提前部署“锅里的饭”
中国消费领域的空间还是很大的。
《第一财经日报》：日益严峻的国际贸易形势倒逼中国制造的转型升级，但道路并不平坦，您对此有怎样的思考？
柳传志：我们谈到了消费将会成为中国拉动GDP的一个主体，也是促进经济转型的重要动力。这对联想的发展来说也是至关重要的。比如联想控股旗下的Lenovo，我们明确地感到中国的五六级城市或者农村有巨大的消费能力。
在2004年的时候，我们在中国销售电脑400万台，去年在中国销售电脑是1800万台，而很大一部分是来自哪里呢？是来自五六级城市，就是中国的城镇，接近农村的地方。在这个地方确实有庞大的消费能力。
再比如我们的弘毅投资和联想投资，也投了若干个吃、穿、用的消费领域，这方面发展的速度非常快，利润相当不错，这说明中国消费领域的空间还是很大的。
这里面还有两个大的空间：第一个就是过去在中国的农村由于土地被限制，土地不能买卖，这样的话把很多的农民约束在土地上，现在土地可以流转以后，中国就有很多事情可以做了，会释放出大量的劳动力，这些人有了新的岗位以后能挣更多的钱，城镇化以后这些人是对消费有很大需求的群体。
第二个确实中国政府逐渐开始注意通过减税等方式让中国的劳动者能够有更好的收益，如果政府能够把更多的税收让给消费者，我觉得最起码这是有空间的，从这两个角度来讲都是很好的机会。
——2013年1月柳传志接受《第一财经日报》专访
背景分析
柳传志认为，做企业要“把碗里的饭吃到嘴里的同时要注意准备锅里的饭”，即一个企业应该在上行的时候为锅里的饭进行部署。
进行部署前，我们首先应该想清楚两个问题：什么是准备锅里的饭？往哪儿准备呢？这就要求企业的一把手认真地研究新形势，以便知道自己锅里的饭在什么地方。
那如何研究新形势呢？在枊传志看来，企业家可以研究企业在行业发展中受到的政策和经济形势的影响，比如在咱们国家某些行业可能受某些政策及自然发生的经济形势的影响，比如说人民币由于长期的顺差造成人民币币值不断升高，这方面就会使做加工出口的行业受到直接影响。
技术创新也会带来企业的行业变化，比如像联想所处的电脑行业，由于移动互联网的出现，手机和Pad很可能完全变成一体，大的手机可能就代表Pad，还有就是智能电视，还有和现在的电脑。更典型的像柯达胶卷，由于数码相机的出现使得这个行业发生了根本性的变化，像智能手机的出现，使诺基亚遭到很大的重创等，这些东西也是企业管理者必须要认真研究的问题。
竞争加剧也会导致形势变化，企业家要研究自己所处的行业里会不会突然出现黑马，还有一些带新技术来的企业，这些东西实际上是“吃着碗里的饭”的时候就要开始研究的。
之所以在“吃着碗里的饭”的时候就要开始抓紧新的布局，是因为当企业往下走，风险很大的时候，任何新的布局都是来不及的。比如像2009年联想突然走到了悬崖边上，在那时候你就要抓紧新的点，实际很困难。所以都应该在上行的时候为“锅里的饭”进行部署。
拓展透析
京瓷公司成立初期，最开始生产的产品是给松下电子工业用于电视机显像管上的绝缘零件。为了让公司摆脱只生产单一产品的境地，稻盛和夫决定开拓业务范围。他多次向东芝、日立等大型电子企业进行宣传，称京瓷拥有高新技术，能够生产新型陶瓷绝缘产品。稻盛的这个办法并没有奏效，因为这些大企业都有长期合作的陶瓷厂家。况且，京瓷当时还是一家名不见经传的小企业，大企业的工程师们都不放心把订单交给稻盛。
在稻盛的再三推荐下，这些工程师会问：“既然你们有这种新型陶瓷的制作技术，那么这样的产品你们可以吗？”他们给出的都是其他陶瓷厂家不肯接受的高难度、高要求的产品订单。稻盛先生面对这些订单都十分肯定地回答：“我们可以！”
他的做法让京瓷的员工们感到十分费解，明明是不可能做到的事情，为什么要接下这样的订单？稻盛先生自己也很清楚，以京瓷当时的技术实力确实不太可能满足这些订单的高难度要求。但是说做不出来，京瓷从此就不会有大客户，企业的前途堪忧；既然答应能做，就必须做出来，否则将会失去这些客户。
京瓷当时既没有相关经验，没有技术和设备。员工们反问稻盛先生：“连设备都没有，怎么可能做得了？”
稻盛先生鼓励他们说：“没有设备，我们可以去买二手设备来用；就技术来说，我们确实是难以胜任，但只要我们肯努力，只要我们全心付出，在未来我们一定能够达到目标！打起精神来，加油吧！”
定下高目标，再想方设法、不遗余力地完成，京瓷的技术就这样一步一步提高，知名度也不断提升。
其实稻盛和夫的这种做法就是提前部署“锅里的饭”。
在稻盛和夫看来，人的能力是可以无限延展的，所以要用将来时看待能力，而不是现在进行时。假设你的能力可以达到10，而你在设定目标时只定在9或8，以此来保证自己一定能够达到目标。长此以往，你确实是可以达到预期的目标，能力却会止步不前，甚至会倒退。
反过来想，如果你的能力是10，你在设立目标时总是比10高，而且为了达到目标付出更多的努力，那么你今后的目标就可以越来越有挑战性，你的能力也会随着目标的升高而提高，你自然会逐渐进步。
当然，目标并非定得越高越好，目标远大也要有一定限度。对企业管理者来说，如果目标太过遥远，会令员工望而生畏，失败次数多了势必会影响团队士气，两三成的高度是比较合适的。这样的目标既能够避免失败带来的消极影响，又能够促使团队努力奋进、不断进步，朝着更高的目标前进。
学会“一眼看到底”的本领
执行任何一个战术计划，要把它的目的一眼看到底，要把此事的得失一眼看到底。
要学会“一眼看到底”的思想方法。执行任何一个战术计划，要把它的目的一眼看到底，要把此事的得失一眼看到底；作主客观的分析后决定你做得成不成要一眼看到底。不断培养掌握这种思想方法是非常重要的。在管理一个较小的部门，做一件具体的事情时，也要培养自己这样去考虑问题，将来承担更大的责任才有可能头脑清楚，应付自如。
——1991年4月枊传志在集团总结表彰大会上的讲话
背景分析
在联想，柳传志每次和部属谈完后都会问：“请问你是一眼看到底了吗？”所谓一眼看到底，就是要学会审时度势，在做任何事情之前都要把这件事情最根本的目的想清楚，只有想清楚目的，才会有创新且实用的做法。企业的高层领导人经常很容易被事情的发展过程遮住眼睛，所以领导者一定要牢牢记住做事的目的是什么，而一个人对做事目的的深刻了解就是一个创新的过程。
对此，柳传志曾经讲过一个故事：“我在香港的时候，有一个咨询公司让我做过一个游戏，他说，5个人在一起，怎么能够让每个人最快地摸到苹果。于是大家就研究怎么传得快。最后出题目的人说，大家把手一起伸过去最快。他想说的是对目的的深刻了解对人的创新起主要作用。创新无非是做事情的本身，再进一步想它的目的是什么。所以我们公司每到一个季度都有一次小结，小结的时候，每个子公司每个部门的题目都是把明年和今年的目标是什么、贡献是什么先说明一下，然后再来做。所以这一点是很重要的，要善于学习，善于总结。”
要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。所以，对于领导者来说，做事之前一定要看好，然后再着手去做，这样事情就好做多了。怎样做到“做事之前看好”呢？毫无疑问，洞察力是CEO应有的素质之一。那么，怎么训练和提高自己“一眼看到底”的洞察力呢？柳传志给出的建议是多问几个为什么，只有把主客观的分析做完之后，才能让自己看得更清楚。
拓展透析
一个人能否成功，要看他是否有“一眼看到底”的本领，即人们常说的洞察本质的能力。只有透过迷雾找到事情的本质，不为表象所迷惑，才能够取得自己想要的成绩。
在洞察本质方面，美国苹果公司联合创办人乔布斯有着惊人的天赋，他常常能看到别人看不到的东西，从而引领自己的团队做出最佳的选择。
有一次，乔布斯和他的团队开会，讨论编写麦金托什的《用户指南》。开会过程当中，很多人提出，目前市场上的同类产品中，《用户指南》都是以十二年级的水平为标准来编写的，苹果也应该这样做。所谓以十二年级的水平为标准，就是《用户指南》写得让拥有十二年级教育水平的人看懂就可以了，至于十二年级以下的可以不考虑。这是很多公司根据调查确定的一个标准，他们认为，电子产品的用户群体是以十二年级为标准的，这个学历之上的人是用户主体，所以以此为标准是最合适的。
但是，乔布斯想了一会儿后说：“不，我们不以十二年级的水平为准，以一年级的水平为准。”乔布斯的这一观点让在场的人都很惊讶，他们知道，乔布斯是想让麦金托什操作起来非常简单，甚至无须阅读任何《用户指南》就可以操作。
乔布斯看出了众人的惊讶，不过没有在意，他又补充道：“或许我们可以找一个一年级的学生来写！”
在很多人看来，乔布斯的这一行为令人费解，他们认为，《用户指南》肯定是根据用户的群体特征来设计的，而且现有产品的成功已经证明了这点，为什么还要这么做呢？而乔布斯自然有他的理由。乔布斯认为，用户的受教育程度和他们的需求是不挂钩的。用户受教育程度高，说明他们可以操作难度较大的产品，但并不等于他们喜欢操作难度较大的产品。事实上，每个人都希望用最简单的步骤来实现最多的功能。之所以市场上那些以十二年级水平为标准的产品卖得很好，是因为所有产品都这样，用户没有选择的空间，而不是用户喜欢。
事实证明，乔布斯是对的，他简单、易用的理念受到用户的欢迎，其麦金托什以及以后的所有产品都遵循了这一原则，也都取得了成功，苹果产品是市场上最具竞争力的。
我们可以看到，正是因为乔布斯能够洞察本质，不随波逐流，看到了表象以下的东西，所以他的产品才更受用户欢迎，他也因此取得了巨大的成功。
企业的领导者要想培养自己的洞察力，一定要做好下面3点：
第一，仔细观察与倾听。作为企业的领导者，一定要注意对身边事物的观察，注意发现事物的特点和细节，观察要全方位、多角度、多侧面进行，不能只盯住一点，忽略其他，犯盲人摸象的错误，这样才能抓住别人没有注意的细节。领导者在和下属交流时必须学会倾听，了解下属的心理和愿望，善于发现问题，这就是所谓的心理洞察力。
第二，时刻保持冷静客观的态度。作为企业的领导者，必须时刻保持头脑清醒，在全面了解事物的基础上作出冷静客观的分析，经过对不同事物的比较分析，分清各个事物间的差别和关系，才能使把握事物的内涵，把握市场的走向，掌握事物的规律和趋势。
第三，学会从经验中总结提炼。事物都是有一定的内在规律和联系的，即使大相径庭的事物间也会存在共同之处。注意对这些事物间共同点的比较和总结就会有新的发现，得出一些很有概括意义的结论。在言谈中运用这些概括性的结论，能使你的观点一针见血，决策科学准确。
“退出画面看画”，才能看明白
无论做企业还是做人，总是要“退出画面看画”。
在归纳联想文化的时候，我们把它分解成两部分：一部分是价值观，另一部分是方法论。方法论有几点要素，第一点就是做事情要把目的想清楚，一眼看到底，一切都围绕着目的走。
非常聪明的人也会在目的上走偏。在改革开放以前的困难时期，我有一个同事的小孩被体校看中，从小学一年级开始学游泳，家里感到很光彩。体校学生年年都要淘汰，他的孩子都坚持了下来。到了四五年级，体校告诉家长，如果再过一关，学校就要给粮票、给鸡蛋了，家里更是坚决支持。初中毕业的时候，家里也同意孩子把游泳作为专业。然而，最后孩子既当不上冠军，又失去了学文化的机会，年纪轻轻就退了下来，不论干什么都非常尴尬。作为父母，其实并没有想让孩子为游泳事业献身，只是想让他有个好的前途，却一步一步地被过程牵着鼻子走。这种情况在企业中也非常多。
所以无论做企业还是做人，总是要“退出画面看画”。一幅油画，凑近了看发现有一片黑，但离远了看，才能发现这片黑是为了衬托白。联想控股能到今天还算成功，我自己到今天也还算成功，其实就是不停地思考目的，不停地从根儿上去考虑自己。
——摘自《联想成长的文化根基》
背景分析
联想之所以可以取得今天如此的成功，有一点很重要，那就是“退出画面看画”。在柳传志看来，做企业就像是画画，有时站太近会看不清画的某一点是什么意思，离远点时反而能看明白。他打这个比喻是为了提醒年轻的企业家们，牢记自己的根本目标才不会当局者迷，做着做着就迷糊了，偏离自己的目标。
“一眼看到底”是要求看清目标，而“退出画面看画”是为了不在过程中忘记目标，不出现本末倒置的情况。
2013年，联想第二季度智能手机出货量1200万部，力压诺基亚、黑莓等老牌手机厂商。这样的业绩足以让联想集团的同行——惠普、戴尔汗颜，因为在快速发展的智能手机市场上，惠普、戴尔都曾经雄心勃勃，但最终黯然退出。
在智能手机领域，联想集团可以算是市场上最大的黑马。要知道，在2010年，联想手机在国内的市场份额仅为1%，但目前它的市场份额已经达到15%左右，超过苹果，仅次于三星，联想成为中国市场上第二大智能手机厂商。