我自己熟悉一点的东西还是中国企业怎么过冬，到底怎么办，还有我们自己过冬应该怎么办。我只想说两点，第一点是根据自己企业所在的行业调整战略或者是重新制定战略，因为在一年前制定的战略现在肯定是不适用了，一定要重新调整。调整要注意什么事情呢？我觉得就是要把你想做的事情的目标，制定得稍微宽一点，就是最好会怎么样，最坏会怎么样，还有最大可能会怎么样。要把这种情况全都想得比较透，环境、因素要想得稍微宽一点。在想最坏怎么样的时候比较容易想，最坏无非是无论如何不能让企业的现金流、资金链断裂，不能让企业破产。但是，最坏要想清楚，努力要做的则是向最好的方向去努力，在居中的时候，就是在最大可能是什么，要不断地调整集群。过去我们都是半年把做的情况大规模地整合一次，现在大概两个月甚至一个月，不停地进行观察和调整，就是要及时看形势调整方向。第二个是什么时候调，根据什么来调，我觉得这个也很重要。一定要有自己企业本身在市场中得到的真实感觉和外边谈判的情况的综合判断，来决定如何调整。
——柳传志在“2008第七届中国企业领袖年会”上的讲话
背景分析
2008年金融危机的波及面非常广，在此之前中国政府通过一系列宏观调控政策进行市场调节，加上人民币升值，国内银根紧缩，导致企业的生产成本大幅度提高，金融危机以后很多出口型企业生产减少了，这些企业目前面临比较大的考验。
对于如何面对未来经济危机所带来的消极影响，柳传志认为不同领域的企业应该采取不同的做法。他的原话是：“投资领域的企业要把现金更好地控制在手里，选择好的项目。而出口领域的企业看看有没有改成内需的可能，如果不能改的话，就要想想怎么尽量减少损失。”
然而，对于企业来说，这样的调整转型说来容易，做起来则十分困难。很多经济学家不止一次地提出要谨防实体经济下滑，避免中国经济走向企业开支缩水——消费者薪金减少——购买力下降——内需减少的恶性循环，但许多企业因为调整和转型不力，还是陷入了这个恶性循环。对此，柳传志的建议是：“在经济衰退的周期里面，企业做事要实际，根据具体情况制定战略。”“制定战略的时候先要务虚，把跟你企业相关的情况想透，把坏的情况想透，保底到什么程度，进去到什么程度，有一套方法。”
在2008年11月接受《中国日报》采访时，柳传志就对深陷调整和转型困境的出口型企业提出了明确的建议：“以出口为主的企业更要对情况做最坏的估计，因为目前国内的需求不可能和出口时的需求相一致。一旦需求减少，明智的做法应当采取措施减少损失，先把流动资金收住。一定要收住底线，千万别为了争取好的空间冒险到没有命。企业很小无所谓，本来就是光脚的，什么底线不底线，就像当时我刚开始经营企业，经常把鸡蛋放在一个篮子里面，当企业到了一定程度以后，就要有一个底线了。”
拓展透析
“生于忧患，死于安乐”，人如此，企业的发展也不例外。企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机意识，时间一长就会被习惯思维所控制，丧失锐气。
任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”李彦宏曾说：“百度离破产永远只有30天。大家之所以看好搜索市场，就是因为它的成长速度非常快。成长也是变化的一种，如果不能及时把握市场需求的变化，就会被淘汰。” 比尔·盖茨声称：“微软离破产只有18个月之遥！”这不是危言耸听，是他对于信息革命冲击下的商业竞争本质的深切体会。可见，对情况做最坏的估计的危机意识，是成功企业家带领企业可持续发展的重要条件。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何激发员工的工作积极性，使员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成了其在公司这最艰巨的一次行动，即被他称为末日管理的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分调动了员工工作的积极性，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来；一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行。简而言之，就是让人有末日来临之感。这着眼于未来的忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多企业盛极而衰的现象中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。许多企业在顺境中，神气十足，盲目乐观，被眼前的胜利冲昏了头脑，所以不去开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的那点优势坐吃山空。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，惨遭失败，跌进低谷。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，再强大的公司也会遇到麻烦。管理者有责任以长远的眼光关注企业的发展，把危机扼杀在摇篮里。
不想办法突破，就只能等死
经济环境变了，你还不想办法突破，就只有等死了。
企业是生存在变化的空间中，环境一直在变，行业突然变了，你怎么应对？尤其是电脑行业，如果你一直这么做下去，肯定要完蛋，肯定不能一直是这个样子。现在全球及国家的经济环境变化很大，比如说珠三角、长三角，你的毛利率是4%～5%，你还不想办法突破，就只有等死了。
——枊传志2009年7月接受《创业家》专访
背景分析
2008年开始的全球金融危机使得联想有一个很大的亏损，于是2009年柳传志重返联想舵手之位，开始在战略上进行调整，实施了“保卫+进攻”的“双拳战略”：一方面“保卫”中国业务和全球企业客户业务；另一方面“进攻”新兴市场和全球交易型业务市场。事实证明，这个战略是非常成功的。
柳传志认为，在电脑行业里有个非常明显的发展规律，即商业客户的增长低于消费类客户的增长。联想并购的IBMPC业务在海外的主要客户还属商业类客户，所以在金融危机中联想首先要做的就是把消费类客户作为目标客户。
联想还必须加强对新兴市场的开拓。综观整个世界发展的状况，全球新兴市场的电脑行业发展还是要高过成熟市场，所以联想要坚决扩大在新兴市场的份额。当然，联想还必须保住成熟市场，因为联想庞大的客户还是集中在中国市场上，因此在形成技术突破的同时，价格上还要让中国客户接受。
要开拓新兴市场，联想就必须向更新的技术领域拓展，比如物联网和云计算的结合。柳传志相信，当物联网和云计算的结合出现时，有可能让人类的生活方式和生活环境得到一个巨大的突破。无论是产品创新，还是应用创新，联想一直在跨越，早就从传统个人电脑领域跨越到移动互联领域。在2012年年末，联想智能手机的销量翻了4倍，中国市场份额首次突破10%，平板电脑以超过50%的份额在中国的安卓系统厂商中遥遥领先。在整个平板电脑市场拿下16.5%的市场份额，排名第二。与此同时，围绕移动互联和数字家庭，联想还发布了智能电视等多种新产品，为未来的新兴市场抢先布局。
联想实施“保卫战”取得的成效是：在中国市场这个大本营，面对中外对手的拼抢，联想稳操胜券，市场份额提升3.1个百分点达35.3%，相当于其后4个竞争对手市场份额的总和；同时，在全球市场不断扩展销售管道，在各个地区都实现了强劲增长，市场份额年比年提升3.7个百分点至14.0%，巩固了全球第二的位置，有史以来第一次在商用个人电脑和消费台式电脑两个市场成为全球第一。
联想同时实行“进攻战”的成效是：在新兴市场的销量同比增长22%，是市场平均增幅的5倍多，销售额同比上升13%，已占全球销售总额的15%。在欧洲和北美两个地区，整体行业都在下降，而联想个人电脑则分别增长67%和40%，成熟市场的同比增长依然超过大市40个百分点。逆市增长，联想在全球PC行业创造了一个惊人的奇迹。
在整个2011年，无论是全球经济形势，还是PC行业的处境，都是一片衰象。欧洲和美国的主权债务危机继续成为全球经济增长的“绊脚石”，全球GDP环比增长率预计将回落至3.96%；个人用户和企业用户开支都在缩水，PC出货量的增长率低于5%。但就是在这样恶劣的经济环境下，联想竟然获得高达37%的同比增长。而且，联想已经连续11个季度超越整体市场平均增幅，连续9个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，在全球市场和中国市场双双创下历史新高。就在中国的近邻日本，包括索尼、松下在内的世界级电子厂商们，几乎是全线亏损。
2013年，联想集团公布截至2013年6月30日的第一季度业绩，季度销售额达88亿美元，上升10%。与此同时，集团第一季度的除税前溢利上升16%，达2.15亿美元，盈利上升23%，至1.74亿美元。联想更首次跃升成为全球最大的个人电脑供应商，全球市场份额创历史新高达16.7%，年比年上升1.7个百分点。更重要的是，联想第一季度的全球个人电脑销量达1260万部，连续17个季度超越整体行业增长，而整体行业在期内录得11%的跌幅。
联想的优秀业绩充分证明：联想化危机为竞争优势的执行力已经达到世界一流水平。
拓展透析
危机危机，有危险亦有机会。汉语中把危机这两个字放在一起是有深刻含义的，就是危险有的时候会变成机会，但机会有的时候也会变成危险，危险和机会永远是相辅相成的一对概念。
可见，危机是企业发展过程中的一把“双刃剑”。要让这把“双刃剑”最大限度地向有利于企业自己的方向转化，则必须坚持3个原则：
第一，当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想得到长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
第二，当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益，危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的，因此在危机处理中要有全局的观念，要懂得从全局的角度考虑问题，局部利益要服从组织全局的利益。
第三，当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。如果作为第二或第三消息来源，则会陷入被动。
以下应对危机的策略，企业家可以借鉴：
1．建立危机预警机制。如何应对企业危机，是企业战略的重要组成部分。企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，还要重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。
可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。
2．建立危机指挥体系。一般在危机出现后，企业公关部门应首先配合董事会成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组人员主要由公司最高层亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，进行相关的信息沟通。
3．调查事实，建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。
4．认真化解矛盾。分析对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。
在企业中树立危机意识，让每名员工都能带着危机感工作是保持企业活力的重要手段。中国有句古话说，“一个具有强烈忧患意识的民族，才是一个有希望的民族”。同样，一个具有忧患意识的企业，也一定是一个充满希望的企业。激励专家认为，有效地树立员工的危机意识，有以下几个方法：
1．向员工灌输企业前途危机。管理者应不断告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险。要想规避这种危险，道理只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远处于不败之地。
2．向员工个人灌输他们的个人前途危机。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以，所有员工都要树立“人人自危”的危机意识。无论是公司领导还是普通员工，都应该时刻具有危机感，这样，员工才能主动营造出一种积极向上的工作氛围。
3．在企业内部积极开展自我竞争（技能）、自我淘汰（产品）。企业要靠科学化的管理，也要靠经营者科学经营。如果企业能针对危机和企业经营出现的问题，采取各种针对性措施，就能避免在行业或者整个大环境不景气情况下破除灭顶之灾，从而得以继续发展下去。