如果只用一句来描述战略，那么，战略就是远见。
宏大不是战略，壮观不是战略，唯有远见才是战略。战略必须是立足当下，却瞻顾未来的。战略是在今天就着手准备解决未来的难题。临时抱佛脚的人，从来也不可能成为战略家。
战略源自战场。只有扎根一线，才能制定正确的战略。高高在上，坐而论道的人，从来也不可能成为战略家。
战略必须进化。环境在变化，战略自然必须因之而动。敝帚自珍、抱残守缺的人，从来也不可能成为战略家。
拒绝崩溃
崩溃并非无可救药的宿命式安排，人类完全可以自由选择社会的兴衰成败。这不过是一个战略管理的问题罢了。只要预见到危机，且管理得法，组织总是有能力应对重大战略难题的。
天地玄黄，宇宙洪荒。
人类社会是地球上最大的组织。千百年来，人类社会经历了不同的发展阶段，衍化出不同的组织形态，也演绎了一幕幕令后人感慨万千的成败兴亡。
当读到美国普利策奖和英国科普图书奖的双料得主贾雷德·戴蒙德的以人类社会为叙事主体的鸿篇巨制《崩溃》时，你也许会把他定位为一个热心于环保的人文作家。但实际上，与其说戴蒙德是在向人们进行科学启蒙、环保教育，毋宁说他是在呼吁如何利用组织管理的力量来挽救我们的地球，挽救我们的社会。
事实上，戴蒙德本人在写作《崩溃》之初，也曾天真地以为自己写的是一本关于环境破坏的书。但最后，他总结出五点框架性因素来解释任何类型的环境崩溃。他认为，其中的四点：生态破坏、气候变更、强邻在侧以及友好的贸易伙伴并不一定是最重要的。这只是外因。最重要的决定性因素是：社会如何回应生态环境的问题。这才是具备主观能动性的内因。
考古学家约瑟夫·泰特曾经说过：“复杂社会的特点在于集中决策，信息流量大，各部门高度合作，上下级之间有正式的沟通渠道，以及对资源的整合。这一构架基本上有能力应付生产力的波动性和不足。但匪夷所思的是，既然他们有解决问题的能力，为何最终还是分崩离析呢？”
这其中就蕴含着丰富的组织战略管理智慧，不但适用于洞悉人类作为一个整体的何去何从，而且也适用于人类社会之下的形形色色的以政府、公司、学校、慈善机构等面貌出现的子群体、子组织如何来规划、掌控自己的未来。
戴蒙德考察了很多业已崩溃的社会组织，比如属于过去社会的复活节岛、皮特凯恩岛、汉德森岛、阿纳萨兹、玛雅文明等，以及属于现代社会的卢旺达和海地。环境与人口问题的严重恶化，最终导致了骚乱和战争。这一幕幕在上述例子里频频出现。但这些社会的崩溃显然并非仅仅出于生态浩劫。
最具对比说服力的例子是，为什么同样是生活在格陵兰岛上，中世纪的维京社会渐渐走向消亡，而当地的因纽特人却延存至今？
在维京人自己的语言中，“维京”意指“强盗”。从公元793年开始，维京人开始接连不断地进攻，从爱尔兰和波罗的海到地中海、君士坦丁堡等欧洲地区。
当维京人在气候相对温和的时候抵达格陵兰，这是他们的幸运，也是他们的不幸。
幸运的是，他们发现了未经开垦的处女地，水草肥美，海路畅通，他们借天时地利之便，建立起一个繁华的社会。不幸的是，他们没有过去几千年内在格陵兰的生存经验，没有经历过一系列寒冷期和温暖期的气候变化，因此无法预测到格陵兰的气候将变得非常寒冷，不适合饲养牲畜。他们滥伐森林，破坏了土壤和草皮后，生态已经无可恢复。
而且，当维京人初抵格陵兰时，大脑并非像一张白纸。他们就像历史上所有的殖民者一样，把自己的知识、文化价值观和生活方式一起带到了格陵兰。但是这些固有的经验和常识非但不能帮助他们适应新的环境，更为甚者，还阻止了他们向当地的因纽特人学习生存技能。如果维京人能够向因纽特人学习或与其进行贸易，维京人也许有机会生存下去。但维京人对因纽特人抱有偏见，从一开始就表现出恶劣的排斥态度。
而最关键的是，在格陵兰的维京社会，权力主要集中在几个首领和神职人员手中。这样等级森严的社会制度也是维京人从斯堪的纳维亚大陆带到格陵兰岛上的。这样的社会结构制造了权贵的短期利益和社会整体长期利益之间的冲突。基于首领和神职人员的价值观最终被证明是有害于社会的。在维京社会最终濒临崩溃之前，首领们发现自己孑然一身，已经没有任何追随者，而特权赋予他们的最后一项权利就是成为最后一个饿死的人。
另外一个极具对比说服力的例子是，同样的维京人，却在生态环境同样恶劣（如果不是更恶劣的话）的冰岛，不但存活了1100多年，而且日益活力四射，让冰岛成为世界上最富裕的国家之一。
维京人在格陵兰的消亡，最终可以归结为他们对生态环境因应的失败。这显然是战略和管理的失败。如果能认识到这一点，失败并非无可避免。
新几内亚岛和蒂科皮亚岛，以及幕府统治时期的日本，都曾经遭遇共同的环境问题——滥伐森林、土壤侵蚀和土地肥力流失。但他们分别通过不同的管理方式成功地解决了自己的难题。
新几内亚岛（以及蒂科皮亚岛）采用的是自下而上的管理方式。在荷兰和澳大利亚殖民政府于20世纪30年代到来之前，新几内亚高地从未出现过政治一统的局面。每个村子里都没有村长和酋长。如果要商议决策，所有的人都坐在一起讨论。正是通过这种民主而烦琐的方式，他们制定了人工种植木麻黄的育林法，从而将整个组织从生态崩溃的边缘拉了回来。
1868年前的日本，则是采用了自上而下的管理方式。当时，日本人口过分膨胀，木材需求大大提高，从而出现了滥伐森林的现象，导致生态环境遭到破坏。德川幕府下令社会各阶层不得争夺日益稀少的森林资源，并针对木材供应链的三个环节（林地管理、木材运输和城镇的木材消耗）实行管理。具体做法是，设置管理山林的奉行职位，在要道和河流处设置关卡，仔细检查，并详尽规定了木材使用的数量限制等。同时，幕府还鼓励民众人工育林。最后的结果是，日本的人工林在1750年到1800年间大面积扩张，长期以来的木材短缺的危机得到了很大的改善。
无论是“自下而上”，还是“自上而下”，都足以证明，只要预见到危机，且管理得法，组织是有能力应对生态的难题的（这当然也适用于解决非关生态的其他难题）。
戴蒙德向我们发出了警告，人类社会曾经因环境资源的枯竭而发生过的崩溃，也会发生在今天。我们所有的这些现代人——业主、投资者、政客和大学行政人员等，在经济繁荣的今天，尽可能过着铺张浪费的生活。我们忘记了环境会发生变动，也无法预测什么时候会发生变动。到那时，我们也许已经深深依附于穷奢极欲的生活方式，那么，破亡就是唯一的下场！
但戴蒙德并没有因此而悲观失望，因为历史上和现实中的成功案例（比如中国在人口像卢旺达那样过分膨胀之前就推行计划生育政策、多米尼加对巴拉格尔采取强制手段保护环境等）让他心生希望。这同样也带给了我们希望。因为我们只要深刻反思过去失败的原因，就能知道该如何改弦易辙，更正错误，从而走上成功之路。
戴蒙德还着重指出，虽然针对环境保护的新科技可能会有所作为，但大部分问题，只是需要政治力量来实施已有的治理方案。也就是说，崩溃并非无可救药的宿命安排，人类完全可以自由选择社会的兴衰成败。这也不过是一个战略管理的问题罢了。
至此，戴蒙德的写作意图已经昭然若揭：写作《崩溃》，不是为了预言崩溃，而是为了拒绝崩溃！
拒绝崩溃，命运就掌握在你自己手中。
远见：巨“塔”之基
只有当远见成为了企业的思考基因，企业才有可能让自己基业长青。
尽管我们不是宿命论者，但毋庸讳言，许多企业正是依靠侥幸抓住了某个战略机遇而得以发展壮大起来的。但是，有两类企业的成功，则绝不能归因于“侥幸”。
一类是百年老店。一个企业不可能在漫长的岁月里永远幸运。另一类是在多个行业都取得成功的企业。一个企业也不可能熟稔所有的领域而不犯错误。
这两类在时间跨度和空间（行业）跨度上表现卓尔不群的企业必然有其独特的成功之道。非常难得的是，印度塔塔集团恰好是这两类企业的结合体。塔塔始建于英国殖民时期的1868年，至今已经有140多年的企业历史。时至今日，塔塔已经是一个横跨信息技术、电信、汽车、钢铁、化工、电力、宾馆、金融、手表等诸多行业的跨国巨擘，旗下有96家公司，雇员多达24.68万人，年总收入达300亿美元，公司市值达600多亿美元。
由此，塔塔也成为一个极为罕见的成功企业标本。揭示塔塔的成功秘籍必定能带给我们非常有益的启迪。那么，到底是什么样的基石成就了这样一座傲立云天的商界巨塔呢？
答案就是远见！正是一块一块远见之砖，代代传承，又代代创新，奠基垒成了这一座巨塔！
塔塔的创始人是詹姆特谢吉·塔塔。当时正是现代工业企业刚刚萌发之时。众所周知的现代科学管理之父泰勒是在1898—1901年间（受雇于宾夕法尼亚的贝瑟利恩钢铁公司从事管理咨询方面的工作），在大量实验的基础上，逐渐形成了他的科学管理的思想。而早在他之前的1878年前后，詹姆特谢吉就已经总结出了一系列科学管理原则。
比如，詹姆特谢吉创建的女皇纺织厂因为购买了廉价的机器而导致纺出的棉纱质量很差。詹姆特谢吉当机立断，淘汰所有的低档机器，立即到英国购买了最好的机器，并从此定下了极富远见的一条规矩：每年必须从利润中留下充裕的资金用于机器设备的维修或更新。这一规矩确保了初创的女皇纺织厂生产效率大大提高，利润也随之大增。1881年工厂付给股东的红利就高达16%。
当时，女皇纺织厂的工人都是附近的农民，文化素质比较低，行为散漫，经常缺勤。詹姆特谢吉推出了一系列管理制度，如实施徒工培训计划；改善厂内生产环境与条件，在车间安装通风设备、自动喷水设备以及预防事故的安全设施，并制定安全生产规章；设立各种类别雇员、工人的出勤奖，奖额颇具吸引力，每年在工厂年度庆典上发放；设立以自愿节约基金为形式的退休金和退休制度。
詹姆特谢吉100多年前采取的这些措施，即便是用于今天的企业管理，也并不显落后。由此我们足可惊叹这位塔塔创始人的远见卓识了。
而当塔塔历经殖民政府统治、印度独立等阶段乃至到今天的经济全球化，塔塔的历任领导者总是表现出契合于时代背景的高瞻远瞩。
就以全球化为例。
实际上，全球化并非发轫于近年。历史上的殖民主义入侵就是一种充满暴力和野蛮的“全球化”。作为一个出身于曾为殖民地、现为发展中国家的印度的一个企业集团，塔塔从自己的切身之痛中领悟出了自身独特的“全球化之道”。塔塔的现任董事长拉坦·塔塔指出，塔塔公司不愿意被认为是在把“印度”移植进这些国家，正确的方式是“我们要顺应当地的文化”。拉坦还特意用中国打了一个比方：“如果我们想到中国去，那么我们在中国时就应该有一张中国人的面孔，而不是印度人的面孔。我们应该被人们认知为一家中国公司，但是拥有者是印度企业集团。”在进行了一系列海外收购后，拉坦于2007年8月总结道：“我们每做一项海外收购，都要花许多时间和精力与当地的经营者以及他们的伦理道德融洽起来。如果没有这些，我们将无法前进。因为要改变几千英里以外的文化是难以做到的。”
正是在这一远见的指引下，塔塔的海外收购、全球扩张之路才一马平川，所向披靡，塔塔才能以偏居一隅的印度企业身份傲视全球市场。而与之相反的是，有多少家名声显赫的巨人公司因为没有认识到这一点而在海外扩张中折戟沉沙，付出惨重的代价呢？
塔塔的远见思维还表现在对于商业良机的洞察上。
1931年，塔塔的第三代领导人J.R.D.塔塔开始创办航空公司。当时，资本金只有20万卢比，没有无线电装置，没有任何航行和着陆方面的指导材料，甚至也没有真正的机场。他们只能在孟买城郊海滨的一个渔村找一片泥滩地用于飞机的起降训练，雨季时，跑道经常被海水淹没。但J.R.D.塔塔却义无反顾地投入了这项新事业。因为他看到了这项事业的前景。
塔塔随后准备扩大服务规模，又遇到了困难。当时，发自英国的航空邮件由殖民政府控制下的帝国航空公司运送到卡拉奇就终止了。所以，塔塔的空中服务就以卡拉奇为起点，航线定位卡拉奇—孟买—马德拉斯（今金奈）。根据各个国家的惯例，塔塔也向殖民政府申请补贴。但却被拒绝。塔塔将补贴降到最低限度，还是被拒绝。在这种情况下，塔塔经营这条航线已经无利可图。但J.R.D.塔塔还是坚持了下来。他说：“我们对航空事业的将来充满信心，我们相信，如果在一个新时代刚开始的时候，我们正好赶上了，那我们最终有机会在这方面获得成长并取得领导地位。”
时间证明了他的正确。几年后的1936年，殖民政府开始实行“帝国邮政服务”，所有的一等航空邮件空运不需要向政府支付附加费用了。塔塔的营收立即就有了很大的提升。
像这类的远见如一颗颗璀璨的明珠般嵌在塔塔的整个发展历程中。
比如拉坦在20世纪90年代力推的塔塔商标资产权方案，有效整合统一了这个庞大的企业帝国的品牌资源，形成了合力，也让“塔塔”这个商标更具价值。就像拉坦所说的：“如果你想击败三菱公司，那么最好只有1个商标而不是40个商标。”这正好与里斯、特劳特开创的定位理论暗通款曲。又比如，塔塔在进军汽车业的时候，从一开始就瞄准了世界市场，将方向盘安装在了汽车的左侧，而不是按照原来英国人将方向盘装在右侧的惯例。还比如，塔塔早在1995年就开始推行的塔塔企业优秀标准模式（TBEM），让塔塔旗下的诸多企业练好了超凡的内功，具备了极强的市场竞争力。