联想手机的成功，就得益于柳传志“退出画面看画”的思维。2003年，联想集团承认多元化失败，并在2004年并购IBM个人电脑事业部回归个人电脑主业之前，砍掉了几乎所有的业务。但柳传志认为，未来无线通讯和手机会有很大空间，与联想集团也存在结合点，因此联想手机业务作为一个战略业务被保留了下来。
阿梅里奥任联想集团CEO时，为了使集团及管理层专注发展核心个人电脑业务，决定卖掉联想手机业务（联想移动）。尽管柳传志和杨元庆非常不愿意，还和阿梅里奥发生了矛盾，但最终只能尊重阿梅里奥的意见，卖掉联想移动。因为手机业务是阿梅里奥分管的业务，按照联想的公司治理结构，董事长和大股东可以更换CEO，但不能直接干预CEO的决定。
尽管如此，柳传志也不愿意放弃联想手机业务，他让联想控股旗下的弘毅投资为联想移动接盘，还将原负责联想全球台式业务的吕岩调来做联想移动的CEO，为联想移动的扭亏为盈和一年后的回购埋下了伏笔。
因此，当柳传志重新出山、杨元庆重新担任联想集团CEO的时候，联想集团发展手机业务的内部障碍已经消除，便于2009年11月用2亿美元回购这部分业务。
对于联想来说，在移动互联网实现突破难度是很大的。全球已经有领先的企业（如苹果和RIM等）率先进入了这一领域，并凭借iPhone和黑莓手机等产品形成了一定的优势。另外，这些先行者积累了很多有价值的经验，其能量不容小视。
但对于联想来说，这又是一场不得不打的仗。用柳传志的话说，从创业以来，国际上的规模企业由于战略跟不上形势而猝死的现象，比比皆是。今天的移动互联网行业就像1994年时的个人电脑市场，这一年是国际大品牌电脑进入中国的一年，由于力量过于悬殊，中国电脑行业几乎土崩瓦解，只剩下占市场份额3%的联想电脑。
可以说，柳传志未必完全了解移动互联网，但是从苹果的改变中他敏锐地发现了当移动互联网时代到来时自己企业的机会和危机，并及时地进行了调整，与巨人一样的竞争对手搏斗。如同1998年联想决定上ERP时柳传志在中高层干部动员会上说的一句话：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死。”
拓展透析
柳传志的“退出画面看画”，其实就是系统思维的方法，即是将各要素之间点对点的关系整合成系统关系。在一般人眼中，也许甲和乙是没有关系的两个独立个体，但是，以系统思维方法去考察会发现，这两者是紧密相关的有机整体，那么，处理问题时就要将甲和乙全部纳入考虑范畴。
常言道：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”这一名言就是系统思想的凝练表达。当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后地面的流水将渗入好几英里以下的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的变化虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。唯有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。
一家咨询公司招聘经理，有40多人参加招聘考试，这些应聘者多半是这个行业的精英。试卷总共是12页，50道题，要求应聘者在30分钟内完成。在这么短的时间要答这么多的题，很多应聘者都充满了不满与抱怨，有些甚至弃笔离场。最后考试时间到了，许多人还在拼命答题。这时，主考官问有没有人把题做完了，只有一个年轻人举了手。
主考官一看年轻人的试卷很高兴，要求他把试卷拿起来，当着在场所有应聘者的面，一页一页翻给大家看。1页、2页……11页，全是空白！当翻到12页时，只见试卷上写着：第47题，如果你见到本题，前面所有的题目都不用回答，直接做最后两道题。这其实就是说，这次考试只做第49题与第50题就可以了，半个小时的时间是很充裕的。
对于试卷的此番安排，主考官的解释是：“我们是一家咨询公司，我们需要能全面考虑问题，有全局观念的人，这样的人才能为客户提供最合理、最有效、最简洁的答案。”
不仅是咨询公司需要有全局观的管理人员，其他企业也需要这样的管理人员。许多集团中高层管理人员正在全面推行品行考评机制，其中的一项考评就是全局观念，这说明了具备全局观念对中高层管理人员的重要性。
全局观其实就是要求企业家看问题不能只停留在表层阶段，而应透视本质。许多事情的发生似乎是偶然的、孤立的，但是，当我们分析其本质时便会惊讶地发现，它的影响之广远超出我们的想象。做事要出实效，我们必须自觉将系统思考的思维贯彻下去，让自己做到能将看似简单的问题放在系统中思考，以动态的思维看问题，并且在系统中抓住问题的本质，树立防微杜渐的思想，将落实过程中产生的问题消灭在萌芽状态。
企业的领导者要培养全局观，需要做到以下3点：
第一，多读书，以具备丰厚的知识积淀。知识是人类认识世界、改造世界的经验总结，管理者的大局观念只有通过知识的丰厚积累才能形成。“学愈博而见愈远”就是这个道理。
第二，多思考，以提高把握全局的能力。对于企业的领导者来说，战略思维能力是综合性素质，关键要素是培养战略眼光，增强全局观念，树立大局意识。
第三，多实践，以验证把握全局的效力。实践是一切真知的最终来源，也是提高理论和战略思维能力的可靠基础。全局观念作为企业领导者的一种素质，它不可能是在脱离实践的课堂上直接培训出来的，而必须从实践中锻炼出来。
根据环境的变化制定好的战略
根据环境的变化，自己提前就能做出应对。
中国企业各种各样，我实在是不敢概括，我就说我自己的企业，什么是要改变，什么不变？最起码我们的远景和追求不能变，我们企业本身要有一个好的文化，这个不能变，比如说“求实”，不能迟到就是一个“求实”，答应的事情要做到。除了文化以外，企业要有制定战略的能力，根据环境的变化能够制定出好的战略，包括大幅度从自己所在的行业跳到另外的行业去，你要有所准备和很强的执行力。
还有一个，大的企业，一个有规模的企业，要有一个好的领导团队，一个人做不行，这些企业管理的基础性的东西，我觉得不能变。当然根据环境的变化，自己提前就能做出应对，比如说像我的企业，原来是做电脑的高科技企业，在2000年的时候，我感到自己年龄大了，应该把白天工作、晚上还要学习这样艰苦的工作交给年轻人去做，我自己进入到风险投资领域，通过这个领域又继续做。这给我们今天带来了什么活力呢？因为高科技领域的活动，尽管有的时候会光芒四射，但是风险是很大的。因为你的同行可能会做出更新的、更高级的技术。
我们的最好办法，就是我的一部分在专心地做高科技，我的另外一个子公司，比如说在做投资领域，这就分散了风险，果然我们的投资领域做得非常成功，今天在中国也在投资领域排在最前面，这样一来我很放心。大家知道，我们在并购IBM的时候，人们都认为我们不能成功，因为那是一个“蛇吞象”的工作，但是如果我们不并购，我们企业今天的营业额就还是29亿美元，甚至不到，甚至变成一个很平庸的企业。因为并购成功，今天的营业额走到了前面，利润也发生了很多的变数。
但是在这之中，风险绝对是巨大的。那是我们成功了，不成功，我今天可能一无所有。但是由于我们提前进入到其他领域，比如投资领域、房地产领域，后面我们还有更新的技术，这样的话，我们就可以支持高科技企业勇于去创新和冒险，即使冒险失败、创新失败，我们还是能够支持它继续，不至于一无所有。要改变制定自己的战略以适应环境，这是我们应该做的。
——柳传志在“2013年绿公司年会”上的讲话
背景分析
在过去30年中，中国企业家经历了一段企业成长的“黄金时期”，取得了巨大的成就。然而未来10年，企业家们面临的一个更大的问题是：怎么在继续打造梦想企业和建立梦想生活中找到一条对自己最有意义的道路？
柳传志的看法是：企业要想获得长足发展，除了自身文化之外，要有制定战略的能力，根据环境的变化能够制定出好的战略，包括大幅度从自己所在的行业跳到另外的行业去，你要有所准备和很强的执行力。
进入2000年后，柳传志感到联想如果只在高科技领域发展，很容易在全球化的环境中处于下风，开始根据市场全球化的趋势制定出两大战略，一个是多元化战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。
在柳传志的支持下，杨元庆领导联想管理层制定了在IT相关领域开展多元化业务的战略，主要增加了网络服务、系统集成软件两大部分业务。不过，这个战略在当时并不算成功。由于当时的联想还没有成为多元化企业的实力与能力，因此多元化的战略改革以失败告终。
吸取了经验教训后，柳传志提出回归核心竞争力——专注研发PC机的公司战略，因此在2003年年底的会议上，杨元庆团队调整战略，决定把业务向专一方向收缩，走国际化道路，就是将多元化战略变为专一业务和国际化发展的战略。在2004年，联想借助赞助奥运会、收购IBM全球PC业务，一飞冲天，终于登上国际PC的舞台，这一步现在看来一直为外界所称道，也使联想成为国内企业国际化的成功案例。2008年，联想集团以2007财年168亿美元的营收被《财富》杂志首次列入世界500强，位列499名。
对于这次多元化战略的失败，多年后柳传志认为：“联想的多元化战略因何失败？一把手精力是决定战略能否成功执行的重要资源。联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆精力不够。”“虽然多元化的结果让人遗憾，但联想的国际化战略已见成效。” 联想集团的国际化战略主要体现在在世界各地开设研发基地和销售点，以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自己的品牌。
如今，联想的PC业务已位居全球第一，柳传志又再次提出多元化战略，在一系列投资行动之后，联想控股已经成为中国最有实力的公司之一，旗下IT、分销、房地产、物流、餐饮、汽车配件、风险投资等都呈现出不错的势头，各个业务基本都成为各个领域中的绩优股。对于此次多元化战略的成功，柳传志分析原因时表示：“联想集团的多元化与联想控股的多元化有着本质的区别。联想集团的多元化失败，主要是因为对资源的配置出现了问题，而在联想控股中有专门的部门对资源进行调配。”这其实就是说，联想集团当初的多元化并非真正的多元化，其先后做过的软件、硬件、服务、金融、咨询，都是在IT圈子里打转。这就失去了多元化战略分散投资、分散风险的意义。
近几年来，随着PC市场竞争的日益激烈，联想又提出“有攻有防”（成熟市场防守，新兴市场进攻）战略，使得成熟市场利润坚挺，新兴市场份额不断扩大。
到2013年，除了传统PC领域，联想集团随着行业变化进行调整，开始进军PC+市场，继续坚持创新和“防守和进攻”二合一战略，以此在激烈的行业竞争中寻求发展。
拓展透析
市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰的首要条件，因此，企业要随着市场变化时刻调整组织结构，要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手，企业才能立于不败之地。
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌GE公司帅印，就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。尽管在80年代初GE公司的制造业仍然表现良好，有很高的利润，但市场上已经出现先兆，无论是哪个国家，硬件生产能力越来越得到加强，而且提高硬件生产能力很容易。当大多数企业的产品质量相差无几时，竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量，市场越来越向服务方面倾斜。如果GE公司注意服务的话，就能跟上市场的步伐，获得长远的发展。
也就是说，身为GE公司领导人的杰克·韦尔奇意识到服务导向比产品导向重要，于是GE公司的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础，旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。GE公司公开宣称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”说起来容易做起来难，杰克·韦尔奇在GE具体实施战略转型计划时，遭到了非议和抵制，但他顶住了压力，坚持完成了公司业务的转型。
三四年以后，美国几乎所有企业都感到了世界市场变化的压力，被迫纷纷转型，此时GE 公司因为先行了三四年，服务已成为公司取得持续性增长的主要方面，是公司高速发展的主发动机。1980年，GE 公司85%的利润来自制造业，而现在有3/4的利润来自服务业。大家这才对杰克·韦尔奇刮目相看，佩服他能够根据市场变化时刻调整组织机构和发展战略。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有GE 公司的今天。20多年来，GE 公司从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步走的。市场和客户改变，企业也要跟着变，而且改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业时刻根据市场变化调整组织结构和发展战略。只有在市场变化之前制定并实践了好的战略，企业才能获得长远发展。
在市场经济条件下，企业之间的竞争愈发激烈，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场的变化，懂得根据环境的变化制定好的战略，才能在激烈的市场竞争中立足，从而使企业利益最大化。