柳传志：对联想来说，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。我们想把联想做成“百年老店”，做成一个基业常青的企业，这就要求接班人有很强的事业心。对美国“职业经理人”的做法，我有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当成自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者无法谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好。这种理念决定了我们的接班人只会从内部产生。
——2011年12月柳传志接受《财富》杂志专访
背景分析
美国《财富》周刊曾指出，45%的公司董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。目前所采用的选择接班人的方法，如让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，做好接班工作，成了维持企业发展的一个重要条件。
在中国，根据国有企业和民营企业性质的不同，挑选接班人的方法也分两种。国有企业多采用行政式的上级任命，民营企业则普遍采用家族式的“子承父业”。
还有一部分企业采取了培养式的内部选拔。所谓“培养式”，就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。无论是掌控联想集团的杨元庆，执掌神州数码的郭为，掌控联想控股的朱立南，都是柳传志在企业内部一步一步培养起来的。
在柳传志看来，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”，是因为要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业常青的企业，就要求接班人有很强的事业心。就是联想希望管理者要把企业的事业当成自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好。这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。
在培养接班人上，柳传志的方法是：“原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了‘无缝交接’。”
为了从内部产生接班人，联想实施了继任者计划（Succession Planning）。所谓继任者计划，就是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。建立有效继任计划的十大关键步骤是：
第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。
第二步：根据目标岗位建立“人才池”。
第三步：实施个性化的全方位评估。
第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。
第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。
第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。
第七步：实施个人发展计划（IDP）。
第八步：建立人才地图。
第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。
第十步：评估系统性继任计划的效果。
拓展透析
随着20世纪80年代的一批民企创业者陆续走入暮年，中国企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，徐永安（徐文荣之子）担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不声不响中成为方太厨具的总裁……“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式。
这种“子承父业”传承企业的方式背后的风险其实是十分巨大的。因为老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威是企业凝聚力的主要来源之一。他们凭借创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。而如果继任者没有商战的经验、能力平平，全凭其出身而得到企业权柄，那他在企业中的威信就可能会大打折扣，会在接管企业时遭遇到两方面的不认可：
第一个，是企业元老级人物的不信任、不认同。元老级人物可谓企业的 “开国元勋”，为企业的创建立下了汗马功劳，因而一般处在权力的核心位置，他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。
第二个，是子辈同龄人的不认同。凭借出身继承企业的人，无论从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，一时间很难凭借个人魅力折服众人，就可能得不到子辈同龄人的认同和尊重。
基于这种考虑，许多企业开始寻找新的传承企业的方式，那就是开始学习国外企业从企业内部培养接班人的方式。比如，通用电气（GE）的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。
用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的CEO集会。咨询顾问拉姆·查兰曾在《哈佛商业评论》中有所描述：“每年，20～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈。会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
“调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还有GE董事长、3位副董事长手中。
“串联式评估深入细致，这成为未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为这些未来领袖咨询的对象。”
总之，交接班是很重要的课题。而交接班最重要的因素是选人，选对人，交接班的问题可以解决一大半。其次的因素是接班人必须能够复制和传承企业的文化和理念、基本价值观，要达到这个标准，最好最快的方式就是从企业内部培养，因为外部“空降”来的职业经理人往往会因为经历环境不同，使得自身的价值观很难与新的企业融合好。
做没有家族的“家族”企业
靠着产权机制，靠着企业文化，让它形成亲情，形成家族。
在企业调查中，我们发现真的能够做百年老店、能够长期运营下去的企业，还是家族式企业。家族式企业，就是能把这个企业当成自己的事业，当成自己的命一样，一代一代地往下做。但是家族式企业的一个问题，就是容易任人唯亲，而不是任人唯贤，比如说他家里的子女一定要去当CEO，或者一定要当董事长，等等。怎么去克服这个毛病，我上次听了香港李锦记他们的谈话，觉得对我很有启发。联想要做成百年老店，我们就设计了一套办法。我们自己提出了一个说法，叫作“没有家族的家族企业”。后面这个“家族企业”的意思，就是说我们这个企业的领导人，要把它当成自己家族的企业一样，当成自己的事业、当成自己的性命在这儿做。而“没有家族”指的是说，其实我们并没有血缘关系，而是靠着产权机制，靠着企业文化，让它形成亲情，形成家族。我觉得，现在我们在努力想往下做，这要一代代地传。我们为第一代、为我下面的接班，准备得比较好。后面是不是能继续传下去，这个还有待实践。
——柳传志在“中国管理研究国际学会2012年会议”上答记者问
背景分析
2001年，联想分拆上市后，柳传志在参加华商大会前不久，看到网上有人说联想是“没有家族的家族式企业”。对这个评价，柳传志感到十分高兴和欣慰，他认为“这是对我们最大的褒奖，如果这是说我能像对家族式企业这么去尽心，联想的员工能像家庭成员一样融合在企业的运作里边，那么就意味着联想集团又规范、又有家的感觉。这简直就太好了”。
从那以后，柳传志就开始在多个场合宣称：“联想未来的目标是做没有家族的家族企业，因为家族企业有它很大的问题，就是有利有弊，联想只能做一次真正有事业心的企业，没有家族就是这个企业不姓柳也不姓杨，靠激励机制。”
“没有家族”是指没有血缘关系，通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。
之所以要做“家族企业”，是因为在柳传志看来，真正能够存在下去的事业，不是一代人，要连续几代人的努力。什么公司最容易做到呢？就是家族企业，把它当作家里的事业。对此，他进一步解释：“家族并非骨肉亲，而是一种凝聚力，不断地吸引年轻人到联想来工作。”
要让最高层有事业心，柳传志的做法是：“你必须把你的事业变成共同的事业，除了让他在物质上觉得这是他事业的一部分，精神上也要是。因此，我不仅不能把物质的东西全揽了，精神上的东西也不能全揽，比如社会影响力等，应该大家共同在这个社会上有影响力，这就是说在联想里边有更多的人出名。另外在决策上也是这样，让他们在决策中间能体现出来是企业真正的主人，然后就形成一种发动机文化，各个部门的领导人都要变成发动机，这个就是我的基本逻辑。”
之所以要联想从家族式的窠臼中脱离，是因为中国的家族企业更像是“家庭作坊”，权源于家长，而且最大的问题是不相信外人，更相信自己家人来接替事业，这种任人唯亲的做法是家族企业最被人诟病的地方，也是企业发展的巨大阻力。当初创业时，公司元老们的子女几乎全都是学电脑的。他们毕业后，就想到联想工作，但如果真到联想工作就很麻烦。所以联想下决心：联想不选子女进公司。柳传志自己两个孩子都是学计算机的，在美国名牌大学念的研究生，但是柳传志自己坚决不准他们进来，他认为他的子女进来在管理上一定有问题，因为子女进来以后会造成管理障碍。对于别人推荐的重要的人士的子女，符合联想选人条件的，要采取这样的政策，由3个副总裁同时签字，说明这个孩子不是跟我们任何个人的关系，另外跟家长说明进来以后升迁全靠个人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一视同仁。
在柳传志“做没有家族的家族企业”的理念影响下，联想从上到下都把自己当成家族成员之一，在不同的岗位积极发挥自己的作用，而联想这个不是家族企业的企业，也在柳传志的领导下，完成了华丽蜕变，成为名副其实的“没有家族的家族企业”。
拓展透析
对于什么是“没有家族的家族企业”，柳传志的解释是：“这个概念中有两个‘家族’。后一个‘家族’，就是指要做‘有主人’的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个‘家族’，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是‘没有家族’。”
万科企业股份有限公司创始人、现任集团董事会主席王石提出“不培养接班人”的理念，这看似与柳传志注重培养接班人的观点不同，但从本质上看和柳传志的“做没有家族的家族企业”异曲同工。
对于为什么不培养接班人，王石的解释是：“我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。”
在王石看来，为万科培养一个团队，建立一个制度，树立一个品牌，比简单地培养一两个接班人更靠谱一些。因为企业只要有了制度保障，纠错换人就比较容易。
许多人认为郁亮就是王石培养的接班人，但王石并不这样认为，正如他自己所说的：“我是怎么选出郁亮的呢？第一，因为这个企业发展得还不是很成熟，因为它增长太快了，本身还带有很多不规范的东西，要是这个时候来个‘空降’，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他一定对万科的环境不能迅速熟悉，他的理念和增长很快的企业是不相称的，所以这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的；第二，我认为，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更主要，如进行社会资源的整合，对人的包容，对人的使用。
王石所以不培养接班人，是因为在他看来，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。