品牌其实是战略和营销长期积淀的产物。
战略对路，营销得当，品牌自然因之而生。但只有那些即便是被烧成灰也能被识别出来的品牌，才能真正被称为沁人心脾的“甜点”。
在未来的品牌大战中，只有那些在视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等五个感官向度上都有所作为的才能最终获胜。
而最能摧毁品牌的，也莫过于在战略和营销上的摇摆与贪念。如果在战略和营销上既想追求高便利性，又想追求高体验感，须知“鱼与熊掌不可得兼”，佐料加得多了，“甜点”就变味了。
你的品牌能不能烧成灰
诱惑的本质就是通过对五种感官进行叠加刺激，让大脑随之冲动，做出行动。要想让你的品牌具备诱惑力，就必须在营销环节中调动五大感官。而能够做到这一点的品牌，即便被粉碎，被烧成灰，也抹杀不了顾客记忆中的感官冲动！
“你就是烧成了灰，我也能认出你！”
被赋予这句话的人，也许是犯了十恶不赦的罪，以至于让人如此彻骨仇恨。但暂时抛开道德评价不管，从品牌运营的角度来看，这个人可以说是非常“成功”地创建了自己的品牌，足可让人“没齿不忘”。
对于一个品牌来说，如果烧成了灰，也能被顾客辨别出来，确实可以归结为最具影响力的品牌了。
这一观点正是全球品牌营销大师马丁·林斯特龙的看法，不过他的表述稍有不同。
1916年，厄尔·迪安设计出了可口可乐的曲线瓶子。其设计要求是即使是在黑暗中，通过触摸也能辨认出是可口可乐的瓶子，更进一步说，即使被粉碎也能让人立即分辨出来。
林斯特龙据此提出了“粉碎品牌”的理念。一个真正有影响力的品牌，就是一个禁得起“粉碎”的品牌，即使被粉碎了图像、颜色、名字、语言、图标、声音、行为、服务、传统、惯例，也能被顾客轻易识别出来。
林斯特龙有一次在一个北欧国家的电视演播室参与访谈节目。节目的制片人带来了一台苹果电脑，但是商标被一张贴纸盖住了。制片人特意提醒林斯特龙，电视台不允许任何形式的产品植入式广告。但是，林斯特龙这位孜孜不倦于品牌影响力研究的专家怎么肯放过这个机会呢？他当即拿起苹果的笔记本电脑，向全体观众提示，然后让他们在他数到“3”的时候喊出品牌的名称。没有任何悬念，观众们大声喊出了“苹果”。
“苹果”正是这个星球上最炙手可热的头号魅力品牌！
那么，其他的品牌有没有成为“苹果”的可能呢？
为了成为“苹果”，很多品牌都投入巨资做营销推广，这也使我们每天被动接触到太多的广告信息。在美国，平均每个儿童每年会看到4万多条广告，而成人的这一数字是超过5.2万条。
但是，这些广告基本都是基于视觉和听觉的，而人类的另外三种基本感觉——嗅觉、触觉、味觉却在无形中被忽略了。这也在很大程度上造成这些品牌的巨额投入付诸东流。
品牌应该去影响和吸引尽可能多的感官！美国密歇根大学的研究者莱恩·埃尔德和阿拉迪娜·克里希提出：“由于味觉是从多感官衍生而来的，包括气味（嗅觉）、材质（触觉）、外观（视觉）和声音（听觉），如果一个广告能够覆盖到以上这些感官，就会比单独提到味觉要有效得多。”
林斯特龙认为，品牌传播已经走到了一个边缘。为了在未来的竞争中取得成功，品牌必须充分利用被长期忽略的三种感觉。
比如，香港的一家超市门口开了一家面包店。巨大的平板玻璃可以让顾客很方便地观看制作面包的全过程。而面包的香味则可以让顾客产生饥饿感，继而是购买欲。面包的香味使得这家超市在2009年经济衰退的大环境下仍然逆势增长。
再如，新加坡航空公司在20世纪90年代末，引入了一种名叫“斯蒂芬·佛罗里达之水”的香水。这种香水不仅作为空姐的专用香水，同时还被混合在旅途中提供给乘客的热毛巾里。这一被注册成新航商标的香水，极大地提升了新航这一品牌的感官体验。有一位乘客甚至说，正是新航的这一特殊气味帮助他和太太在机场迷路时找到了登机口。
还如，美国芝加哥的一家电影院，在门口的街道旁安装了排气口，在每部电影开演前的半小时排放爆米花味。这家影院的老板不无得意地夸口说，这种神奇的气味往往使得电影院在几分钟内座无虚席。
……
由此，我们也发现了打造感官品牌的路径与方法。
视觉与听觉肩上的负担太重了，未来的路，要靠嗅觉、触觉、味觉来挑大梁。而诱惑的本质就是通过对五种感官进行叠加刺激，让大脑随之冲动，做出行动。要想让你的品牌具备诱惑力，就必须在营销环节中调动五大感官。而能够做到这一点的品牌，即便被粉碎，被烧成灰，也抹杀不了顾客记忆中的感官冲动！
总之，也许不是所有的品牌都能成为“苹果”，但是，只要充分运用了五大感官的诱惑，任何一个品牌都有可能让顾客铭记不忘！
“鱼和熊掌”的抉择之战
一旦某项产品既想追求体验度，又想攫取便利性，那么这样的产品即便曾经辉煌，也必将归于衰落。
凯文·梅尼也许是中国先贤孟子时空阻隔最为久远的真传弟子了。孟子曾经说过“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼”，而凯文·梅尼归纳出的产品成功模式可以说是孟子这句话在商业世界的最佳诠释。
凯文·梅尼认为，一项产品要想取得极大的市场成功，要么在体验度上远胜同侪，要么在便利上独领风骚。
所谓体验度就是指对某个产品或服务的总体感受，而便利性则是指获得某种产品或服务的容易程度。
体验度高的产品通常占领高端利基市场。相对而言，这类产品价格高，其目标消费群体相对较小。与此相反，便利性高的产品往往满足大众市场的需求。这类产品的价格相对较低，几乎覆盖所有大众消费者。
比如，摩托罗拉曾经的明星产品——刀锋手机外形酷炫，售价高达400多美元，就是一个高体验度的产品，而同期的其他手机，只需与电信运营商签一份服务合同就可以免费得到，这显然是一个高便利性的产品。再比如，太阳马戏团现场演出的票价超过100美元，这是一种高体验度的服务，而观看DVD或电视则属于高便利性的服务。麦当劳提供的是高便利性产品，而满汉全席提供的则是高体验度产品……
梅尼的重点并不是要区分这两类产品，而是要提出“鱼与熊掌，绝不可得兼”的警示之音：
一旦某项产品既想追求体验度，又想攫取便利性，那么这样的产品即便曾经辉煌，也必将归于衰落。
也就是说，如果便利性是鱼，那么体验度就是熊掌，两者不可得兼。正反两方面的例子比比皆是。
21世纪初期，奢侈品牌蔻驰（Coach）的手包在市场上大受追捧。这家公司从20世纪70年代开始在高端市场上攻城略地，其知名度与美誉度堪与顶级品牌路易·威登（LV）及爱马仕（Hermes）相媲美。可是到了2008年，蔻驰的销量就如自由落体般骤然急降。原因在于，蔻驰决定开创一个让大众“消费得起的奢侈品”的新品类。在2004—2008年间，蔻驰开设了94家新店和数十家折扣代销店。一个普通的蔻驰手提包的价格降到了300美元左右，只是其竞争对手路易·威登最便宜的包的价格的一半，甚至还有低到20美元一个的包。这个策略刚开始似乎大获成功，股价甚至上涨了20倍，但好景不长。消费者原本将蔻驰视为高体验度的奢侈品牌，但当它开始追求便利性（低价）后，人们就将其排除在顶级品牌之外，同时，人们也没有将其当做真正的大众品牌。
星巴克也是如此。当它建立了高体验度的品牌并赢得大量“不是在星巴克，就是在去星巴克的路上”的忠诚顾客后，星巴克也开始大肆建店扩张。最后导致了股价一路下滑，直到退隐已经长达8年之久的创始人霍华德·舒尔茨复出，提出重回核心价值后，才在近期力挽狂澜。
蔻驰和星巴克在对“鱼和熊掌”的贪求上悬崖勒马，才重回巅峰，而摩托罗拉的刀锋手机却一错再错，直坠深渊。
2G时代的刀锋手机曾经大创辉煌，但在通信从2G迈入3G时代后，摩托罗拉置若罔闻，没有及时推出新的高体验度产品来延续刀锋品牌的辉煌，却采取了大幅降价（追求便利性）的办法。这固然让刀锋的销量一时疯涨（最终总计销售了1000万部，是迄今为止除iPhone之外销量最大的单款手机），但却让刀锋这个曾经的巅峰品牌沦为一个毫无价值的大路货。摩托罗拉的手机业务从全球老大的位置一落千丈，最后，手机业务因为亏损惨重而不得不从公司中被拆分出来，以免拖累整个公司在股票市场上的表现。
……
看来，鱼与熊掌之间存在着一条不可逾越的鸿沟。你到底是选择便利性的鱼，还是选择体验度的熊掌，这确实是一个必须要权衡博弈的问题。
在这一场选择之战中，虽然我们也不绝对排除为高便利性产品注入少许的体验度，或为高体验度的产品融入适当的便利性，但归根结底地说，要想在这两个向度上达至“两全其美”，只能是一个美丽的幻想。
所有商业的决策者们，停止幻想，慎重作出你的选择，并持之以恒吧。