人们对于外部刺激的感受从来不是绝对的，而是要选择某一个基准来进行相对衡量的。比如说，中学教师加薪了，小学教师没有加薪。小学教师的薪水较之以往并未减少，但在他们内心却感觉到了一种损失。这种损失并非客观存在的实际损失，而是由于以中学教师为基础进行比较后产生的相对损失。这在心理学上就被称为“相对剥夺效应”。
马克思曾经说过：“房子自然是有大有小的，如果附近的房子都和这间一样小的话，那么它便足以实现一个住所的所有社会功能。但如果这座小房子旁边建起了一座宫殿，它就一下子变成了一间破草棚。”这也正是对“相对剥夺效应”的一种精辟描述。
“相对剥夺”是站在处于弱势或没有得到惠益的一方而言的，但如果站到相反的一面，“相对剥夺”就变成“相对补益”了。比如，以中学教师来说，他们所获得的惠益也会因为将小学教师作为基准进行比较而在心理上感受获益更多。
对于海底捞的员工来说，他们的比较基准是那些住在工棚、不能按时拿到工资，甚至还会被无故克扣工资的打工者。这是客观而普遍存在的现实。那些承受不公待遇的打工者，往往是他们熟悉的老乡。两相比较，海底捞对员工种种的好处，自然显得来之不易，弥足珍贵，也更加值得珍惜。在这种“相对补益”的作用下，海底捞的员工自然也就更加卖力地工作，为海底捞无私奉献。
对于海底捞的顾客来说，他们所受到的服务在以其他餐饮企业的劣质服务为基准进行衡量后，也就更加觉得海底捞的服务超越同侪，物超所值了。（请参见第三章中几位顾客的评价，就可以很明显地体会到这种“相对补益”。）
第三，“亲缘称呼效应”。
从进化心理学的观点来看，人类存在的最大目的就是要让基因传承下去。而兄弟姐妹等有着血缘、亲缘关系的人，因为相互间拥有相同（或部分相同）的基因而形成了互亲互助的本能。这种本能表现出对于相互间称呼的灵敏反应。一声“哥/姐”，顿时会唤醒潜意识中的亲缘意识而迅速拉近彼此的距离，双方的亲密关系也更容易形成。这就是“亲缘称呼效应”。
我们可以看到，海底捞员工之间年纪相差不大的，都以“兄弟姐妹”相称（年纪长上一辈的则被人尊称为叔叔、阿姨），而海底捞的老大张勇，也被所有的员工昵称为“张大哥”。
这种称呼还扩延至对顾客的称呼上，上文中姚晓曼的话语中就有对顾客“阿姨、大姐”的称呼。
这样的称呼方式，实际上包括两个方面的管理，即员工关系管理与顾客关系管理。以亲缘称呼来管理员工关系与顾客关系，再加上前面所述的“互惠原理”以及“相对剥夺效应”的综合作用，一个海氏大家庭的氛围就被营造出来了。
比如，海底捞北京四店的王彩虹40多岁，来自云南。加入海底捞前，她经历了婚变，失去了家庭。她在海底捞工作后，同事之间很客气，都管她叫“阿姨”或“大姐”。有一天早上，她正在三楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着大堂经理谢张华端着果盘出现了，她当时就哭了。谢张华抱着她，祝她生日快乐，还管她叫“妈妈”。王彩虹感觉到自己重新又拥有了一个家。有了这样的家，她怎么不感到温暖？有了这样的女儿，她怎能不感到幸福？
像这类感人至深的故事在海底捞不知发生了多少。于是，一个本来以营利为目的的组织，就变成了一个特殊的“大家庭”。在这个“大家庭”里面，兄弟姐妹般的亲情关系（部分）取代了同事关系、上下级关系。所以，我们看到的一切“怪现象”都有了合理的解释。难怪海底捞的员工疲惫不堪但还是激情满怀；难怪海底捞的员工把集体利益看得比个人利益还重；难怪张勇把杨小丽骂得如此狗血喷头，杨小丽还是一如既往，忘我工作。谁会不把自己的家当回事？谁会不真心为自己的家的利益考虑？谁又会因为被家人责骂几句而怀恨在心？
延伸开去，海底捞不但成了员工的家，也成了顾客的家。
一个人为自己的家干活，还能不卖力？还能不尽心？
一个人在自己的家吃饭，还能不舒心？还能不满足？
凡此种种，都可以纳入以“人”为中心的人治范畴。也就是我们前面所说的，真正的人治应该是按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。所谓“人治”，就是要把人当成人（而非死板僵化的机器）来进行治理。
这样的人治，其实并没有悖逆科学管理，也没有理由不成功。
分工负效应的消除分工负效应的消除
海底捞的做法，符合一般人的心理规律，也就是符合人性，这才能取得人治的胜利。至此，海底捞的“人治悖论”之谜已经彻底揭开。
为了更加充分地展示海底捞人治的价值，我们最后再来看看海底捞的人治管理是如何消除组织管理中的一个痼疾的。
我们知道，分工已经成为现代企业组织运作管理的一大基石。这是泰勒和法约尔共同的巨大贡献。分工的好处不再多说，我们重点放在分工带来的负效应。
分工之后，责任明确。但如果每个人都僵化地固守自己的分工（这是组织中最常见到的情形，绩效考核越是量化，越是制度化，这种情形就越是明显，越是严重），就会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象。
而其实，分工的目的不是为了让不同工种、不同工序之间“各守阵地，老死不相往来”。分工更应该是为了合作，也就需要相互间的“补台意识”。
但是，严苛的绩效考核只关注岗位责任之内的任务，而不及其余。那么，员工又怎么可能主动有补台意识，去积极从事不会计入本人考核的任务呢？
所以，分工导致的这一组织管理的痼疾，往往导致不同工种或不同工序之间的扯皮推诿，矛盾纷出，效率低下。
但是，在人治化的海氏大家庭里，这一痼疾却被很好地消除掉了。
即以上文中的谢英为例。当她负责做员工餐的时候，在做完本职工作后，每天至少还主动帮忙做三四项工作，比如帮助厨师切菜、帮着洗漏勺、帮服务员发毛巾等。总之，凡是她能做的，都帮着做。
并没有领导要求谢英一定要这样做。谢英这样做了之后，也没有立竿见影地得到个人好处。但她却主动这样做。因为“分工”并没有僵化地约束住她的思想与手脚。在她看来，当其他岗位出现人手短缺时，“补台”是她分所应当的事情。海底捞是一个大家庭，当你的兄弟姐妹忙不过来时，难道你不会伸出援手？难道你会斤斤计较利弊得失？
所以，你在海底捞会看见：当客人需要加啤酒时，旁边正好没有服务员，路过的保洁员立即二话不说，放下手中的工具，先充当起服务员，第一时间满足顾客的需求。
你还会看见：当餐桌上摆满了客人餐后的残局，服务员忙不过来打扫时，后厨的人会暂时放下本职工作，转而帮着收拾餐桌，以便下一桌客人能够尽快入座。
海底捞西安的成本会计李静元旦时去门店核对成本，看到人手不够，生意太忙，于是临时放下财务工作，钻进厨房帮着后厨人员洗了半天碗。一名普通员工对李静说：“没有哪个财务人员能在这里坚持洗半天碗的。”
这句话引发了李静“我们是干什么的”的深思：“我们作为财务人员的职责是什么？这是一个早已耳熟能详的话题。我们的职责当然是服务、监督、控制和核算，我们是店长的财务助手。但这些职责落实到一个点是什么？那就是在最合适的时间，做对海底捞最有利的事情。”黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第89—90页。
放下手中的事情，马上投入到让顾客满意的工作中，正是海底捞各个岗位的员工的正确选择。这个“放下”不是乱放下，这个“投入”也不是乱投入。如果手中的事情正好是顾客急需的，那就不能放下。决定“放下”还是“投入”的唯一标准就是是否最能满足顾客的需求。
法约尔管理原则的第6条是“个人利益服从整体利益的原则”，我想，海底捞的员工做到了！泰勒所说的“雇主与雇员的真正利益是一致的；除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化”，在海底捞也得到了完美的体现。
这才是真正的人治的胜利，这才是任何一个企业梦寐以求的最佳管理境界。