1950年，成立不久的东京通信工业公司（即索尼的前身）成功开发了日本第一代的录音机。这是那个年代最杰出的技术创新。当索尼拿着第一款G型机四处推销之际，所到之处，无不听到对这种“会说话的纸”奇迹般的感叹（当时封闭的盒式录音磁带尚未发明，磁带都是开放式的纸卷）。但是，尽管人们惊叹不已，这个好东西却很难推销出去。公司的创始人之一的盛田昭夫费了九牛二虎之力，才逐渐打开了局面。这一幕给初出茅庐的盛田上了极为生动的一课。
究其原因，一方面是创新产品的用途似乎还未展现出来。而另一方面，东京通信工业公司还只是一个默默无闻的公司，还没有像今天的索尼那样已经在顾客的心智中占据了牢不可破的位置。
井深大和盛田昭夫在创办企业之初，就立志要将企业打造成世界名企。所以，他们费尽心机，将公司名称改为SONY，并将征服美国、欧洲等市场作为走向世界的桥头堡。
当时，刚刚在第二次世界大战中失败的日本被视为下等国家，日本的产品也被视为低档货。SONY这个初创的无名品牌，毫无疑问地在国外受到了极大的冷遇。而这其中尤以联邦德国为最。
当索尼的销售代表郡山带着最新开发出来的TR-55型晶体管收音机去德国开拓渠道时，总是被零售店的店主拒之门外。因为德国人根本瞧不起日本的产品和日本的品牌。这一艰难过程甚至被盛田昭夫形象地比喻成“把冰卖给北极人”。
盛田认识到，任何技术创新，如果不能打动顾客的心，就只能是徒有其表的屠龙之术。同样，企业的品牌如果不能走入顾客的内心，也就不可能占领市场。
当索尼在美国逐渐取得突破后，曾经有一个名叫宝路华（隶属于通用电气公司）的大公司给索尼下了一个两年内进货10万台TR-52型晶体管收音机的订单。这对急于称霸美国市场的索尼来说，是一个很及时的大订单。但是，宝路华却要求产品不能挂SONY的品牌，而是要贴上宝路华的品牌。因为这个看上去非日本化的品牌还只是个无名之辈。
如果盛田答应了这个要求，这个世界上也许就会多了一个不知名的电子代工生产企业，却会少了一个名声远播四海的伟大品牌——索尼。
盛田毅然放弃了这个巨大无比的订单，他的拒绝之辞更是铿锵有力：“50年前，贵公司的品牌也和SONY一样不为人知。我们公司现在要迈出你们50年前的第一步。50年后SONY也会成为不亚于宝路华的著名品牌！”
话语中透露的不仅仅是盛田面对短期利益诱惑的豪迈不羁，更透露出盛田对品牌之于顾客心智认知的深刻领悟。
此后，盛田在美国成立了索尼的分公司，他自己也出任这个分公司的社长。当他赴美国就任时，盛田又做出了一个令人诧异的举动。生性节俭的盛田竟然要求部下在名流聚居的第五大街给自己找了一处别墅。这个别墅有12个房间、4个卧室，还有用人房以及宽敞的起居室、设施齐全的厨房。这本是小提琴巨匠米尔斯坦的房子。因为他要去巴黎两年，所以将别墅连带家具一起出租。房租是1200美元，折合日元43.2万元（按当时的汇率计算）。
多次出国却总是住廉价旅馆的盛田为什么要这么做呢？原因很简单。盛田就是要通过住在豪华社区彰显索尼的企业品牌。索尼的社长能住在这么豪华的房子里，那么索尼这个公司的实力一定不容小视。
由此，我们不得不感叹，盛田最识顾客心！
盛田对顾客心理的精准把握，让索尼在品牌和产品的市场营销上取得了一个又一个的胜利。但是，盛田的太过超前也让他遭遇了内部的阻力。
这以索尼推出Walkman随身听的例子最为典型。
站在今天来看，Walkman在全世界范围的巨大成功已经是一个不折不扣的奇迹了。但在盛田当初要力推这个项目时，听到的几乎全部是反对之声。
盛田最得力的助手——时任负责日本国内销售的索尼商事、领导录音机项目部的大贺典雄就一直坚持“不附带录音功能的单放机不可能畅销”的观点。而且，这个产品也没有任何的技术创新成分。
为了让盛田打消这个“愚蠢”的念头，索尼还专门做了市场调查。调查结果当然是验证了反对派的结论。
但盛田昭夫却说：“这种产品在人类历史上第一次实现了全新的音乐欣赏方式。历史上首次出现的东西，调查公司怎么能调查？这种机器很可能在年轻人中像热病一样流行。”
盛田以自己对市场前景和顾客心理的理解，自信满满地估计Walkman至少可以销售掉250万台。盛田的根据是世界上有很多没有直流电源的地区，比如热带雨林的深处，在水上生活的人等。这些人口有25亿之多，只要其中的0.1%购买Walkman，那就可以卖出250万台。
但是，当盛田要求首批生产3万台时，却差点被生产及销售部门认为他“发疯”了。最后，盛田昭夫不得不以“如果卖不出3万台，就辞去会长一职”破釜沉舟之举来强制说服他的部下。
要知道，日本社会是一个对上级绝对服从的典型。此时另外一个创始人井深大已经隐退，作为会长的盛田已经是索尼内部毫无争议的第一人。但盛田竟然要如此煞费苦心才能推动Walkman的生产，他所遇到的反对阻力之大也就可想而知了。
但是，市场及顾客以百倍热情回报了深知他们的盛田。Walkman一经推出，首批3万台立即倾销一空。而随后的海外市场，仅1年销售量就突破了100万台。此后的10年内，累计销售量5000万台。
这一辉煌的成绩让曾经背负很大非议的盛田一战成神！而究其原因，显然不能归功于技术创新，而只能归功于盛田对顾客心理、顾客需求的神奇领悟！
毋庸讳言，井深大和盛田昭夫是开创索尼伟业的绝代双骄。这两个人中，井深以负责新产品的技术研发为主，而盛田以管理和销售为主。索尼的成功，当然有不断技术创新的因素在内，但实践证明，索尼开发的技术，其他的公司也能开发出来，甚至还可能早于索尼、优于索尼。如果仅仅是技术制胜，索尼不可能成就今日的辉煌。更重要的是，盛田最识顾客心，索尼方能成其大。
了解顾客，顺应顾客，这才是索尼真正的成功之道，也是所有企业都可以借鉴学习的秘诀。
为营销杠杆找到支点
无论营销采用什么样的形式，其针对的客体都是顾客的注意力。只有吸引了顾客的关注，才有可能撬动他们的需求。而吸引顾客注意力的关键就在于人类与生俱来的一种心理认知机制——易得性直觉。易得性直觉是营造产品卖点杀伤力最大的秘密武器，也正是我们苦苦寻找的营销支点！
阿基米德最广为人知的豪言壮语是：“给我一个支点，我就可以撬动地球！”这句话充分显示了杠杆“四两拨千斤”的巨大威力。而对于商业人士来说，他们也需要为自己的营销杠杆找到一个强有力的支点，撬动市场的地球。
无论营销采用什么样的形式，其针对的客体都是顾客的注意力。只有吸引了顾客的关注，才有可能撬动他们的需求。而吸引顾客（别忘了他们是活生生的人）注意力的关键就在于人类与生俱来的一种心理认知机制——易得性直觉。
所谓易得性直觉就是那些能够激发情绪的、具体的、生动的、容易想象的事件或信息要比无关情绪的、乏味的、模糊的、难以想象的事件或信息更容易被人认知、记忆和回忆。
易得性直觉是营造产品卖点杀伤力最大的秘密武器，也正是我们苦苦寻找的营销支点！
打造营销支点的第一条法则是“独树一帜、与众不同”。
同质化的东西不可能激发易得性直觉，同质化的东西只能沦为毫无生气的背景。只有具备独特性、唯一性的东西才能像万绿丛中一点红般从背景中凸显出来，吸引顾客的注意。
比如，在所有的飞机都刷白色油漆的时候，Braniff国际航空公司就采用了彩色的飞机外表，同时还配上了皮革座位。乘务人员也都穿着时尚的豪斯顿套装。这几个不同立即就让Braniff国际航空公司和其他航空公司区隔开来，也让乘客牢牢记住并喜欢上它。
当你的独特性是如此明显，人们甚至不需要文字或语音的说明，只要你的产品一出现，就会被顾客准确地识别出来。
比如，可口可乐有着独特流线外形的玻璃瓶，无论上面有没有印上可口可乐的标志，顾客都会把这个瓶子视为可口可乐的专属品。又比如，壳牌石油公司一直在它黄色的标志图案上印上“Shell”字样。但是，当这个独特的标准广为人知后，这个图案上根本就无须再多加说明了。事实上，壳牌公司后来就拿掉了“Shell”。
作为一种社会性动物，人总是会对其他的人感兴趣。所以，为自己的产品找一个代言人也是营造与众不同的营销支点的重要途径。当然，代言人本身也要具有独特性。如果老虎伍兹已经为其他多家企业担当了代言人，那么你就不应该再选他了。
保持代言人的独特性有多种方法。比如像肯德基那样选自己的创始人桑德斯上校，像家庭人寿保险公司那样选一只叫做AFLACDuck的动画鸭子，甚至可以像IBM那样使用已经过世的巨星卓别林来为自己的电脑做形象代言人（通过模仿扮演的方式）。
保持独特性可以说是激发易得性直觉的最有效手段。但这个世界充满了模仿、抄袭，要保持独特性并不那么容易。由此，打造营销支点的第二条法则就是：注重细节，强化对比。
尽管别人和你采取了同样的做法，但如果你在细节上精雕细琢，不惜投入，还是能够形成强烈的对比效果。你的创意营销就将在这对比中赢得顾客的青睐而胜出。
从1980年到1990年这10年间，美国的民主党与共和党在举行参议院选举时，都采用了向各自的选民发送募捐信的方式来筹集款项。但奇怪的是，每次的募捐结果都是共和党占了上风。
原因何在？
大家都使用募捐信，但在细节处理上却截然不同。共和党在信件的个性化上花了很多心思：信笺采用棉纤维、信口压印了浮雕花纹、信封则是全封闭式的。而民主党从节省成本考虑，只是从商店购买了普通的开窗信封。
共和党还通过快递方式寄出信件。这也导致了每封信的成本高达7美元。这在20世纪80年代初是一个非常惊人的数字。而民主党寄出的信件成本只有25美分。但最后的结果是，共和党寄出的每封信所收到的捐款比民主党全年收到的还多。
这个案例告诉我们，无论手段方式是否雷同，你都可以在细节上做文章，来营造独特性。魔鬼藏在细节中，营销的支点也藏在细节中。
人们都有求新求变的心理，但是，我们一定要牢记：当你的独特性已经在顾客心智中安营扎寨后，就不要轻易地去改变它。
这就是打造营销支点的第三条法则：惯性影响、持之以恒。
顾客喜欢延续他们已经习惯的思路、做法，从而也希望你不要改变他们已经适应、习惯的东西。比如，美国公共电视网在全国范围内开始用提供赠品的形式来寻找捐助者。30年后，他们的捐助者基本上还是由钟情于赠品的人士构成。没有赠品——雨伞、咖啡杯、CD、海滩毯，就没有捐赠。
在这一法则的运用上，RosserReeves的故事非常有代表性。
故事是这样的：有一天，一个职员遇到了他，问他为什么每年都要付那么多钱，让同样的广告一次又一次，一年又一年地反复重播，从不改变？他回答道：“不要改变我已经完成的东西！”
RosserReeves说得真好，当一个有效有力的营销支点已经完成后，为什么要改变它呢？寻找并建立易得性支点并不容易，只要它能同步于时代，始终支撑营销杠杆撬动市场，就让它持之以恒，好好发挥作用吧。
牢牢记住这三条法则，为你的营销杠杆找到易得性支点！
卖的没有买的精
对商品来说，不在其位，难谋其利。不要去试图改变顾客的习惯，要增加顾客的购买率，就要把合适的商品摆放在他们的必经之路上！
标题有没有写错？
当然没有。
俗话不是说“买的没有卖的精”吗？确实如此，但这样的信息不对称只是就产品本身的性价比而言的。对于顾客的购买心理，商家实在懂得太少了，就连从事商品零售长达数十年的人，拥有的大多也是一知半解的所谓“经验”。
特易购（Tesco）是一家著名的英国连锁超市。20世纪90年代中期，它们决定试行会员卡制度。特易购请来一家名叫Dunnhumby的数据分析公司来为它们分析会员购买数据。1994年11月，分析结果送到特易购董事会后，竟然引发了长时间的尴尬与沉默！最后，董事长伊恩·麦克罗林不得不承认：“使我感到恐慌的是，我花了30多年去了解我的顾客，但你们仅凭3个月就比我了解得更多了。”
特易购可以说是一个很成功的零售商了，但是它显然还远远没有达到“透视顾客心灵”的高度。
美国费城地区有一家商店。这家商店设计了一左一右两个入口。设计师在设计的时候，有意让右侧入口走起来不太方便。商店的预期是想让顾客从停车场直接走到左侧入口进入商店，然后从左边按顺时针方向开始他们的购物之行。但是，尽管顾客不得不从左侧入口进入，但他们走进商店后，便径直穿过商店整个前区，来到右侧——他们还是从右侧开始，沿着逆时针方向开始购物！