泰勒和法约尔早在100年前的管理思想实际上是比较全面而客观的。其中的有益观点和近现代的管理大师几乎不谋而合。比如，彼得·德鲁克也曾经说过：“管理的最终目的是为共同利益而充分发挥人的能力”。日本经营四圣之一的稻盛和夫也说过：“我不断认真地思考‘在经营中最可靠的东西究竟是什么’，我得出一个结论，‘人心’是最重要的。企业经营最重要的因素，就是这个以心为本的、与员工之间的伙伴关系。”
搞清楚了科学管理的真相，我们就可以比较容易地理解，为什么海底捞的人治会取得胜利，而并没有像我们惯常想象的那样，归于衰落失败。
因为，任何管理都是以人为对象的，而人都是有血有肉的活生生的个体。所有将人视为机器的管理方式虽然可能盛于一时，但终究要归于失败。所以，人治不像其被诟病的那样一无是处，其本身就含有合理的成分（重点说明：当然不是说人治是100%合理的，因为人性本就不完美，有劣根性。其不合理的部分及其危害在后面的章节中会提及）。真正的科学管理也必然含有人治的成分。
所以，我们提倡人治的概念不应该是依靠个人的意志或情绪状态（喜怒哀乐）来进行组织的治理，而是要按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。
人治背后的心理学原理人治背后的心理学原理
在前面几章，尤其是第三章，我们已经给出了诸多海底捞如何善待、厚待员工的事例，这些都可以视为其人治的具体表现。在此，我们不再赘述已经说过的案例，而是将重点放在阐述这些超越预期的人治措施之所以能够发挥作用的心理学原理。
首先是“互惠原理”。
互惠原理是人类在长期进化过程中形成的一种基本心理模式。社会学家埃尔文·古德纳曾经说过：“在这个世界上，恐怕找不到一个不认同这条原理的社会组织。”而著名的考古学家理查德·李凯则认为，人类之所以成为人类，互惠系统功不可没。他说：“我们人类社会能发展成为今天的样子，是因为我们的祖先学会了在一个以名誉作担保的义务偿还网中分享他们的食物和技能。”
互惠原理，用中国人的俗话来表示就是“滴水之恩，当涌泉相报”或者“你敬我一尺，我敬你一丈”。也即是说，当我们预先接受了他人的恩惠，我们必须随后以相同的，或不同的方式给予等量的，甚至是超量的回报。只有这样，相互间的惠益才能在心理层面达致平衡状态。而双方的关系就在这“惠益交换”过程中得到了强化。从而，新的一轮“惠益交换”又会进行下去，双方的关系就进入新的循环而趋向于持久、稳定。
海底捞对员工是那么的好，员工在“互惠原理”的驱使下，从内心深处激发出要加以回报的强烈动机。这种强烈的动机直接指向海底捞的顾客，形成了被交口称赞的“变态服务”。
海底捞对顾客是那么的好，顾客在“互惠原理”的驱使下，也在内心深处激发出要加以回报的强烈动机。顾客的回报就是不惜等候，也要盈门而来，同时还给出极高的美誉。
特别值得一提的是，信任也是一种难得的恩惠。敢于预先给出“信任恩惠”的人，往往会得到极为丰厚的回报。
海底捞对员工给予了充分的信任。这可以称为“授信”。
在组织中，授权十分常见，但授信却较为少见。这两者之间的关系是这样的：
没有授权的授信是空授信，没有授信的授权是假授权。
我们来看看，海底捞的授权与授信是怎样的。如下表所示：
职位级别权限1总经理张勇100万元以上的签字权2副总经理、财务总监、大区经理30万元—100万元的签字权3大宗采购部长、工程部长、小区经理30万元的签字权4店长3万元的签字权5普通服务员
（包括新员工、二级员工、一级员工）免费送菜、打折、免单
（其中一级员工拥有200元以下菜品的免单权）
海底捞的授权体系中最引人注目之处在于对普通服务员的授权。这种授权充满着授信的成分。除了海底捞，几乎没有其他的企业敢于这样信任第一线的基层员工。但是，对于服务行业来说，直接接触顾客最多的就是第一线的基层员工。顾客对服务的印象与评价直接来自于普通服务员。如果服务员没有一定的权力，事事都要请示汇报，往往就会贻误给予顾客最佳印象的最佳时机。相反，服务员如果有了相机处事的权力，就可以灵活应变，给予顾客超越预期的惊喜。
比如，上海三店的姚晓曼曾经遇到过这么一件事：黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第5页。
“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。”
两个撒尿牛丸可能值不了几个钱，但重要的是，姚晓曼具备当场作出赠送决定的权力。如果她没有这个权力，顾客点一份就有两个人吃不到，点一份半就会多出2个（海底捞可以点半份）。另外，如果姚晓曼必须请示主管后才能决定是否赠送两个撒尿牛丸，也许顾客还是会感动，但惊喜度就要大打折扣。而从这个事例中，我们也可以看到，身为一线服务员的姚晓曼，确实是为门店的品牌形象挣了分。
很多企业不敢授权给服务员，其实是不敢授信给服务员。他们担心服务员会滥用手中的权力而导致管理层被蒙骗，企业会受到损失。但这其实是出自对“互惠原理”的不了解所致。
海底捞的服务员不可能是没有私心的圣人，但我们并不指望请来圣人当服务员。只要他是一个普通人，就一定会受到“互惠原理”的影响。
而当一线服务员拥有了自主的权力，就可以在发生服务意外时第一时间开展危机处理，从而快速有效地防止事态扩大，将危机消弭在萌芽状态。
比如，西安海底捞二店的一位配料员因为自己的失误将客人点的大份猪蹄配成了小份猪蹄，客人发现后很不满意。这位配料员见状，立即给客人又上了一份大份猪蹄，并立即向客人承认错误。等客人快要吃完的时候，他又特意要了一份香蕉酥，赠送给顾客，并在此表示希望客人能够原谅自己的失误。顾客当然也因为他的诚意而重新变得满意。
又比如，上海三店的一位新员工上班第二天，客人刚开始吃就发现火锅里有两根头发，顿时把这位员工吓坏了。他连忙给顾客换上新的火锅，并送给顾客两份拉面。客人也就没发脾气。
所以说，海底捞的服务并不能确保自己的服务完美无缺。但是，当一线服务员可以自主地进行最及时的危机处理，往往就大事化小，小事化无了。如果服务员全部要请示上级后才能行事，顾客早就会因为不耐烦而大光其火了。海底捞之所以能够有如此美誉，和对一线员工的放手授权是分不开的。
海底捞的授权是真授权，授信是真授信。小至两个牛丸，大至几百万上千万的开店费用，都是如此。
海底捞的每个门店都在上千平方米左右，装修费至少要几百万，甚至要上千万。但张勇只参与批准每年开多少店的总计划，具体在哪儿开店，什么时候开店，装修标准都由各大区负责。
北京大区总经理袁华强刚来北京时，出于控制费用的考虑，在租金便宜的地方一下子开了两个店，结果生意很不好，两年都收不回投资。但张勇并没有事后追究袁华强的“失职”。因为事先早已约定，选址、开店这个权力是授予了袁华强的。
当然，张勇的信任也是有回报的。袁华强从中汲取了教训后，后来选址就很成功，开出的门店最短半年，最长一年就收回了投资。从现在海底捞北京的经营状况来看，袁华强对得起张勇的信任。
其次是“相对剥夺效应”。