一个团队，最重要的还是一把手
一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。
提问：在您看来，一个团队最重要的是什么？制约团队发展的又是什么？
柳传志：要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
——2011年11月2日柳传志宣布卸任联想集团董事局主席后做客新浪科技微访谈
背景分析
在中国现代企业界，柳传志可谓是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、卓越品牌价值的伟大公司；他用自己的理念带出一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家；他还用自己的投资思想推动了更多国企的转型和发展。
创业初始，柳传志作为联想团队的一把手，为了筹集资金，让新成立的这个公司活下去，他带领团队成员卖电子表、旱冰鞋，组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机，培训人员，开展技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用自己的汗水积累了70万元人民币。
为了让公司活得更好，柳传志通过仔细的市场调查，发现国内有大量进口微机（计算机），但大批闲置或只当作打字机使用，只因为当时的微机还只能在英文环境中运行。于是联想请来外援倪光南，于1985年率先推出了业界领先的联想式汉字系统（联想汉卡），这一产品得到用户青睐，柳传志实现了“把技术变成钱”的梦想，开创了中国计算机发展史上的传奇。
并购IBM时，大多数人都认为这是一场“蛇吞象”的计划，尽管都赞赏柳传志的勇气，但没有几个人相信这场并购能成功，但它最终成功了。然而，由于中西方企业文化的磨合不当，再加上金融危机的冲击，联想陷入了财政危机。2009年5月，联想集团发布2008—2009财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。于是，2009年9月，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。2011年11月，联想集团拿出了一份骄人的成绩单：市场份额从2009年的约7%增加到13.5%，名次也从第四上升到第二，并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局。
在2013年9月由中国企业家俱乐部发起的“中国企业家全球游学计划”中，担任游学辅导员的柳传志以“如何当好一把手”为题，向参加此次游学的企业家们分享了自己的管理经验。在他看来，作为企业的一把手，应该把自己的主要精力放在以下5个方面：
第一，首先要关注企业的赢利模式问题，也就是一个企业如何赚钱。
第二，在赢利模式的基础上，要关注公司业务是由多少块“板”组成的，也就是要关注公司的组织架构。
第三，要研究公司短板，即研究哪个方面会妨碍公司的发展，如人力资源、营销等，在找出公司的短板后，就要花大力气去加强或改善这些短板领域。
第四，要研究企业的优势是什么。联想集团的长处就在于供应链管理，联想通过精确掌握库存，从而能够预判市场走向，及时应对。
第五，在找出公司的短板和长处后，不要投入主要精力在短板的改善上，而要把主要精力放在公司战略上，补足短板的任务应该通过合适的下属去具体完成。
其实，这5点都是为了说明一个观点：“对于企业一把手而言，实际上就是要把主要精力放在战略以及实现方式上，一把手要明白企业要办的事是什么样的事，企业有什么样的人可以用。”
拓展透析
俗话说得好：“火车跑得快，全靠车头带。”一个企业要想生存下来，获得长足的发展，必须要有一个优秀的一把手。可以说，一把手是一个单位的核心和灵魂，是事业发展的关键。
“联想之星”创业顾问周自强曾说：“对于科技创业企业来说，很可能一开始一穷二白，凭什么就能召集一帮人跟着老板一起奋斗，而且还个个满怀激情？说白了就是老板的人格魅力和大家对他的信任，而一把手的性格和做事风格就奠定了企业初始阶段的文化基础。”
著名企业家李嘉诚在总结自己多年的管理经验时说：“如果你想做团队的老板，比较简单，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或依靠你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”
要做好企业的一把手，需要具备以下几个基本素质：
第一，科学决策。作为一个主要上层，首要的素质是决策能力。首先要保证决策不失误，尤其是带有全局性和战略性的重大决策不出现失误。要想科学决策，一把手必须要增强学习，不断提高自身的综合素质和综合能力；做好调研，找准问题的关键，权衡利弊得失，而后慎重决策；践行民主决策，要多听不一样的意见，不要怕有不一样的意见，更不要怕争辩，事情往往是越争越明。
第二，知人善任。上层艺术其实就是用人的艺术，而用人的关键是要用好人才。真正做到用好人才，要做到两点：一是知人善任，用其所长，避其所短，优势互补，形成合力，充分施展班子群体的力量；二是放手放权，既给部下压担子，又让部下有职有权，充分调动部下的工作积极性。当然，在放手放权的同时，还需要加强宏观上的监督，避免下属的越权行径。
第三，公允廉明。公生明，廉生威。作为企业的一把手，务必做到率先垂范，公允廉明，真正建立自己的权威，才能在企业里政令畅通。
第四，容人容事。宽容大度是一把手必备的素质，是一把手团结班子成员的关键纽带和黏合剂。企业的一把手必须要听得进逆耳忠言，容得了非难曲解，咽得下酸甜苦辣；要有容人之短的海量和取人之长的胸怀，要能容人容事。
第五，爱惜人才。对人才，一把手要在工作上支持他们，即当他们在工作中遇到困难时，不是简单蛮横地斥责他们无能，而是帮忙他们理思路，出点子，帮助他们解决问题；当他们在工作中取得好成绩时，要及时给予褒扬、肯定，给他们提供更大的施展才能的舞台。一把手还要在生活上对人才给予关爱，即当他们生活中出现问题的时候，要主动伸出援助之手，帮他们渡过难关。
第六，理清轻重缓急。一把手在处理企业事务时，不能眉毛胡子一把抓，而要学会“弹好钢琴”，即依据工作的重要程度、难易程度，理清轻重缓急。先易后难，科学合理地安排好办公的先后顺序，分期分批地按时完成办公进度和办公任务，真正做到统筹兼顾，有条不紊。
十战七胜，就是一个好的CEO
你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。
对于企业战略上犯错误的问题怎么看？我只能说对不起。我怎么衡量杨元庆，我跟他说，十仗里面你打胜七仗，其实就是一个好的CEO，你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。我讲了我自己，我说我实际上犯的错误更多了，在那篇文章里举了一个例子，1997年的时候，本来联想曾经一度想做一个郭台铭一样的制造业公司，在惠州有一片土地本来要做一个工业园区，那片土地价值6000多万。后来联想到台湾访问的时候，整体开了会，重新调整战略，坚决做PC这一个项目，因此把原来的项目砍掉了。6000多万块钱，在1997年对我们来说是一笔钱。除此之外，做这个工作的同事其实全都转向了。我就回想，因为业务不断地调整，不断地转向，有相当多的人因为这样的调整离开联想，甚至改变了自己的人生道路，这些事情我都在反省。做企业本身，犯错误真的很难避免，在这种情况下我对杨元庆能说的话，还只能说应该鼓励你，努力前进。但是，要记住，尽量不要让员工受损失，我们能做的就是这个。
——柳传志在“金融博物馆书院读书会”（第十一期）上的演讲
背景分析
2001年，柳传志正式将联想大旗转交给杨元庆，杨元庆一上任，就制定了未来3年的发展目标：联想集团要实现营业额50%的递增，到2003年达到600亿元；3年后投入20亿元搞研发；10年后，20%～30%的收入将来自国际市场。然而，从2001年开始，联想集团的业绩就开始下滑，当年联想集团PC机业务的销售任务没有完成，而此前联想集团的销售业绩一直是以每年100%的速度增长。伴随着PC机市场的失利，互联网业务FM365由于长时间业绩不佳而被关闭。2003年，联想PC机国内市场占有率从30%下滑到28%，2004年第一季度更下跌到24%。2004年，联想集团开始进行内部调整，大量裁减人员。联想内部怨声载道，联想外部则对杨元庆执掌联想的能力产生了质疑。
在杨元庆承受巨大压力的同时，柳传志却给了他最大的支持。2005年1月柳传志接受《中国企业家》采访时，就表达了自己对杨元庆的支持：“美国公司不容CEO犯错，联想不是。其实总体上杨元庆犯的都是小错，他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我在前10年和杨元庆这几年所遭受压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我对他说：‘你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。’当然对这条路本身，我们要认真考虑。