国内企业家的帝王情绪带来“好为人师”的习惯，有很强的支配欲，上行下效的后果是企业中的员工在做事与做聪明人之间不得不选择后者。人性对权力的放纵使企业演化为权谋组织，制约了进一步的发展。当中国企业家们因此而困惑时，蓦然发觉在跨国公司中，他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导团队，他们的领导哲学是做事。
1.企业领导力的培育企业领导力的培育是一个系统工程。关于领导力的培育，目前有两种不同的理念：一种是全面领导力建设理念；一种是企业高层领导团队的领导力建设理念。
所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，一种重要实践过程。因此，领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有对象，每个员工都是领导实践者，都要做自己的领导，都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。
第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想像力，以期全力以赴、共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力。
第二，强调员工的自我开发与管理，领导力的培育不仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对于员工的领导力培育，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉地全身心投入工作，不断实现与超越目标。
一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由上而下的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能适应不确定性的外部环境。
另一种领导力建设的观点认为，领导力的培育与开发更多的应关注高层经营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，并提出了”4e′s+1E”的领导力模型，也就是高层领导团队应主要培养的五种能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、约束力（Ethics）。
（1）眼力（Envision）
领导者能否为组织决策、建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有眼光、有境界、有追求。所谓眼光，就是能够敏锐地发现利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
摩托罗拉对本企业的高层经营管理者就眼力提出了4个标准：
第一，要能将复杂的战略转入为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。
第二，能够提出改进公司运营的突破瓶颈的途径和方法。
第三，要密切注意顾客及竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。
第四，要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，也在于打破常规。
在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起着关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。
（2）魅力（Energize）
所谓有魅力，就是要热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，创造一个人人满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。
一个领导者的魅力首先来自于其自身的热情与对工作的投入，来自于他的境界追求。
摩托罗拉就领导者的魅力提出了6项标准：
第一，要表现出对美好设想的热情。创造积极的工作环境。
第二，要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源，这就是我们所讲的双向承诺。
第三，要承认和表彰人们的贡献。使他们感到自己得到尊重。
第四，要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。领导者的首要任务就是能带队伍，能培养人才。
第五，要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，能够把公司整体的战略意识传递到下面去。
第六，要在工作中投入高度的个人热情。创造性地开展工作。
（3）魄力（Edge）
魄力，就是果断力，摩托罗拉认为，所谓魄力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满，当业务或个人表现不佳时，给予警告。
摩托罗拉就领导者的魄力提出了7项标准：
第一，要做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。
第二，要督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标。
第三，要使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。
第四，当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，要给予警告。领导者要能够建立自己的预警系统，不断提示下面各个系统、各个单位，及时发现经营管理中隐含的重大问题。并及时进行调整。
第五，要以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。
第六，要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。
第七，要为本组织所出现的问题承担责任。
（4）能力（Execute）
所谓有能力，就是要有执行能力，必须将目标转变成现实的行动和成果。
摩托罗拉对领导者的能力提出7项标准：
第一，要能够按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。
第二，要通过适当的紧迫感将团队的注意力集中到执行计划取得成果上。领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的。
第三，要能够根据需要参与运营的细节。这并不是说领导者要事无巨细，但一定要贴近运营，懂得什么时候参与具体运营的细节。
第四，要能够采用创新性的实践方法，持续改进工作和工作流程。
第五，要在保证质量的前提下，按时间和预算规定对项目进行管理。
第六，要能够录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。
第七，要鼓励团队成员及团队之间积极合作。
（5）约束力（Ethics）
约束力即自律能力。个人的自律意识与职业道德是领导者首要的素质之一。
①作为一个高层领导者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益。对于高层管理者，尤其是领导班子成员，要以德为先，以能为基。
②公平对待、尊重所有的人和文化。领导者要有公平意识，尊重人性，尊重大多数人在合法条件下对利益的追求。
③要克制、控制自己的情绪反应。注意培养和开发高层管理者氰商和逆境情商，培养在关键时刻、在艰难困苦的过程中的自控能力。
④要表现出敬业的精诚。工作有三种境界：用力工作、用心工作、用命工作。对于高层管理者，要用命工作，即保持自己的激情和敬业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分。
⑤要建立个人信誉，获得他人的信任。
⑥当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动。
⑦与人打交道时有礼貌、周到、有涵养。
⑧制定决策时考虑到员工的个人条件，发挥员工的优势，调动每个人内在的潜能。
⑨要表现出言行的一贯性。如果领导者言行不合一，就建立不起信誉。
⑩要以道德的方式开展业务，同时保证直接下属也能做到这一点。高层管理者对员工既要远又要近——所谓远，就是要保持领导者道德的约束力；所谓近，就是要贴近一线，尊重人，尊重人的个性。
就领导力的概念，不同的企业有不同的理解，这与企业的文化和管理现状有关。对大多数中国企业来讲，一方面要强调员工的自我开发与管理；另一方面要加强培养高层经营管理团队，建立高层管理者的领导力模型，研究高层管理者的素质和能力要求，进行高层管理者的能力建设。只有通过制度化、系统化的建设提高领导团队的能力，才能推动企业的整体管理能力。
2.如何取得企业的领导力由于不同的社会环境有不同的文化、生活价值观和企业治理结构，因此，涉及到领导力，在不同的国家也有十分不同的做法。比如，由于美国资本市场发达、企业股权分散，而且其职业经理人市场也比较发达，企业比较容易从市场上招聘到具有合格领导力的管理者，所以外部招聘是其获取企业高层经理人的一个常用的途径。企业高层经理人的跳槽、变换工作是十分常见的事。而日本企业股权比较集中，股东之间的利益相对容易在内部平衡，所以日本企业的高层经理人一般来自于本企业内部的培养、提拔，而鲜有从外部招聘的。日本经理人市场不发达，经理人跳槽变换工作的情况也少见。
借鉴发达国家对于领导力的解决经验，对于中国企业摆脱目前存在的领导力缺乏困境，具有一定的启发意义，特别是国外跨国公司长期积累的实施人才本土化战略的成熟经验，也会对中国领先企业进行海外经营解决海外经营人才短缺的问题提供借鉴。
虽然不同的社会背景和文化对企业领导人的影响力不一样，但发达国家解决领导力问题的经验也有许多共同点：
其一，十分重视对企业领导人才的培养。
这种重视首先表现在社会教育方面。各发达国家都设有各种类型、各种层次的学校、学科和课程，从基础教育抓起，每年为社会提供大量的管理后备人才。而且，如同对其他各类人才一样，它们越来越强调继续教育和终生教育。为此而设立了各种成人教育学校，EMBA课程等，帮助企业领导人不断提高领导力。
其二，借助中介机构解决领导力问题。
发达国家还有许多中介机构，如管理咨询公司、律师事务所、会计师事务所、猎头公司、专业培训公司、研究机构等等，为企业管理者提供咨询服务，适时地帮助企业获得合适的人才，帮助管理者进行科学决策，解决复杂的问题。猎头公司会将一些著名公司的中、高级管理人员列入它们的猎取对象名单，一旦该企业无法给他们安排合适的职位，猎头公司就可能立即将他们介绍到别的公司高管职位上去。GE公司就是个明显的例子。在韦尔奇从3个候选人中宣布了他的接班人后，另外两人立即被猎头公司给挖走了。
其三，具有完备的关键岗位继任计划。
国外企业大多数都有完备的关键岗位继任计划，用以指导企业有计划、有步骤地培养领导人才。
企业内部的继任计划是企业确定关键岗位的后继人才、并对这些后继人才进行持续开发和培养的整个过程。它主要是从目前较高岗位的任职者中，选拔出在长时间内绩效表现上佳的管理者，形成继任人才库，进而从中选出具有高发展潜力的候选人，作为未来担任企业要职的人员。
与一般的员工职业发展计划不同，继任计划对企业来讲更具有战略性和长远的意义，成功的继任计划能保证合格职业经理人的供给，从而保证企业业务持续、稳定的增长，而不因为某位管理者的调换而使企业的业绩下降。大家所共知的例子是GE公司的前任CEO花费了6年多时间来培养选拔出现在的CEO。
其四，有一套成熟的用人体系。
发达国家的企业在长期的市场竞争中形成了一套有关领导人才的选、育、留、用体系，从甄别、选拔、招聘、培养、考核、激励、升迁等各个方面都有一套比较完善的机制。
其五，具有完备的人力资源战略规划和人才选拔机制国外企业大多数都有完备的人力资源战略规划和人才选拔机制，用以指导企业自身有计划、有步骤地培养领导人才。
例如，沃尔玛公司视现有员工为财富，利用各种发展计划和多层级挽留面谈留住他们。对中层以上管理者，公司内部设定有“不能流失的人员”名单。
其次，公司对新录用的中层以上管理者提供重点培训与跟踪计划。管理者中90%以上来自公司内部的提升。每个关键岗位都设定继任人。最后，公司还利用市场调查、重新录用和内外部人员推荐组成的各种关系网招聘人员。
此外，多数公司挑选总数10%-20%的员工作为核心人才；员工的绩效成果是最主要的挑选标准，辅之以其他1-2个标准，包括员工上级的推荐、提名，员工的领导潜力、专业能力；多数公司给予核心人才以更高的薪酬待遇，但所有公司都会为核心人才提供更多的培训。
3.超越领导力的局限
军队常常骄傲于领导力运用得比企业更好，这得益于从普通士兵到将军的全面高效贯彻。如何像军队一样把领导力灌输到每一个成员，是企业发展前进的成功之道。
美国陆军军事学院上校乔治·里德将领导力看得极其重要。他认为：当遇到问题的时候，要求更强的领导力和更多的培训与企业不同的是：军队的领导力不是说说而已，它被教授给每一位成员并贯彻到实际中。与领导力同在的是责任感，无论是安排后方供给或者在战争中调兵遣将都需要对自己的行为负责。
事实上，优秀的领导力和好的培训的确对于大多数问题会起到一个积极的作用，但是过分强调这些会让我们忽略其他一些同样起重要作用的因素。领导力在任何表现优秀的组织中都起到显著的作用，但同时正如里德所言，领导力不能真空存在，它必须以学习和个人责任感为前提。
领导力和学习都不仅是为了应付大事件的发生，这两者应被综合进企业文化并且不断地教授给企业的成员，长期贯彻、应用和更新。在对领导力和各种知识的学习过程中形成组织成员对责任的认识和个人领导力，从而促使其成员对行为结果产生责任感。而领导力、学习和责任感的推进依靠管理人员。
以下是一些将这种实践慢慢渗透到整个组织机构的方法：
①在不同的阶段进行思考
每个管理人员都希望他的员工努力贯彻他的意图，为他做事，但是很多时候他们会缩短过程，没有经过充分思考就下达命令。这会使管理人员陷入到一种不利的境地——他们只能被动地对工作中发生的问题做出纠正，却不能在工作开展前思考以避免某些问题的发生。所以，如果环境允许的话，在一个项目或一个商业周期开始前，将员工召集到一起，询问他们将怎样投入到这个项目中，怎样去绕过或者跨越可能出现的障碍。事先思考一分钟可能会避免事后一个月的纠正时间。当整个机构中发生了前所未有的问题时，里德上校建议从组织结构、管理章程、政策和所有有章可循的线索中找问题。亚洲广播联盟在查虐囚事件时发现，用来看管伊拉克战俘的只是普通的宪兵，并非被特殊训练提供机密监狱服务的专业人员。因此，他们不能胜任这种责任并且由于过度的压力而产生了一种所谓“非常”的对敌手段。因此，美伊监狱体系的建立是个错误，它缺乏应有的培训、管理方法，没有适当的监管和领导。
②学会精确地下达指令
管理人员的指示常常是模棱两可的。比如说，管理人员经常要求下属发挥更大的创造力和主动性，但至于内容、方向、原因及如何做到这些问题就留给员工自己发挥想象了，因此，这样的指示很有可能是最终落空的。这就是领导阶层需要练习的地方，注重精确地指导员工如何做可以改善他们的工作表现。所以如果一个管理人员希望他的员工提高主动性，他可以建议一些具体操作方法，比如说开展一个计划，组成一个小组或者实施某项打破陈规的措施。一个管理人员的指令越精确，他鼓励下属创新的实现机会也就越大，最终实现其职责和领导能力。需要把握的是，精确并不代表限制思维。它仅仅是提供给员工一些建设性的路标，有待他们用自己的想法来改进。
③用灵活的方法管理
战争环境中的部队通常是整个军队中资源最充足的，在伊拉克街头全副武装带着铁铐巡逻的美国军人必须具备灵活的适应性以完成各种任务。企业的启动也大多是在资源充足的基础上，但半个世纪前处于资源严重缺乏的困境中的日本制造业，创造性地提出领先的零库存生产理论和全面质量管理方法。从美国硅谷到印度班加罗尔，你可以发现这种在资源缺乏的情况下激发出的创造性、灵活性比比皆是——关键是领导人物寻找出灵活适合的管理方法促使这些情况发生。
④承认领导力的局限
“想要整个组织在资源缺乏的情况下完成一个巨大的任务，为了摆脱困境，当然会用最优秀的领导人物，但领导力不是万能药。”事实上，领导阶层的职责不是具体的操作任务，他们只是要指明一个实现目标所应贯彻的方向。领导力需要授权，让其他人来分担领导责任。领导阶层必须赋予那些被授权的员工相应的权利和义务。如果一个管理人员授权一位工程师为项目经理，但是忘了指派足够人员进入他的小组，那这个项目是必然会失败的，这位工程师也许要承担没在规定期限内完成任务的责任，但归根结底，错的是那个管理人员。成功的组织机构注重学习，希望员工积累成功的经验，吸取失败的教训以提高个人能力，并在这样知识的基础上产生权利和义务。这就是个人层面的领导力，也是最终推动企业前进的动力。
4.世界级企业培养领导者的窍门
罗格·恩里克是百事公司前董事长。他说：“我有两项工作。第一项是增长业务，第二项工作是找出能够最出色完成工作的员工并对他们的能力进行培养。”一句话表露出企业领导力在企业中的重要地位。而相对于82%的企业在发现合格领导者方面存有困难的尴尬处境，培养公司领导者就成为一件大事。
为满足这一日益高涨的领导力开发需求，企业各显神通，形成了众多的最佳实践。但最重要的环节还是归纳于培养公司的继任者。
领导力开发不仅仅是一项人力资源举措，更是企业文化的基石。企业通常借助企业大学实现这一目标。Unisys公司的企业文化就建立在领导力基础架构之上，该公司领导力学院副院长雷·杰克逊（RayJackson）说：“领导者设定了组织的语调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于领导力开发，我们的目标不只是培育25位关键领导者，而是在整个组织内部培育2500位领导者。”
Unisys大学的6大核心课程聚焦于企业文化和领导力技能。这些课程都通过课堂教授，涵盖管理和团队领导力技能开发、理解文化变革议题以及理解领导者对绩效影响等核心主题。Unisys大学对最后一个主题最为重视：整个执行团队都定期参加这一课程，要么作为演讲者，要么作为学员，同其他学员共同解决难题或者关注他们对领导力的某些看法。这以一种独特的方式突出展示了执行官们支持这种文化也对经理人产生了变革的压力——当他们了解到自己的下属参与了这种培训，他们感觉到自己责无旁贷，应该将自己的所学与自己的管理风格进行有机整合。
站在领导力的巅峰领导力开发越来越强调360度考察潜在领导者——不仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。许多人在上级面前表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳，理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道如何获得底线结果。
通过收集同事的反馈意见，能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈也能够提供额外有用信息，能够帮助评估相关个体给公司提供了多少附加值。因为公司的最高领导层必须能够有效影响外部群体，因此外部反馈信息有利于这些领导者能力的培养。
虽然反馈至关重要，但是并不能确保反馈能够自动培养出领导者，或者能够自动产生变革。由于大多数人都具有根深蒂固的防卫机制，都会将反馈视为对自身的威胁，因此反馈并不能催生行为变化。要想使领导力开发计划——特别是基于360度反馈的计划获得成功，参与者首先必须接受变革。但如果反馈的内容很复杂，前后不一致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据，不能将这些信息转化为行动，那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。正是由于这些原因，“经理人培训”日益成为一项流行的领导力培养工具。
经理人培训是一种以目标为中心的、个性化的、一对一的学习方式。经理人培训不仅能够提高个人的绩效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完成变革，而且能够提升特定的领导力或者解决特定难题甚至克服危机。
要想使经理人到达“受激发”的状态，经理人教练必须从两个方面着手：激励和关系。那些实施经理人培训的企业发现，对那些能够提供客观、建设性反馈意见的人员进行投资是物有所值的。员工在组织层级中的地位越高，他们从周围人群中能够听到真相的机会就越小。因此随着人员在组织中的层级越高，教练员的价值也就越大，最有效的培训方式是，教练定期按照协商一致的行动步骤与经理人探讨领导者成功的奥秘。
因此，当关键员工被安排到新岗位上时，培训变得尤为有效。它能够帮助新提拔的经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，并能够及早培养关键成功能力。
一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力”。在第一流领导者的企业中，排名最高的10%的经理人群接受过额外的曝光和培养。然而，这并不意味着这些公司的领导力开发计划的聚焦点只是仅仅限于成为最高经理人的高潜力。
礼来医药公司依据员工的潜力，将他们分为3组。第一组员工拥有“技术领导力潜力”，这些经理人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导力潜力”，这些经理人能够培养部门领导的能力。第三组员工拥有“跨职能领导力潜力”，这些经理人不仅对管理价值大感兴趣，而且具备这一能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够——或者都希望成为首席执行官或者部门副总裁，但是能够按照不同方式实现他们的领导力潜力。
行动学习计划一直是商学院的强势培养项目，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。如引导变革、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几个等级的有效率的领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具有实际操作性的活动，因此行动学习日渐风行。
正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克所言：“摩托罗拉为那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的人员提供了行动学习体验的机会。”例如，一组人员也许聚焦于对新兴市场的理解。另一组人员则预测市场的未来软件需求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。
由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐凸现。继任计划不仅包括公司最高管理层的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选。此外，公司也许在未来会增设某些关键职位。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。
许多公司已经意识到系统性继任计划的价值。洛克希德·马丁公司就为公司各个层级的空缺职位确定了大批候选人。该公司拥有将近20000名员工，公司的继任计划流程越来越移向更高的层级，从人力资源部主任到运营公司的总裁乃至公司的最高管理层。