电脑行业实际上是风险非常高的高科技行业，站在股东的立场上，就要开辟新的行业出来，这样步子才会稳。并购IMB是成功了，如果不成功，公司就没了。但是不并购，联想就会是一个非常平庸的企业。现在的联想集团，电脑业务的营业额大概是340亿美元，并购前是29.9亿。而如果有了其他的业务，比如投资的业务、房地产业务等，这时候使得主持电脑业务这块的负责人，就更敢于去往前迈进，敢于去闯，因为股东就不会老拽他的后退。所以，多元化对我们这样的企业是必要的。然而，多元化的前提是要找到对的人，人不到位，再热闹的行业也不进入。
先“物理并购”再“化学并购”
先尝试“物理并购”，几年磨合与历练后，再进行“化学并购”。
中国企业不要一上来就搞“化学并购”，最好先尝试“物理并购”，并选择与自身业务有互补性的业务。打个比方，假如你是一家制药厂，以前做自己的专利药，可以选择并购一家做原料药的工厂，大家虽然一开始只是各干各的，但产业链得以延长，市场也拓展了。经过几年的磨合与历练，再考虑进行“化学并购”，融入对方公司的管理层。李书福当年收购沃尔沃时，我就和他说过这个道理。如果一上来就想“亲密融合”，就很容易出事。
——柳传志在“南京大学EMBA德鲁克论坛暨第二届南京大学EMBA联合会成立大会”上的讲话
背景分析
自联想在2004年成功地完成收购IBM全球PC业务这一“蛇吞象”之举，成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业后，中国企业就纷纷开始自己的并购之路。
但对于并购国外企业，柳传志结合自身经验中肯地提出：中国企业不要一上来就搞“化学并购”，最好先尝试“物理并购”，并选择与自身业务有互补性的业务。这就好像你是一家制药厂，以前做自己的专利药，可以选择并购一家做原料药的工厂，大家虽然一开始只是各干各的，但产业链得以延长，市场也拓展了。经过几年的磨合与历练，再考虑进行“化学并购”，融入对方公司的管理层。如果一上来就想“亲密融合”，就很容易出问题。
在柳传志看来，在并购前，企业必须想清楚这些问题：“你得有并购的能力。并购资金来源是什么？用多少自己的钱，举多少债？并购以后怎么能真正形成优势互补？买来的东西到底是什么？文化磨合怎么能够做好？你主要是想进行化学性并购还是物理性并购？如果是化学性并购，谁来当这个头？你想留什么人？你特别重视哪一块？这些东西都要预先打好腹稿。”
在并购IBM前，柳传志等联想高层就对这些问题进行了比较深刻的考虑，他们当时主要考虑了三大类型的问题：“第一就是IBM为什么要卖PC的业务，IBM的PC业务为什么是亏损的？为什么我们就能够赢利？第二主要我们是想买什么东西，我们想买的当然一是品牌，二是技术，IBM的两个技术中心都有很强的技术团队，如果和中国的技术人员混合以后，将会有非常好的效果。第三当然是想购买国际化的资源，它的团队、销售渠道、客户和供应链。”
如果企业有那个实力做“化学并购”，那也要在做出“化学并购”的决策前，全面考虑多种风险，比如国外企业原有优秀员工流失、业务整合与管理磨合的各种成本，等等。联想在并购IBM前所考虑的风险主要有3个：“第一当然是市场的风险，我们并购了，有了自营的牌子以后，国际的客户是不是承认？这个牌子在IBM是好牌子，到了中国人手里，还会不会是好的牌子？这是第一个大的风险。第二个大的风险是我们的员工会不会走？他们原来在为IBM工作感到很自豪，中国人做了股东以后，他们是不是还愿意在这个公司里面工作？这是第二个风险。第三最大的风险还是文化层的风险，高层领导，各级的骨干，中国和国际的员工在一起，能不能很好地配合工作。”
联想是走的“化学收购”的路子，因此并购IBM PC业务就用了整整5年时间才获得真正的成功。而且，为了打造一个国际化公司的形象，联想成立了双中心，一个在北京，一个在美国。联想还让IBM中原先负责与大客户联系的销售人员工作不变，避免了动荡，才得以平稳过渡。此外，柳传志还努力在IBM的员工心中打造“主人”的概念，尽力争取让国外的核心员工与公司目标一致，用企业主人的心态来处理问题，最终使得IBM PC业务在脱离IBM这个品牌、冠上联想的品牌后也能发展得很好。
此外，柳传志还提醒中国企业在并购时要选好股价的时机，即企业如果试图海外并购，除了资金实力充足外，股价最好也要在一个比较好的位置。联想当时收购IBM，拿出来的就是6．5亿美元现金和市值6亿美元的联想股票。如果当时联想股价不高，付出的现金就会更多一点，这对企业会有巨大的现金压力。
拓展透析
在全球金融危机背景下，欧美等发达国家的许多企业深陷经济萎靡的困境，中国经济趁此机会迅速崛起，中国企业也似乎遇到了“走出去”抄底、并购国外企业的良机。但柳传志认为，“面对并购的诱惑，企业一定要想清楚：对方为何要卖？为何我们能扭亏为盈？风险在哪里？如何克服？如果不把这几个问题搞清楚，就盲目地去并购，一旦碰到问题，而且还是死扣，那就很可能会大翻车。惠普收购康柏就是一个失败的典型。”
柳传志更提醒中国企业，在并购国外企业时，最好先“物理并购”，然后再“化学并购”。在他看来，浙江吉利控股集团董事长李书福收购全球知名汽车品牌沃尔沃就是一次很好的“物理并购”。
其实，早在2002年，李书福就看上了沃尔沃这位汽车界的“明星”。尽管吉利2001年才获得轿车生产资格，但李书福在某次论坛上就大胆预言：“通用、福特10～20年之内将会破产。”这话引得当时台下的听众一起大笑，因为他们都认为自己听到一个笑话。
但李书福并不认为自己的预测是无稽之谈，他给出的理由是：企业和人一样，要经历由小长大、由大变强、由强而衰的过程，自主品牌企业就像是一个孩子，正处于成长中，而强大的美国汽车工业则会衰亡。李书福还表达了当时听起来像天方夜谭一样的理想：福特有一天会想出售沃尔沃，吉利要把沃尔沃买下来。在当时的人们看来，这不过是“汽车狂人”李书福说的又一句疯话罢了。但李书福一直在为自己的这个理想做准备。
2007年9月，李书福第一次以挂号信形式向福特美国总部申请收购沃尔沃。福特的财务总监勒克莱尔当时表示：“我们现在不卖！你知道沃尔沃一年有多少销售额？150亿美元，相当于1000多亿人民币！”
然而，2008年，全球经济危机波及美国三大汽车公司，福特决定剥离沃尔沃。而国内企业海外抄底的呼声不断，这也让李书福看到了收购沃尔沃的最佳契机。从项目组成立，吉利集团立刻开展3个方面的工作：第一，对目标公司进行深入、全面、细致的了解和研究。第二，制定收购总体的战略。第三，制定整个操作的细致时间表、规划。正是经过精心的准备，吉利准备出了第一份收购计划书，递交给福特公司，这也奠定了与福特谈判的基础。当然，李书福对沃尔沃持续多年的关注，也是打动福特董事长比尔·福特和CEO穆拉利的重要原因。
一进入2009年，吉利与沃尔沃的谈判进程就开始加速：
2009年1月，李书福率领代表团在美国与福特公司进行了交流，随后又正式接到了福特公司的邀请，进入沃尔沃并购流程。
2009年2月，吉利团队与沃尔沃的团队在中国进行见面会。
2009年3月12日，按照国际惯例，吉利集团向福特公司提交第一轮标书。
2009年7月，经过4个月的尽职调查，吉利的团队协同聘请的财务顾问、会计师顾问、法律顾问共查阅了上百万字的材料，总共6000多份文件，随后向福特公司提交第二轮有法律标识的标书。
在第一次放言收购沃尔沃后，李书福用8年时间的努力完成了自己的这个理想。2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权。2010年7月29日，浙江吉利汽车控股有限公司收购沃尔沃公司的交易获得中国政府部门的批准。吉利并购沃尔沃交割仪式2010年8月2日中午在英国伦敦进行，吉利正式完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购，总收购金额为18亿美元。
“物理并购”完成后，李书福又开始了“化学并购”，面对沃尔沃方面的种种质疑：收购以后是否工厂会搬到中国去？一年不搬，五年以后搬不搬？中国能保证知识产权吗？文化差异怎么办？面对种种疑问，李书福做出承诺：沃尔沃工厂不搬，而且吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。
随着沃尔沃季度报告继续显示盈利增长，原来的质疑都已经消失。正如沃尔沃公司采购负责人鲁尔夫·莫勒所说：“我们一开始有点担心，但是现在我们信心十足，充满活力，我们对新的主人感到很激动，有很多新举措，例如在中国投资建厂。我相信沃尔沃的前途是光明的，我们会证明李书福决定购买沃尔沃没错，这是一个竞争力很强的企业。”
2013年，沃尔沃集团中国区宣布该年6月总销量达5797辆，同比增长高达73.9%，上半年总销量达到28702辆，同比增长34.3%，再次刷新同期销量纪录。中国市场继续领衔成为沃尔沃汽车全球增速最快的市场。这无疑充分证明了李书福收购沃尔沃是一次成功的收购。
价值观与文化一致才能并购成功
东西方文化的不同差异，不如不同企业的差异来得大。
文化磨合是大问题。联想之所以能够并购IBM PC，靠的是我们的一套东西。
但这套东西——就是我们有一套打法，实际上是我们并购IBM PC的根本。但是这套打法出国以后，在国际市场上还能不能行，这个是要打问号的。如果我们把这套打法现搬到国际市场上去，不知道水深水浅就出去，那可能就会全军覆没。全军覆没的结果最可怕的不是别的，而是公司的最高管理层，也就是CEO杨元庆，如果因为到了国际上不适应，一年业绩不好被炒掉的话，那就是最大的损失了。所以我们采取的保护性措施，就是叫杨元庆先生不要当CEO， 他来当董事长，我退下来，请外国人当CEO。外国的领导人在做的时候，我们可以在边上学习，水深水浅就看明白了。我们原来的那套打法，能不能适用，就可以看清楚。就在看的过程之中，发现双方的工作方式等有很大的分歧和距离。
关于文化磨合的问题，而这个确实是具体企业各有不同，东方文化和西方文化各有不同。如果让我谈体会的话，我可以说，我觉得东西方文化的不同差异，不如不同企业的差异来得大。也就是东方、西方认为好的东西，比如诚信、怎么样对待员工，其实是一致的，只是不同的企业里面还真的是有差异。这是我的一个体会。我觉得我可以用委婉的方式把这个问题解决掉。
——柳传志在“中国管理研究国际学会2012年会议”上答记者问
背景分析
在日本并购NEC，在德国并购Medion，在巴西并购CCE，在美国并购IBM的PC业务，并购似乎一直是联想最有效的武器。联想在全球排名前七的市场中的5个第一位都是通过并购实现的，并购给联想带来了今天这样的位置，而未来联想也一定会利用好这样的武器。
2013年6月，柳传志跟随中国企业家俱乐部代表团去了法国和比利时访问，6月28日在巴黎国际外交官俱乐部举行的中法CEO早餐会上，柳传志谈到：“我们最想要落实的是，中国企业与法国企业怎么样合到一起，来共同完成我们的愿望。过去法国企业到中国去，是去寻找上下游的公司，今天不同了，大家都在寻找合作伙伴。
“10年前联想并购了IBM PC业务，后来又并购了NEC、德国企业、巴西企业，我们的并购都很成功，10年来我们的并购营业额涨了10倍，利润涨了5倍，并购最大的困难是磨合双方的文化。东西方之间的合作，主要是好企业与好企业之间进行合作，如果企业之间的价值观、文化一致，合作就能成功。联想集团在欧洲没有派一个中国人去工作，但合作很成功。”
柳传志认为：“人们常说的文化磨合，其实就是来自于不同企业、不同国度、有不同背景的人怎么在一起配合工作。”
在并购IBM PC业务后，联想是如何解决文化磨合问题的呢？柳传志的回答是：联想最早建立国际团队班子的时候，原来的领导人决断力比较大，比如并购某一家国际公司，请公司战略官考虑过了，再请CFO考虑看看钱是不是没问题，他就能决定。把其他的副总裁聚到一起，半天时间让大家说行或不行，再报到董事会上，这是以前的工作方式。
在联想看来，这种工作方式存在很大的弊端：半天决策时间，看上去是集体决策，其实并不安全，因为不了解情况的副总裁总会倾向说“行”，进而导致一场并购交易的随意性风险。