败。究竟为什么？难道模仿别的企业错了吗？肯定地说，不是！模仿本身并没有错，错就错在你总是盯住一个点，就像摸象的瞎子；永远认识不到真正的大象是什么样子！
现实中，人们往往片面地理解竞争优势，错误地将一两项核心能力当成企业的竞争优势。例如，一提到DELL，我们马上会想到使它成为市场引领者的直销模式；一说起海尔，我们的脑海里立刻就会闪现海尔全方位的服务的场景……然而，一两项核心能力的外在表现并不等同于竞争优势。波特认为：企业运作过程中的各个环节都是形成竞争优势必不可少的条件。每一个企业都是在设计、生产、销售、发货和辅助其产品的过程中进行各项活动的集合体。所有这些活动可以用——个价值链来表明。
在企业里，我们通常习惯按照职能来划分活动，例如，设计活动、生产活动、财务活动等。实际上，企业的活动主要分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是直接为顾客创造价值的活动，例如，产品设计、零部件加工、销售等；辅助活动则为基本活动提供支持，例如，研发、采购、人事等。企业的价值创造正是通过这一系列的活动来实现的。这些互不相同但又相互关联的生产经营管理活动，就构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
事实上，竞争优势来源于企业的每一项活动。没有一家企业是凭借一两项核心能力就能获得长久持续的竞争优势的。从采购到销售，从行政到人事，从生产到研发，企业的每一项活动都在创造着价值，价值活动之间并不是独立的，它们相互关联，例如，企业的生产部门需要根据市场部门传递回来的销售信息安排生产计划，而生产部门的生产计划又决定了采购和物流部门给供应商提供的定货量、供贷周期，质量要求等。这些相互关联的价值活动以及它们所创造的利润称为价值链。价值链是为企业提供的最为有效的分析竞争优势的武器。利用价值链分析企业竞争优势，可使企业更进一步认识到竞争优势来源于企业的每一项活动，而不是单独的某一项活动，例如，对DELL的价值链进行分析就可以发现DELL的竞争优势不仅来自于它的直销模式，还有它强大的供应链体系，敏捷的顾客定制化生产等。所有的活动联结在一起，共同创造了顾客价值，同时也共同创造了企业的竞争优势。
说得更形象一些，企业就像一串珍珠项链，链上的每一个环节就是我们的业务，颗颗珍珠相串就像我们的所有业务都紧密相联，用来穿项链的线是企业的组织结构和管理制度，而将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息流。比如服装行业，它的价值生产过程包括布料的选购、服装式样的设计、加工制作、销售等几个主要的价值生产过程。
每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。例如，服装设计是服务行业价值生成的关键阶段，对产品总价值贡献最大。其次，精良的做工也是名牌服装具有独特魅力的根本原因之一，成为其价值的一大来源。通过对各价值生产阶段的评估和成本分配，可以了解各阶段对价值生成所做的贡献大小和所耗用的成本大小及其增减趋势，同时比较竞争对手的价值和成本分布，找出差异。
价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。
因此，战略的作用就在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。
此外，产业竞争中，企业的价值链附属于一个更庞大的体系之下，这个庞大的体系即是所谓的“价值体系”。这个价值体系包括了上游环节和下游环节。上游环节可以上延到供应商一端，即材料供应、产品开发、生产运行，下游环节可以下层到顾客一端，即成品储运、市场营销和售后服务。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客的需求。
不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告营销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。
企业的竞争优势来自三个方面：
①价值活动本身。价值活动是构筑竞争优势的基石，每个企业都在从事各种不同的价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些对企业竞争地位有重要影响的价值活动仍然显得很有必要。因为，对一个企业而言，在重要价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。从另一方面来说，由于价值活动存在于企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。
②价值链内部联系。价值链并不是一些独立活动的简单累加，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，不同基本活动之间、不同辅助活动之间以及基本活动与辅助活动之间存在着必然的联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计，严格的原料规格或严密的工艺检验能够大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。
③价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道是企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
企业应对价值链的内部联系，外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其他组织区分开来，即可以实现差异化。同时还可以有效地避免竞争对手的模仿，因为竞争者或许能够成功地仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。
人们往往只是把结论简单地归结在一两个点上，而没有充分地考虑到整条价值链上的每一项活动。这就是所谓的“只见树木，不见森林”。一个企业的销售、生产、控制、财务和其他许多活动对于其竞争优势都有很大的影响。如果不把所有这些价值活动结合起来，对整个企业进行整体性的思考，就无法真正理解竞争优势。
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。例如，表面看来，联想和DELL的争夺，是直销和分销之间的争夺。联想的优势在于用品牌支撑起来的强大的渠道管控能力，DELL的优势在于直销模式下的“低成本高品质”。而事实上，DELL公司真正的强大之处在于其高效的低成本配件供应与装配运作能力，而支持这一能力的是DELL公司在生产流程各个环节上的绝对优势。三星公司之所以能够在中国市场上获得巨大的成功，不仅是因为其在引领时尚上的号召力，更在于生产过程中每一环节的精益求精：在技术开发上的不断创新，以及在供应链营销上使用APS方案升级全球的ERP系统，这系统使之能够准确地预测全球各地生产地和销售点的资源需求和分布。五不可避免的营销战1.中西方营销模式的不同选择西方营销理论自传入中国以来，就在我国企业界得到了广泛的应用和发展。但是由于中西方历史、文化、经济的差异及市场发育程度的不同，导致了中西方对营销模式的选择有着很大的差异。
中国人所接触到的营销理论，几乎都出自于美国学者科特勒（PhilipKotler）所著的《营销管理》一书。因此一提到市场营销，头脑中就立即反映出古典的“4PS”理论，即消费者导向的营销模式。然而，英国商业学校研究员蒂姆·安伯伦（TimAmblem）经过大量的调查研究之后认为，从管理者的角度来说，市场营销并不仅限于“4PS”这一模式。他发现目前人们正在自觉或不自觉运用的营销模式主要有三种，即：消费者导向模式、竞争导向模式和关系导向模式。
消费者导向营销模式的主要内容是通过辨认现在还没有得到满足的需求和欲望，衡量其大小，从而确定一个最佳的目标市场，并决定服务于该目标市场的产品、价格、分销渠道和促销方式，即“4PS”的营销组合。其理论依据是市场需求是企业生存的源泉，企业利润来源于对市场需求的满足，而作为企业营销的核心则是顾客需求。因而该模式能通过识别顾客需求来发现新的市场机会，并根据自身情况制订各种战略战术，从而有利于企业的长期稳定发展。
竞争导向营销模式指的是通过对竞争对手及自身优、缺点的分析，制订并实施在竞争中取胜的各种策略。其理论依据是把市场竞争看作一种“零和游戏”，即竞争对手多占领一个市场份额，自己就得相应减少一个市场份额，因此要把竞争对手看成是“敌人”，运用各种手段击溃他、打垮他。这种营销模式的核心是竞争，而不是顾客的需求，企业营销活动的目标是获得竞争优势并在竞争中取胜。而对于“4PS”理论，则只有在规划具体战术时才会加以考虑。
关系导向营销模式的主要内容是通过建立和保持与顾客、供应商、主管部门、竞争对手等的和谐关系来进行营销活动。其理论依据在于买卖双方的交换本身就是一种合作，双方的密切合作可以降低交易成本，获取更大的收益。事实表明维持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用，因此合作比竞争更为重要。按照这种思想，关系导向模式以合作为核心，而把竞争置于次要地位，对于那种不可避免的竞争，该模式一般的处理方法则是：把竞争对手看成是其关系网的一部分，是潜在的合作伙伴。
上述三种营销模式虽然存在很大差别，但三者并非彼此完全独立，事实上，它们之间有很多共同之处。比如对顾客需求的考虑，消费者导向模式把它看成是第一位的，而竞争导向模式和关系导向模式在考虑如何获得竞争优势和搞好关系的同时，也必然涉及对顾客需求的满足，差异不过在于三种模式对其考虑的优先次序不同而已。
无论是在中国还是在西方，这三种营销模式都被企业自觉或不自觉地加以运用着，只是重视的程度不一样。在西方，古典的“4PS”理论一直占据着主导地位。大部分企业根据市场占有率这一目标来制订营销战略，评估营销效果；采用“4PS”营销因素组合模式，进行大规模营销活动；利用低廉的价格或差别化的产品和服务来提高竞争实力；通过大众传播媒介宣传品牌形象，向消费者提供各种产品和服务信息并最终取得成功。虽然后来有人将“4PS”拓展到“6PS”甚至“10PS”，但也只不过是在原有基础上的发展而已。
西方对竞争导向模式的运用，则是本世纪70年代的事。由于当时日本许多企业运用该模式取得了很大成功，这种模式才逐渐被重视起来。在传统的消费者导向模式中，如果厂商或企业都在识别消费者需求的基础上发展新产品，则可能会出现多条重复的生产线而导致资源的极大浪费。另外，很多营销失败的例子也并非营销者不了解消费者的需求，而是没能准确地考虑竞争对手的行为。因此，美国营销战略专家阿·拉依斯提出：“为了在当今世界市场中取胜，企业必须提出‘竞争者第一’的口号，实施‘竞争导向营销’。”至于关系导向模式，西方人则注意得最少，人们的注意力似乎集中于赢得顾客，而不在于留住顾客。
在中国，古典的营销模式自被引入以来，便得到了广泛的应用，很多企业运用这种模式在中国市场上取得了成功。从表面上看，似乎古典的“4PS”营销模式在中国也已经占据了主导地位，其实不然。在中国市场上取得成功的大部分企业看上去是“4PS”模式的受益者，但实质上其成功的关键还是在于企业有意或无意地运用了关系导向模式的结果。因为顾客是否购买企业的产品和服务，不仅与产品及服务的质量和价格有关，更为重要的是与企业和顾客之间的关系质量有关。
在中国，很多年轻的受过正统营销理论训练的营销人员在运用“4PS”理论时经常遇到挫折，就是因为他们还不熟悉关系导向营销模式，特别是不了解模式在中国的主导地位。因此，采取关系导向模式，提高关系质量，形成顾客忠诚感，努力提高常客率，就成了中国企业的主要营销目标。为了建立与顾客的良好关系，企业应从老顾客的利益出发，为他们提供各种便利和优惠，如价格折扣、主动与常客保持联系，了解他们的特殊需求并尽力予以满足、虚心听取顾客的意见，甚至特意为自己的长期客户提供高性能的产品等等。
紧随关系导向模式之后的是竞争导向模式。虽然几十年的计划经济使得中国企业对竞争的反应比较迟钝，但中国人对竞争并不陌生。只要留心一下，就可以发现中国几千年的发展史几乎就是一部战争史，而战争是人类生存最为残酷的竞争。因此，中国人对竞争导向模式的理解和运用必然超过古典的“4PS”营销模式。而对“4PS”营销模式，虽然在中国也有很大发展，但在强烈的关系导向和竞争导向两模式面前，它始终只能起着辅助性的作用。
因此，在市场营销模式的选择过程中，西方人首先考虑“4PS”，然后是竞争，最后才是关系，而在中国则恰好相反。为什么会产生这种差异呢？一方面是因为中西方市场的发育程度不一样。在中国，市场经济体制还没完全建立，相应的法律法规也不健全，在这种尚不完善的市场机制条件下，关系导向模式往往可以取得更好的效果。另一方面则是由于中西方思维方式及历史文化传统的差异。
我们知道，在商业交往中，人们最重视的是一个“信”字，每一次交易的发生，都是双方相互信任的结果，这一点中西方的观点是一致的。但在某一具体的交易过程中，交易的一方相信对方什么呢？是对方个人的信誉，还是对方公司的实力呢？在这一问题上西方人毫不含糊地选择了后者，他们认为私人的信誉只是交友的条件，而只有公司的实力才是商业交往的基础。因此，在交易过程中，西方人只讲交易伙伴，不讲朋友，他们相信的是根据权威机构评出来的公司实力，而绝非具体的某一个人。可见，正如西医中“痛哪医哪”的原则一样，西方人不习惯系统地考虑问题，他们喜欢就事论事，因而将交易从其他各种社会关系中分离出来，一心一意只讲交易本身，并不顾及其他。而古典的“4PS”营销模式正符合他们这种思维方式，因而直到今天，西方人对该模式的运用还是显得格外偏爱。
中国人则不同，几千年来，中国人一直把守信作为修身立业、处世待人的根本，大至治国、邦交，小至交友、经商，“信”德无不渗透于人们生活的各个领域。守信重诺，这一中华民族的优良传统，深深地影响着炎黄子孙的道德观念和价值判断。
“人而无信，不知其可也。”一个人如果无诚无信，就必为人们所唾弃，为社会所不容，也就不可能有好的人际关系，更谈不上事业的成功，因而中国人重信。另外，在中国历史的绝大部分时间里，自给自足的自然经济一直占据主导地位，人们的生产主要用于自身消费，而可供交换的商品数量极少，因而在商业交往中的信誉不会也不可能建立在双方雄厚的经济实力上，而只有建立在对人的信任基础上。
“天地之性人为贵。”任何一种商业活动，归根到底必定是人的活动，讲信是人，欺诈也是人，因此，中国人做交易的信誉，其核心必定是人。也就是说，中国人习惯先建立起良好的人际关系，然后随着双方了解的加深和信任感的提高，再逐渐将这种关系运用于生意之中。可见中国人更强调关系的作用，而关系导向模式也就在中国备受青睐，成为企业营销的首选模式。因此，中国企业在进行市场营销活动时，必须注意关系在其中的重要作用，要大力培养与顾客、供应商、分销商、银行、主管部门等的良好合作关系。
2.手持“利器”的本土企业
从1996年开始，以白色家电为代表的中国本土企业通过降价对跨国企业形成了巨大的打击。价格战在1998年发挥到了极致，由于这一年政府公布了一系列改革政策，政府宣布要整顿国营企业，决定不再提供住房给国营企业员工，政策对公众的生活产生了重大影响，使得他们的消费行为发生改变，消费者在购买一些消费品时一下就转向中低价位，大卖场开始盛行。
一些走高端路线的跨国企业因此受到了致命的打击，本土企业就是在那个时候迅速成长起来了。在此后多个行业的竞争中，价格战成了本土企业抢占市场屡试不爽的武器。深刻了解本土市场凭借着对大众消费者、对地域文化的理解，凭借着对更为广大和分散的二、三级直至农村市场的渠道控制，一些行业中的本土企业打了个漂亮的翻身仗。
如果说白色家电本土品牌的崛起依靠的是低价策略，手机和日化本土品牌的崛起则靠的是对本土市场的深刻了解。
1995年，看到农村市场还没有强势品牌的奇强洗衣粉迅速出击。在短时间内，它培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。在促销行为上，奇强更是根据各地特点灵活展开，在北方，它用的是模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和直接面对消费者进行的去污力示范行为，奇强洗衣粉销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在四大国际品牌眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。1997年，凭借在农村市场积累的实力，奇强依靠低价策略迅速铺盖城市终端，蚕食原属宝洁的市场分额。
本土企业对于本土市场的了解，还体现在对于渠道的控制上。纳爱斯的成功很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道，也是很多中国企业能够成功的关键。跨国公司对于经营城市市场非常熟悉，但却很难理解更为广大和分散的农村市场。这个市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但同时也很难管理。
层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。一直以来，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，更重要的是响应速度不够快、价格竞争力和反应力不强。
1999年本土品牌进入市场。因为国内大的经销商、代理商资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等洋品牌占领了，本土品牌在开始就不得不采取别的分销模式。这种分销模式是绕开代理商，产品从厂家直接到终端，避免利润消耗在渠道中间。同时，在各级区域都有厂家直派的、具有一定销售权限的分销队伍。由于有自己直接控制的人员渗透到终端，本土品牌可以采取灵活的促销行为，在终端拦截国外品牌。这样，本土品牌市场份额迅速上升，波导、TCL等品牌前后取代摩托罗拉、诺基亚长期占据的市场地位。
在西方社会，市场的变化是自然演化，速度较有规律，一般10至12年为一个市场时代，企业可以利用这一市场周期安排面向未来的研发活动，进行经验总结，探讨有效的管理方法。中国市场则不然，随着整个国家的对外开放，外资企业及品牌在中国的渗透，推动中国市场的发展和国际互联网的盛行，曾经封闭多年的中国消费者对世界潮流的学习热情和速度令人瞠目结舌，在企业还没有来得及完全把握消费者目前的心态和偏好时，市场已经发生了变化。现在，很多跨国企业认为在中国市场平均4至5年就为一个市场年代。企业必须尽快总结每一市场营销计划的执行经验，加大了解市场变化的速度，才能及时开展研发，制定未来的发展战略。
一位有着多年服务跨国企业和本土企业经验的企业家认为，在一些特定传播机遇的把握上，比如一些重大事件和突发事件带来的品牌传播机会，像北京申奥、“神五”飞天等，国际品牌很少参与进来，把与中国广大群众激情沟通的机会留给了本土企业。这反映了跨国企业在中国市场运作上决策速度较慢的问题。这也是一种无奈，因为这些事件显然没有数据可以参考，而国际品牌的整个决策机制是一级一级凭数据说话，这样的机会只能是放弃。相比之下，本土品牌往往决策过程更简单，高层凭经验判断和决策，常常能迅速抓住机遇。国际公司的高层往往是外国人，而一线人员是中国员工，这中间有一个很复杂很漫长的报告流程，前面的众多层面都不能决策，因此只有拿数据往上报，个人的一些判断和非量化的东西在这个过程中被一层层过滤掉了，到最终决策者那里就只有一溜数据，好的机会自然也就都错过了。
3.探索前行的跨国公司
佳能中国有限公司副总裁兼首席运营官藏重信隆还清楚记得1985年11月他第一次到中国。那个时候从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。到饭馆进餐时，服务员要求他们拿粮票，让他如坠迷雾。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。
自从那以后，佳能在中国已经陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额高达7亿美元。
藏重信隆的故事在最早进入中国的跨国企业经理人中颇有代表性，商品进口和合资办厂是当时跨国企业在中国拓荒的主要手段。1979年，中粮集团引进第一批洋酒时，没有一家经营单位愿意销售；1979年，安达信进入中国时，没有人知道“咨询公司”的含义；1992年，新加坡年轻人陈学良负责在北京王府井开设第一家麦当劳餐厅，他听到一位市民说：“太贵了，我一个月来吃一次都承受不起。”
市场的开拓与培育同时进行但是，正是这些跨国企业近十年的努力，它们在中国开拓了无数的市场，中国消费者开始知道了软饮料、休闲装、笔记本电脑，也开始有了品牌概念。
但是此时，中国无疑是一个学费昂贵的课堂。1997年，一家英国机构在对22家跨国企业进行了问卷调查之后，曾出版了一本名为《跨国公司在中国——赢家和输家》的白皮书。在研究了50个代表性案例后得出结论：绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。超过56%的被访者承认他们高估了中国市场的短期潜力，低估了市场竞争的激烈程度。在研究涵盖的9个制造业和服务业部门中，仅仅只有消费品行业涌现了一些真正的成功迹象。而在家用电器和制药行业，先行者的巨额利润很快便被蜂拥而至的中国国内竞争对手侵蚀殆尽。至于其他行业，苦苦支撑是最普遍的状况。
跨国公司不得不暂时放弃一些自己的商业原则，掌握另一种“矛盾斗争”中的生存本领。他们不惜代价又精于算计，胆大包天又迂回小心，态度谦卑又适时强硬，回避政治又利用政治，他们一方面在适应，另一方面也在重塑中国的商业文化和游戏规则。带来“鲶鱼效应”。
1993年9月，以“北京·1993跨国公司与中国”会议为标志，跨国公司开始狂热地梦想中国。本土企业备感压力，许多行业在竞争中几乎全线溃败。
1993年9月，“北京·1993跨国公司与中国”会议在北京国贸中心召开，西门子、巴斯夫、摩托罗拉等50多家跨国公司的代表和国务院、外经贸部的官员齐齐到场，当时的外经贸部部长吴仪和国务院副总理李岚清在会上鼓励跨国公司来华投资。当天晚上，国家主席江泽民同志在中南海邀请了其中15个比较大的跨国公司的代表——这是改革开放以来中央政府第一次正式的邀请。
1993年因此成为跨国公司在华大规模投资的开始，这一年FDI（外商直接投资）金额突然放大，合同外资达到了1114亿多美元，实际利用外资是270亿美元，几乎都是上一年的一倍。在市场的诱惑和政府的鼓励下，跨国公司开始狂热地梦想中国。最经典的表述出自柯达公司的总裁裴学德，他说：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，已经足以将全球影像市场扩大25%；中国每秒多拍摄500张照片，便相当于多了一个规模等同于日本和美国的市场。”
这个时期的跨国企业更加看重中国市场本身，不仅仅看重中国劳动力的成本，中国的市场已具备相当的潜力，而这些跨国公司要靠实力进军中国市场。这段时期，中国市场越来越规范，持续的经济增长使得市场潜能得以发挥。
也就是在这一段时期，各个行业的本土企业明显地感受到了跨国企业带来的压力，喊出“狼来了”。当时，有几个跨国公司似乎在以摧枯拉朽之势扫荡行业内的原有企业。如宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场，几年时间内，它就在国内建立了10余家合资公司。而在此之前的1989年，饮料业两大跨国巨头可口可乐和百事可乐仅仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。
中国本土企业这段时期在这些“鲶鱼”的追逐下，自身的肌体发生了巨大的变化。跨国企业为中国本土培养了一大批职业经理人，中国企业也在实战中学习到了西方的营销手段，它们通过各种灵活迅速的游击战术开始一点点地从跨国企业手中夺回失地。
这时，有的跨国企业开始在中国尝到失利败走的滋味。1995年2月，美国惠而浦公司与北京雪花电器集团公司合资建立“北京惠而浦雪花电器有限公司”。公司注册资金2900万美元，美方股份为60%。从投资规模来看，任何人都认为将对中国的家电产业产生重大影响。结果在接下来的两年，不仅没有出现人们最初认为的改写行业格局，反而公司因为成本过高、产品滞后、销路不佳等原因在1997年撤出中国市场，最初的投资仅收回200万美元。事后美方的一位高层总结了两条失利的原因：低估了中国市场竞争的激烈程度和外企取得成功的难度。
2000年以后，随着中国市场“实际购买优势”的增强，外商在中国市场的投资回报率也大大增强。跨国企业整个价值链在向中国转移，而且向高端、中端，甚至低端的全面战线开火。
2000年以后，随着中国GDP稳定增长，人均收入和购买能力有了很大的提高，华尔街也开始对中国刮目相看。摩根·斯坦利首席经济学家史蒂芬·罗奇集中了二十次访华的感受，出版了一本名叫《全世界惟一的增长故事》的书，香港的一个经济学家说：“这是两百年来从未有过的事。”
中国再也不是那个“只有人口优势，而没有实际购买优势”的市场了。2001年，国际货币基金组织称，外商在中国市场的投资回报率大约在13%左右。跨国企业纷纷在中国增兵。
这种增兵不仅仅是增加采购量和销售量，而是整个价值链的转移。西门子手机、沃尔玛、LG电子等纷纷将其亚太总部转移到了中国大陆，以实现快速决策，微软、IBM、诺基亚等在中国设立研发机构，生产最受本土消费者欢迎的产品，跨国企业本土化的趋势不可避免。
与此同时，消费行业的跨国企业不再甘心于经营“高端市场”，它们开始在中端、甚至低端和本土企业展开鏖战。真正的对决才刚刚开始！
4.真正的对决已经开始
过去25年，中国有两条主线——改革和开放。改革是不断推进市场化的过程，开放是不断引进外国直接投资（FDI）的过程。以此为基础，跨国企业和本土企业的交锋可以简单划分为三个阶段。
第一个阶段是本土企业受到全面冲击。例如1993、1994年的PC行业，20世纪80年代末的家电行业，20世纪80年代末和90年代初宝洁和联合利华对本土日化企业造成了巨大的冲击，以及可口可乐与百事可乐的“水淹七军”等。
第二个阶段是中国新兴企业在很多领域取得了很大的成功。1996年是一个转折点，当年长虹在彩电行业、联想在PC行业的市场份额都取得了第一的成绩。到了1998、1999年，本土企业在很多行业都一点点地拿回了市场份额，在很多领域取得了很大的成功。
第三个阶段是跨国企业和本土企业交锋的新回合。2000年、2001年中国市场又发生了很多变化，导致跨国企业和本土企业进入了新一轮的交锋。
首先，中国进入WTO以后，整个中国的市场环境变得对跨国企业更加开放，本土公司原有的一些本地化的优势正在消失。其次，跨国企业在中国经营和积累多年，对中国市场的了解也越来越深。最重要的是，在整个世界经济低迷的情况下，中国每年保持了8%～9%的经济增长率，人均GDP超过了1000美元，消费能力上了一个档次，真正成为了跨国企业全球体系中至关重要、甚至是比重最大的一块主要市场。
这些因素结合起来使得跨国企业对于中国市场的重视程度在本质上有了很大的提高，而与此同时，中国领先的本土企业经过十几、二十年的发展，本身遇到了一些瓶颈，能力的提升也处于一个转折期。之前的本土企业主要是依靠本土化的优势，依靠游击战的战术，缺乏真正利用现代化的战术、硬碰硬地在平原作战的经验。所以，这个时期很多本土企业出了问题，例如白色家电行业，小天鹅、荣世达等本土企业都出现了各种状况，而西门子等跨国企业则稳扎稳打，在高端拿回去了很多市场份额。
在第一个阶段和第二个阶段，跨国企业和本土企业基本上各自按照自己的思路在发展，而且整个中国市场是呈爆发性的、井喷性地发展，双方实际上都得到了很大的收益，并没有发生直接硬碰硬的交锋。
而现在形势则完全不同了。例如日化业，宝洁已经将价格压得这么低，而纳爱斯又在强行突破，双方的交锋肯定是无法避免硬碰硬的。再比如手机行业，1999年本土企业开始进入的时候，它们之所以遇到了那么多困难，就是因为摩托罗拉和诺基亚在中国市场上长期经营，并且利用它们的全球规模优势，马上把低端市场变得无利可图。所以，本土企业最后只能在中端突破。今年，跨国企业又将中端的利润压得很薄，出现了中端低端化的趋势，使得本土企业的生存空间非常的小，再次将它们拉入了困境。
第三个阶段目前呈现出拉锯战的态势。跨国企业在WTO以后，经过多年的积累，真正可以放开手脚进行一些强度的竞争，本土企业随着改革开放的进一步发展，本身的能力也有所提高。在市场化环境下谁能够胜出，越来越会跟单个的企业和特定的行业相关，而不会像原来那样出现跨国企业一边倒，或本土企业一边倒的情况。经过三五年的拉锯战以后，会有很多优秀的跨国企业真正在中国扎根，也会有一些优秀的本土企业最终不但能够在中国市场和跨国公司面对面的竞争，而且能走向世界。
本土企业和跨国公司在竞争中各有各的优势。
跨国企业现在最大的优势是技术、品牌和管理。以前，它们的这些优势之所以没有能够在中国市场上发挥作用，主要由于两个原因。一是这些优势没有能够充分地转移到中国来，比如说以前它们在中国市场上销售的产品并不是最先进的产品，派到中国市场的管理人员可能也不是最优秀的，技术和管理优势转移的效率不高。二是以前中国消费者购买能力有限，中国市场对于高端产品的需求不旺，跨国企业的技术和品牌优势并不能被中国市场所认可。但是，随着中国经济的飞速发展，消费者变得越来越成熟，跨国企业在中高端的优势会越来越凸显出来。
本土企业的最大优势除了一贯的低成本运作和对本土市场的深刻了解以外，就是它们的决策速度非常快。因为中国市场的外部环境变化非常之快，而本土企业的决策中心就设在中国，所以它们在决策速度上的优势就是制约跨国企业的一个很好的武器。
但是，随着跨国企业将生产基地纷纷移入中国，本土企业的低成本优势可能会逐渐丧失。基于对于本土市场的了解，本土企业还是相对有一些优势，比如说人员的构成。
例如，一家知名的跨国日化企业，它雇用的都是所谓的上海、北京的高级白领，虽然都是中国人，可是生活方式南辕北辙，他们不可能对于中、低消费层次的客户有真正的理解。但是，这种优势的差距也在缩小。最近，跨国企业人才本土化的步伐也越来越快，等到跨国企业的总监，甚至总裁都换成本土大陆人的话，本土企业的这种优势也很难长久。
有一种观点认为，跨国企业全面打入中国市场后，本土企业就没有什么前途了，这种观点过于悲观。经过二十多年的发展，本土企业的实力已经和原来不一样了，规模在一两百亿以上的企业也不少，基本上和跨国企业中国分公司的实力相当。所以可能未来三五年后，探讨得更多的将是企业的个体行为。
做得不好的跨国企业和本土企业都会被中国市场淘汰。原来那样明显地因为群体的差异而导致竞争结果的差异，这种模式将会被弱化。
跨国企业和本土企业的交锋，在不同行业呈现出不同的特征。
对于技术变化非常快、核心技术无法在市场上买到、全球市场几乎由几个寡头所控制的行业，本土企业的突围会比较困难一些，例如芯片、医药、医疗设备和电梯制造行业等。它们的进入门槛都非常高，全球的几个寡头几乎控制了整个产业链，这些行业对于本土企业机会非常少。
而对于技术比较成熟、产业的更新换代比较慢、消费者的本土化需求比较旺盛的行业，本土企业的影响会比较大。实际上，每个消费品行业都存在着几个很有潜力的本土企业，完全由跨国企业垄断的行业现在几乎都没有了。
在全球性规模的产业，跨国企业的规模优势就比较明显。有一些规模经济比较小的行业，例如啤酒行业，一个厂超过5万吨的生产规模就比较有效率了。所以，跨国企业这么多年一直很难整合啤酒行业，因为区域性的啤酒厂经营状况大部分都非常好。
本土企业要想更好的与跨国公司竞争，必须在战略上进行调整。
首先，应该从纯粹的机会主义导向变成战略的导向。以前由于中国市场的空档很多，本土企业逮住一个机会就可以做起来了。而在未来硬碰硬的竞争中，本土企业必须具备战略思考的能力，去选择细分市场、选择战略定位、然后形成一套执行的业务体系，最终形成差异化，才能在市场上有生存发展的空间。
其次，本土企业还必须具备系统思考的能力，在管理上必须实现本质上的提升，这对于本土企业的要求比较高。例如，本土企业品牌的建设和研发能力的提升。但是这两者其实都是非常复杂的系统工程的管理，而一般的本土企业在缺乏管理基础的情况下，对于这种复杂的系统工程管理很难做到位。
再次，本土企业一定不能急躁，要有耐心，要稳扎稳打，不要妄想一步到位，只要做得好，总有足够的生存空间。
最终在很多行业，都会出现一种新的跨国企业和本土企业联盟的状况，不能光讲竞争，合作也是非常重要的。例如啤酒行业，全国排名前10位的本土企业有7家已经和跨国企业有了合作关系，手机行业的合作也是未来的趋势之一。将来，我们会看到更多这种“国内第一与世界第二”、“国内第五与世界第三”的战略联盟。本土企业与跨国企业合作的前提是，本土企业必须能够贡献出自己独特的优势和价值。从这个意义上来讲，本土企业把自己做扎实、做强，比单纯地考虑与跨国企业的竞争更加重要。比如，最近手机行业的西门子和波导的合作，战略上的意义就和以前的合资企业完全不一样了。
跨国企业最看重的是本土企业对于本土市场的了解，当然也包括低成本的运作。欧洲最大的咨询公司凯捷收购远卓，是国内第一起跨国咨询公司收购本土咨询公司的案例，表明了跨国企业迫切需要跨国人才与本土人才的对接。本土企业目前最缺乏的正是国际化的视野。这种国际视野和国际能力的积累并不是简单的派几个人出去转一圈或谈几个项目就能够得到的，这是靠很多年的经验和失败积累起来的。
国际化有好几个层面的含义，其中最重要的是国际化的视野，而并不是强求“走出去”，因为中国市场本身就是世界市场上最重要的“战略性战场”，将会影响全球产业格局。未来的竞争肯定是国际网络与国际网络的竞争，而国际网络都必须有一个中国的根。本土企业如果不具备国际化的视野，比如不知道本行业全球整合的程度，不知道全球产业链演变的趋势，本土企业不可能真正地成为国际化的企业。案例点击诺基亚的奢华营销2005年7月，诺基亚公司以8800元的价格推出新产品8800手机，上市后，出乎意料地受到追捧，国庆节期间一路攀高至13800元，并一度在广州、南京、重庆等大城市出现“脱销”现象。10月28日，北京迪信通公司的销售人员称诺基亚8800售价10800元。同一天，广州海印电器城的销售人员则称“预定价为6999元”；在南京，市面价为8500元。即使价格有所回落，8800依然是2005年度手机市场当之无愧的主角。
众多的拥趸、突现的“脱销”现象，以及同一款手机国内售价高于国际售价的定价法，诺基亚的营销在变脸。
占领了最细分的专业高端的人群，并且满足他们的特殊需求，多种条件结合才形成高端市场。针对高端人群进行市场细分，再细分，并以此来指导产品开发。对于诺基亚而言，市场似乎就是这样“规划”出来的。
事实上，高端市场一直以来都存在。问题在于，哪个厂商能挖掘这一群体蕴藏的巨大商业机会？用什么产品、以何种方式进行挖掘？
客观地说，这款宣称服务最尊贵的人群的手机，从性能上看，它赶不上智能手机强大的商务功能，只有50万像素的摄像头，不支持红外线、数据线以及插卡扩展，只能通过蓝牙设备进行数据传送，内存也仅有52M。然而居高不下的价格支撑着它引领着奢华手机的风尚。
很明显，这是一种消费导向的实验，使人不得不承认诺基亚发现了一个新的细分市场。事实上据业内人士分析，8800的成本约3000元左右，刚上市时经销商拿货价为7000元左右。8800受追捧则与诺基亚首期只在国内限量发行5000部有关；同时，前3000名在诺基亚的网站上预订的客户，可以享受赠送镀刻姓名的外壳一套。这些目前比较流行的手机营销同时在8800推广中得以应用，8800几个月前的脱销则被众多同行一致认定是依靠前期制造脱销的紧张气氛，控制消费者的攀比心理，从而炒高手机售价。
这种以特殊方式培植的特定市场体系随时都有可能雪崩。由于价格虚高，一旦厂家恢复供货，价格的巨大落差实际上是对利润的提前透支，最终可能使手机厂商的品牌受到损害。这也是在未来的高端发展路途上，无论是诺基亚、摩托罗拉还是三星、LG都必须警惕的。
不过对于8800的营销手法，从产业发展的角度分析，这款8800手机预示了高端手机的另一个发展趋势——即功能单纯、性能优良，但外观奢华。8800是高档商品的象征，是给有这种需求的特殊人群设计的，不能单纯以手机的配置与功能进行价格与价值的类比。
实际上，这也是一种市场细分的结果。虽然这一高端手机销量少，但市场的细分趋势仍然很明显，在将来，功能导向与外观导向将继续引领高端市场向纵深化发展。
事实上，无论诺基亚，还是摩托罗拉，都一致看好高端市场的未来发展。其中，最关键的市场机会在于第二轮更新换代的高端手机消费。
2005年10月18日，诺基亚发布了三款最新的“倾慕”系列产品——7360、7370和7380。其中7380超过5000元。
美林的调查数据显示，2008年诺基亚的利润率将从2005年的15%增长到18%，这主要归功于高端多媒体手机的销量增长，而并非来自廉价手机市场上的销售收入增长。
据了解，每台3000元以上的高端手机为经销商至少产生10%以上利润空间，部分5000元以上的顶级机型，其利润可能高至1000-1500元。按照11800元的价格，经销商每销售一台8800，其利润至少4000元人民币。
根据市场反应，诺基亚已经有足够的信心加大8800的生产量。对比摩托罗拉的失误而言，估计诺基亚主观上并不愿意像V3那样过早地将8800降价到4000元以下。
这是一个基本的策略问题。摩托罗拉V3上市价格高达7000元，由于营销策略等原因，半年之内降价为3000多元，落得一个尴尬的销售局面。
摩托罗拉纯粹是为了争夺市场占有率，V3才自贱身价，一降再降。早在2005年2月，当V3降至5400元时，便有分析人士建议，依照摩托罗拉一贯的跳水幅度和风格，V3的降价空间是很大的，不幸果然言中。
摩托罗拉对部分高端产品采取大幅度降价策略，虽然赢得了一定的市场占有率，但是长远而言，破坏了摩托罗拉的高端手机形象。同时，对于早期购买产品的消费者而言，他们会很痛惜。这将直接影响他们对该品牌其他高端产品的购买行为。
然而，摩托罗拉的失误还体现在MPx系列产品上。2005年4月，摩托罗拉美国总部发出通知，原本预计第四季度上市的MPx产品宣布全球同步退市。
作为摩托罗拉旗下最高端的一款手机，MPx采用了微软的WindowsMobile操作系统，退市的无奈让摩托罗拉“丢尽了颜面”。
据有关人士了解，MPx退市的原因与选择的操作系统有关，经常死机，而且作为一款高端智能手机竟然没有扩展功能，因而用户的实用性比较差。
总体而言，这款产品的细分市场看得很准确，而且定位也没有错，就在于选错了操作系统，最终让整个产品无法上市。而摩托罗拉方面的官方说法是：“这仅仅是全球战略调整的问题。”
业界都已经注意到，摩托罗拉今年以来在手机领域并没有什么业绩，相比老大诺基亚而言，在高端市场的新机型也少了许多。
诺基亚的产品路线图是十分清晰的，以机型定位为核心，诺基亚对于即将上市的新机型有长达一年甚至更长时间的规划。
在诺基亚的官方网站上，中国市场即将上市的新机型有10款，而对于最新上市的机型也有详尽的说明。诺基亚能提前一年时间做出完整的产品路线图。
实际上，诺基亚的产品规划部起到了最核心的作用，这是一个充满传奇色彩的部门，其对于诺基亚未来发展的意义甚至要大于诺基亚分布在全球各地的研发中心。
诺基亚的分众策略的基点在于产品规划部，这个部门开展工作的基本思路有严格的流程。首先必须提前一年进行消费趋势调查，根据调查结果，写出报告，并列出具体的最前沿的消费趋势。
报告完成后进入下一程序，即产品定位。在这一环节，要集中通过产品定位进一步细分消费趋势以及消费需求，并拿出具体的产品规划方案，也就是初步确定新机型的配置与功能。当这一产品规划通过公司高层审定后，诺基亚的设计部门才开始参与新机型的外观设计工作。
当然，设计工作分为两部分，外观设计只是其中一部分；当确定外观设计方案后，流程转入另外的内部结构设计；当所有设计工作完成后，就可以看到完整的新机型了。公司通过审定后，将新机型模式交与厂商投入试生产。接下来的流程便是新机型发布，并自动进入推广期。
这一推广期是对新机型的综合考验，如果推广成功，诺基亚将进行大批量生产，进入最大范围的销售渠道。
其中，比较复杂的是，在同一细分市场中，诺基亚会设计几套新机型方案，在推广期进行测试，并采取淘汰制，确保最优秀的新机型进入市场销售。
目前而言，只有实力强大的手机厂商才采取以上流程，对于很多厂商而言还做不到。
当市场进入更加微妙的3G时代，不确定性因素将更为复杂，而诺基亚探索出来的产品开发路径无疑也将面临更加严峻的考验。第六章领导力标杆——做人与做事的差距第六章领导力标杆——做人与做事的差距国内企业家的帝王情绪带来“好为人师”的习惯，有很强的支配欲，上行下效的后果是企业中的员工在做事与做聪明人之间不得不选择后者。人性对权力的放纵使企业演化为权谋组织，制约了进一步的发展。当中国企业家们因此而困惑时，蓦然发觉在跨国公司中，他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导团队，他们的领导哲学是做事。