第一，诚信，“如果他在跟投资人所有的交代之中有不诚信的东西，就要特别注意了，不管他其他方面做得有多好”。
第二，管理人一定要把企业的利益放在第一位。
第三，要有管理能力，比如会不会建班子、懂不懂定战略、会不会带队伍，有没有悟性。
拓展透析
柳传志做投资时一直坚信一点，就是投进去以后不准备换人，除非有不得已的情况。原因在于：“我们没有这个能力换人，一个CEO和他的班子的更换是非常困难的事情。”而且，在中国想换高层要付出很大代价，所以他特别看重早期对管理层的选择。
在柳传志看来，投资的行业好选一些，人就难选一点。如果人不行，好行业里也可能做不出好企业；而人如果非常出彩，中等行业里可能也能做出彩，这就是投资的真本事了。
和柳传志持相同投资观念的投资人还有很多，乔布斯的天使投资人李宗南就是其中一个。他在2012年中国互联网站长年会上表示，在投资某个企业时，他看重的不是市场和技术，而主要是看创业者个人。
在李宗南看来，能够获得投资人青睐的人往往具备3个基本条件：
第一，必须有激情，废寝忘食就是为了圆自己的梦。也就是说，如果想创业，但没有强烈的激情，那就最好不要贸然尝试；如果激情爆发出来了，那就是给创业者的信号，可以去创业了。
第二，必须有人品。如果一个人有很强烈的激情，但是他选择用忽悠、去偷、去骗、去抢的方式来“创业”，这是投资人最忌讳的事情。而如果他有良好的品行，他就会认真踏实地做事，通过脚踏实地的努力获得成功。
第三，必须有专业知识。如果创业者缺乏专业知识，那么他有再多的激情、再好的人品都是空谈，因为缺乏专业知识将导致他无法落实自己的想法。
当然，投资人看重的“人”并不仅仅是一个人，更是一个团队，即“人人人”；三人成“众”，也就是一个团队，而且其中至少要包含3个方面的基本认知经验，一是技术，二是市场，三是财务。
1977年4月，乔布斯来到李宗南的办公室，希望对方投资他的团队。当时，李宗南在施乐公司创投部门任经理，施乐公司最有实力的实验室就设在斯坦福大学校园内。
乔布斯对李宗南说：我要改变世界！我想给每个人一台电脑，使人们的工作量降低，使人们做事的时候事半功倍。
乔布斯在与李宗南的交谈中显示出强烈的创业热情，而他基于专业思考产生的对于未来产品市场的展望更是打动了李宗南。乔布斯离开之后，施乐公司创投部门相关负责人开会讨论是否投资苹果公司，显然，乔布斯的疯狂想法也打动了这些负责人。最终，施乐公司以100万美元买下了苹果公司2%的股权，这意味着苹果公司市值达到5千万。
但实际上，对于苹果公司的发展而言，真正关键的并不是“钱”，而是这笔投资背后隐藏着的实用资源。乔布斯作为一个创业者的聪明之处在于，他除了向施乐公司融资，还充分地利用了施乐公司的已有优质资源。他在成功融资之后就常常往施乐的实验室跑，李宗南说他就“像小孩子进到糖果店里，那个也要，这个也要”。乔布斯拿着施乐已有的技术不断整合开发，在此基础上融入自己的想法，形成了后来的一系列苹果产品，并且像他最初宣称的一样，改变了世界。
李宗南提示道，创业就要不按惯例出牌，找投资人不是要他们的钱——只有钱，他们什么都帮不了你——创业者要找“聪明的钱”，能帮你的忙的钱。从另一个角度来说，投资人的金钱投资并不是一个初创企业发展的推动力，最重要的是有合适的人，而且这个人能够恰当地运用投资及其背后的资源。这就印证了柳传志说的，“投资其实就是给人投资，选项目也就是选人”，对于投资人而言，投资的原则很简单，就是投人。
退出机制关乎投资成败
退出机制的安排与设计是投资成败至为关键的一环。
主持人：联想自身的企业文化非常成型也很强势，就我所知，不少被投企业对联想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，这似乎不利于你们日后的和谐退出。弘毅投资专事并购投资，积极参与国企改制改造，其中必然会掺杂很多“非技术因素”，投资管理、项目运作过程中如何平衡与属地政府的关系？
柳传志：投资是一种战略行为，退出机制的安排与设计是投资成败至为关键的一环。我现在还兼着联想控股下面3家子公司的董事长职务，有组织架构支撑着我行使董事长权限。弘毅投资包装了江苏玻璃集团，以中国玻璃的名义登陆香港资本市场。像这样的国企改造实例，作为投资者出现的弘毅投资如何退出？不外乎两条路径：资本市场上变现，大股东变小，突出管理层持股；以控股方式收购接纳为“联想系”的直属公司。后一种可能性也存在，但会非常谨慎，除非总裁室研究认为这个产业符合联想的未来发展要求。得到地方政府全力支持，是介入国企改造的首要前提。需要特别说明的是，弘毅投资不可能运用特殊手段取悦地方政府，也决不会轻贱国资。
——2007年3月柳传志接受《中国经营报》专访
背景分析
在柳传志看来，“选项、辅导和退出，这是做投资的‘三重门’。以从事风险投资和并购投资的联想投资（2012年2月改名为君联资本）、弘毅投资为例，在退出方面的能力显得相对薄弱。柳传志认为，投资追求的无非是两样——价格实现和价值创造，这就要求对资本市场的把握要到位，它们共同的长处是对企业管理有着深刻领悟，但是选择投资对象的功力还有待提高”。
联想控股有两个投资公司：一个是君联资本，主要是针对快速成长的高科技公司，这类公司规模偏小，体制多为民营；另一个则是做PE投资（Private Equity，即私募股权投资）的弘毅投资，主要是将国有企业进行包装再上市，如中国玻璃和先声药业。
2007年1月，柳传志在接受《21世纪经济报道》采访时，再次表示退出机制是投资前必须考虑的问题，他说：“在联想控股的定位清晰后，下面各块新业务又如何定位呢？我曾经打了一个形象的比方，就是养‘猪’（纯粹当作投资来做）和养‘儿子’（当作产业来做）的区别对待。对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司，我们明确了现阶段就是要将所投的项目当‘猪’养，不会去做产业，所有的项目都要考虑退出。国内许多投资类公司之所以不成功，就是因为他们没有明确自己何时要退出，最后把活钱变成了死钱。”
以柳传志的声望，很多被投资的企业都希望成为联想的“儿子”，即希望联想能把自己作为产业来经营，但从投资的角度看，只有“猪”才能成批养，“儿子”太多则养不过来，所以联想会有退出机制，只是看什么时候退出的问题。
拓展透析
1999年10月，李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其拥有的Orange公司48%的股权卖给德国的电信巨头曼尼斯曼（Mannesmann）公司，成为全球资本市场关注的焦点。早在1994年，和黄公司以约60亿美元购入英国Orange移动电话公司，加上其他移动电话业务，和黄公司建立了强大的移动通讯王国。1999年移动通讯业务炙手可热之际，和黄退出了Orange的投资。在这一交易中，和黄连同所获票据及Mannesmann约10%的股权，不仅赚得130亿港元的利润，而且成为单一最大股东。
和黄公司种“橙（Orange）”卖“橙”的故事从一个侧面说明了投资退出在企业经营战略中的重要性。其可圈可点之处在于，由于成为Mannesmann的最大股东，和黄退出Orange后反而扩展了移动通讯业务在欧洲的地域版图。
在投资人眼中，看来，投资本身主要包括4点：
第一，融资，就是去外面募集资金。
第二，选择，就是到底选投什么企业。
第三，帮助，就是怎么样帮助这个企业做得更好。
第四，退出，就是通过什么样的方式从投资企业中退出资金。这样看起来好像退出应该是最后才考虑的事情，其实不然，从做投资开始，投资人就必须考虑清楚如何退出。
众所周知，投资人不是活雷锋，他们是需要寻求投资回报的，如果被投资企业不能上市，投资人就会预先安排被投资企业被更大的企业战略并购，使得他的资金能够退出。如果没有考虑好退出方式，一般投资人是不会贸然投资的。
一般来说，企业退出投资的方式主要分为自然退出、被动退出和主动退出3种。在投资人看来，最好的投资退出方式，应该是企业主动退出，就是在投资项目公司存续的情况下，企业基于退出条件、项目赢利能力、战略调整等种种考虑退出所投项目。就退出条件而言，企业没有不可退出的投资，只有不能满足的要价。因此，企业应当密切配合市场变化，从价值最大化角度出发，以较高溢价退出优质或正常经营的项目，实现投资增值，创造较大的收益。
此外，投资人要牢记“投资是为了赢利”的原则，对投资项目要有很高的止损意识，即要对那些经营不正常或连年出现亏损且扭亏无望的投资项目积极部署退出，还要对目前虽能维持经营、但赢利能力较差的项目主动考虑退出。
总之，企业应建立和健全对投资项目的监控机制，动态掌握投资项目的进展及经营情况，对投资项目定期进行分析，慎重部署投资退出。