如果说战略是营销的指引者，那么，营销则是战略的执行者。
营销所面对的壁垒不是市场，也不是竞争对手，而是人心。这其实是一场心灵大战。
虽然顾客之心具有理性和感性的双重属性，但要取得心灵之战的胜利，更多的还是需要借助感性的力量。
营销，不妨感性一点，甚至可以性感一点。
董事会里的营销硝烟
尽管真理往往掌握在营销派手中，但权力却往往掌握在管理派手中。管理派和营销派之间在思维方式上的重大分歧，决定了董事会上空必然是硝烟弥漫。赢得市场营销战的胜利，是营销派的终极梦想。但是，对于营销派来说，要想赢得市场营销战的胜利，就必须先赢得董事会营销战的胜利。
如果把营销比拟成一场战争，那么，战场在哪里？
很多人都会不假思索地回答：在市场。这自然是不错的。但是，和特劳特共享“定位之父”盛誉的阿尔·里斯却给了我们一个有点出乎意料的答案——战场首先是在公司内部的董事会上，然后才蔓延到市场上。
里斯用他一贯喜欢的对立二分法将公司内部分成泾渭分明的管理派和营销派。这种二分法虽略显夸张，但却有助于清晰地界定问题和分析问题。
管理派用左半脑思考，属于理性分析派；营销派用右半脑思考，属于感性直觉派。管理派和营销派最根本的区别在于，管理派重事实，而营销派重认知。
事实是客观存在的，但对同一事实的认知却随着每个人“主观心智”的不同而大相径庭。从人类大脑科学的研究成果来看，重认知的营销派是对的。但可惜的是，并不是所有的人都“认知”到了这一点。
露杰（Rougie）是法国著名的肥肝（包括鹅肝和鸭肝）品牌，被法国食品协会推荐为最好的肥肝生产商。露杰到中国发展业务，精心挑选了气候土壤都适合的农场，生产出和法国本土品质几乎完全一样的肥肝产品。但是，原来对露杰品牌推崇备至的老客户——北京布鲁宫法餐厅的主厨却根本不相信在中国本土生产的肥肝能够和法国原产的肥肝一样。露杰只好寄出了两份肥肝来做比对，在烹调之后几乎无法品尝出味道上的细微区别，甚至连其释放的热量也相差无几。最后，布鲁宫法餐厅接受了产于中国本土的露杰肥肝。
这个小例子非常生动地说明了事实和认知之间的区别与联系。露杰在推出中国本土生产的肥肝之前，是经过精心衡量的。如果不能和法国本土生产的肥肝相媲美，是不敢推向市场的。这是事实。但布鲁宫法餐厅主厨的认知却锁定了法国原产的肥肝而拒绝接受中国本土生产的肥肝。显然，只有通过足够强悍的说服，才能让他改变“认知”，接受新的“事实”。
问题在于，并不是所有的决策都可以像“肥肝”一样进行测试验证的。所以，尽管真理往往掌握在营销派手中，但权力却往往掌握在管理派手中。
管理派的领军人物是企业的老大，拥有最终的决定权。所以，最终赢得董事会营销战胜利的往往是管理派。
从里斯和特劳特1972年推出“定位”理论，已经过去40年了。这期间，“定位”理论成了营销领域的“工业标准”，也被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。2008年，里斯本人还作为营销战略领域唯一的入选者，与管理学之父德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇等人一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。
显然，里斯是营销派的扛鼎人物，是市场认可的胜利者。但就是这样一位顶级的大师，一位被实践证明了其正确性和预见性的大师，一位赢得了很多场市场营销战的大师，当他以第三方智囊的身份出现在很多大公司的董事会上的时候，却往往不可思议地成为董事会营销战的失败者。
但是，董事会里的胜利者，往往是市场的失败者。
DEC的CEO肯·奥尔森没有听从里斯的建议，“抢在IBM之前推出世界上第一台个人电脑”，最终错失了成为了全球第一大PC生产商的机会。
发明手机的是摩托罗拉，但后来坐在手机行业第一把交椅上很长时间的却是诺基亚。
凯迪拉克曾经是汽车王国的王者，“汽车中的凯迪拉克”甚至被用做形容词来赞美很多其他品类中的顶尖品牌，但是奔驰的销量却在售价更高的情况下超过了凯迪拉克。
柯达在1999年曾被英国的国际品牌集团列为全球第16位，品牌价值高达148亿美元，但此后，柯达的排名和价值一直下降，到了2008年，柯达已经榜上无名。
而到了2012年初，百年柯达黯然提出了破产申请保护。
雪佛兰出售7款轿车和9款卡车，但当消费者被问之“雪佛兰是什么”的时候，消费者迟疑半天才会说：“是一部美国汽车，或卡车？”
……
残骸累累，血迹斑斑！
这一切的失败，大多源自于营销派在董事会上的失败。但是，遗憾的是，管理派的CEO却往往不能发现并正视真正的败因，而把失败归结为执行不力。就连久负盛名的《财富》杂志也认为“有90%的机构都没有把策划得很好的战略执行好”。
真相绝非如此。
真正的败因在于管理派领导者的思维模式误区。“尸横遍野”的营销战场已经成了里斯的“智慧之源”，他徜徉其中，细致检视，认真思考，归纳总结出了管理派和营销派之间关于营销认知的重要区别，也即管理派的重大误区。
赢得市场营销战的胜利，是营销派的终极梦想。但是，对于营销派来说，要想赢得市场营销战的胜利，就必须先赢得董事会营销战的胜利。而要在董事会里的战争中获胜，我们也有两个里斯式的对立二分的办法。
一种是里斯提供的办法。里斯说：“营销派应该用分析工具来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者。”
这就是用管理派的思维方式和表达方式来包装自己的营销主张，也就是说，营销派要学会用管理派的“矛”来攻击管理派的“盾”。
当然，营销派还有另外一个选择，那就是，把感性的力量发挥到极致。我们用彼得·古柏的例子来说明。
彼得·古柏是电影界的大腕，曾先后担任哥伦比亚电影公司的总裁、索尼电影公司的主席兼CEO等职，曾推出过很多部有影响力的大片。当他自己成立了公司后，希望说服华纳的CEO特里·塞梅尔能够投资他的影片《雾锁危情》。但看起来，这简直是没人愿意拍的影片，一个女人为了一只大猩猩离开了爱人。大猩猩死了，她也死了。果然，塞梅尔拒绝说：“耗资太大，地点太远。而且谁会去影院看一部关于大猩猩的片子呢？”
古柏过往的成功（资历、声望）都不能说服塞梅尔。于是，古柏就在塞梅尔的办公室地板上躺了下来，活像一只大猩猩一样。
结果怎么样？当然是古柏赢得了这场营销战。古柏总结说：“让别人为你干活的秘密武器就是从情感上打动他们。这比什么事实、数据或幻灯片都来得有效。”
古柏的观点和里斯是一脉相承的。但要让这种观点深入人心、广为接受（特别是持管理派思维的人士），还是任重而道远。
管理派重事实，营销派重认知；
管理派关注产品，营销派关注品牌；
管理派力求首先进入市场，营销派力求首先进入心智；
管理派依靠常理，营销派依靠营销直觉；
……
管理派和营销派之间在思维方式上的这些重大分歧，决定了董事会上空必然是硝烟弥漫。但是，营销派没有退路，也没有其他选择。
战争还在继续，前进吧，营销战士们！
天下熙熙，天下攘攘
利在人心。只要抓住了顾客的心，也只有抓住了顾客的心，当千军万马都去挤那座独木桥时，你的企业却能走向利润丰厚的阳关大道……
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。但对于在商言商者来说，最重要的是搞清楚利在何方，否则，再多的熙熙攘攘，也不过是空来空往。
那么，到底利在何方呢？
“利”曾经在市场份额上。很多企业经营者都曾经听说过这样的金玉良言：“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来”、“保持高增长率，利润也将增加”。这些话在以产品为中心的时代曾经正确无比。在那个时代，公司只要关注自己的产品性能与质量，形成规模效益后，自然就会获得丰厚的市场回报。因为那个时候，顾客的需求总量超出了企业的供给能力，顾客没有什么话语权，企业处于支配地位。但是，时移世易，曾经的指路明灯却将一大批企业带上了歧途，甚至是末路。
进入20世纪80年代后，IBM、DEC、通用汽车、福特汽车、联合航空、美国钢铁、柯达、西尔斯百货、凯马特超市等一大批企业，全都在市场份额上遥遥领先，在本行业中数一数二。但是，这些份额大鳄发现，领先的份额并没有让他们笑逐颜开，他们的利润开始大幅下降。统计数据表明，在1985—1995年期间，这些大鳄的业绩表现明显低于标准普尔系数。
这是因为，随着“供大于求”局面的出现以及顾客逐渐掌握了信息的主动权，“利”已经转而到了“顾客偏好”上。只有能够准确发掘甚或是巧妙开创出顾客需求的企业，才有可能在熙熙攘攘的逐利大潮中挤进利润区（为公司带来高额利润的经济活动领域）。
美世管理顾问公司的亚德里安·斯莱沃斯基等几位专家早在20世纪90年代就发现了这一动向。但现实中的企业，时至今日，还是有很多沉迷于市场份额的纷争之中。
比如，国内的电子商务B2C企业京东商城，成立4年后，规模就成长了27倍。2007年，其销售额只有3.6亿元人民币，但2010年的销售额已经超过100亿元人民币，营收增长率高达1813%。看起来，京东商城凯歌高奏，应该欢欣鼓舞才对。但2011年，京东商城的CEO就发出了“2011年京东要踩刹车”的声音。这是因为，京东商城的高速增长并没有给其带来巨额利润。京东之所以能快速疯长，是因为大量的风险资本引入后，可以让其放手大打价格战。低价当然能够吸引顾客蜂拥而至，但却不会给企业带来利润。这样，即便占领了很大的市场份额，也毫无用处。因为新的竞争对手，只要也能引入风险投资，一样可以如法炮制，通过价格战抢走京东的顾客。
执迷不悟于市场份额的争夺，必然会让企业陷入资源枯竭的穷途。关于“利在何方”的问题其实已经转化为：如何才能洞察顾客偏好呢？
众所周知，通用电气并不是一个电脑生产厂商，但令人惊奇的是，有一家公司却从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。这家公司为什么不直接从诸多的电脑生产厂商中挑选一家而要选择通用电气呢？
答案就在于，通用电气不仅向这家公司出售电脑（尽管也是采购而来的），还提供自选配置、附件、服务和融资。而其他的真正的电脑生产厂商却只是提供电脑。而且，通用电气的网络系统还提供一天24小时、一周7天、一年52周的服务。顾客到底该选择谁，就是一目了然的事情了。
关于通用电气，一家大型汽车部件供应商的总裁劳伦斯·杰克逊还讲过一个他亲身经历的“三个推销员”的故事。
第一个推销员来自一家大型化工企业，能够为劳伦斯的企业提供多种化工原料。这个推销员温和、文雅、精通专业，他一个劲儿地介绍他们的产品是如何的好。但是劳伦斯认为对自己意义不大，因为其他供应商的产品也很好。
第二个推销员只卖塑料。劳伦斯的公司要大量使用塑料。这个推销员对自己的产品深具信心，并且信誓旦旦地保证他的产品能够在将来增加劳伦斯公司的价值。劳伦斯的决定是请他将来再来。
第三个是通用电气的推销员。他的工作也是推销塑料，但他只字不提他的产品，而是不断地向劳伦斯提问题：在设备上的支出是多少；生产过程中的损耗有多少；在使用现有设备时遇到最大的问题是什么；在运输和后勤方面的资金投入是多少。两个人谈得很投机。两周之后，这个推销员再次来访。这一次，他带来了通用电气关于降低劳伦斯公司资本密集度和融资成本的建议。这些建议，既关乎工厂设备，也关乎后勤。而且，他还告诉劳伦斯，通用电气是一个全球公司，而劳伦斯的公司也是遍地开花。这样，通用电气能够对劳伦斯公司的业务给予全球支持。
如果你是劳伦斯，你会选择谁呢？当然是通用电气。
通用电气的做法代表了一种洞察顾客需求及偏好的模式：顾客需要的其实并不是产品，而是一个完整的解决方案。
而苹果公司的做法则代表了另一种开创顾客需求及偏好的模式。比如，新近火遍全球的iPad就是一个顾客从未主动要求过的产品。“无中生有”的iPad之所以能在发售的第一天就卖出了30万部，其原因就在于乔布斯及其团队开创了一种全新的顾客需求。一台比智能手机大，却比笔记本电脑小的电脑，也不需把电脑的所有功能都搬上来，不需有鼠标，也不需有键盘，只用手指操作就可以了。市场预言家们曾经断定iPad不会有前途。但排队抢购的顾客立即粉碎了这样的论断。美国《新闻周刊》的记者丹·莱昂斯最初也以为自己不可能爱上iPad，但他“偶然用了一次之后，立即就被震住了，而且立即想好了该怎么来使用iPad：可以把它放在客厅查收电子邮件，或者上上网；也可以拿到餐厅，边吃早饭边看《纽约时报》；还可以带到飞机上，看看电影读读书……”
如果你也能像苹果一样，为顾客开创出他们意料之外的产品或服务，那么，利润自然就水到渠成了。
熙熙攘攘之道，其实利在人心。只要抓住了顾客的心，也只有抓住了顾客的心，当千军万马都去挤那座独木桥时，你的企业却能走向利润丰厚的阳关大道……
盛田最识顾客心
任何技术创新，如果不能打动顾客的心，就只能是徒有其表的屠龙之术。同样，企业的品牌如果不能走入顾客的内心，也就不可能占领市场。了解顾客，顺应顾客，是索尼真正的成功之道，也是所有企业都可以借鉴学习的秘诀。
是什么原因让索尼公司从无到有，由弱而强，成为世界顶级的品牌之王？
很多人的第一答案就是索尼的技术创新，让其尽领风骚。这个说法确实有道理。索尼在电子消费领域的开创之举，比比皆是：
1950年，索尼制造出日本第一代的磁带录音机和磁带；
1954年，索尼利用美国元件制造出日本第一台半导体收音机；
1955年，索尼生产出第一台全部由日本自行研制的半导体收音机；
1960年，索尼生产出世界上第一台半导体电视机；
1965年，索尼生产出第一台家庭录像机；
1980年，索尼研发出Walkman随身听微型收录机，立即风靡全球；
……
这份单子还可以继续往下拉。但技术创新真的是索尼的制胜之魂吗？
令人遗憾的是，好的技术并不必然会获得市场的认可。在这一点上，索尼自身就有过惨痛的教训。