先把碗里的饭吃到嘴里
“先把碗里的饭吃到嘴里”，将当前做的业务研究透，一定要站稳。
《第一财经日报》：国际需求萎缩，导致不少中国制造企业的订单下滑，联想是怎样应对的？
柳传志：以联想控股的成员企业联想集团为例，行业形势和买电脑的人多少有关系，也就是和世界的经济形势有关系。经济形势要不好的话，我们会受到影响，但是我们自己要想办法多分一杯羹。以联想集团第三季度业绩为例，整个电脑市场全球增长是-8.6%，但是联想自己增长是10.2%，这远远超出了这个行业增长。在目前外部经济形势不好的时候，应对的第一步是“先把碗里的饭吃到嘴里”，将当前做的业务研究透，一定要站稳；第二步是为未来做好准备，提前部署“锅里的饭”。
——2012年12月柳传志接受《第一财经日报》专访
背景分析
进入全球化发展的21世纪，复杂的经济环境变化会让每个企业遇到麻烦。2012年，全球经济还在继续下滑，中国电脑行业的增长也仍是负数。但柳传志认为，联想的当务之急是“把碗里的饭吃到嘴里”。所谓“把碗里的饭吃到嘴里”，就是指企业家要把自己的行业和业务分析透彻。
关于联想的现在和将来，柳传志打了一个形象的比喻：“碗里的”和“锅里的”，“碗里的”是联想现在的PC业务，这是联想进一步发展的基础；而“锅里的”则是联想未来的多元化产业布局。他曾说：“不把碗里的饭吃到嘴里，顾不上其他的，元庆在制定战略的时候也是先把当前的PC业务吃到嘴里，只有PC业务稳定了，整个联想才能有其他发展。”
在柳传志看来，不管外部形势如何，先要把碗里的饭吃到嘴里，更要把自己碗里的饭吃好，把自己行业的局势稳定好，这是最重要的。这就要求企业努力提高生产率，不断挖潜、创新，降低库存，严控成本，把行业做透。
20世纪90年代，中国电脑行业对外开放，IBM等公司涌入中国。联想与这些大公司相比，犹如帆船与军舰，简直无法抗争。但2000年，联想占据了中国市场27%，位居第一，这成果就得益于联想对行业、业务的最详尽分析：库存周期怎么能短？供应面怎么能大？怎么能花最少的钱使研发成果迅速被推广并且客户能接受……对于许许多多的问题，联想都用“土办法”进行研究。推此及彼，各环节都值得研究，研究透之后，改革空间往往巨大。
2002—2003年，联想打了败仗，主要败在渠道模式没有创新，败给了戴尔的直销模式。后来联想重新把戴尔直销模式做了透彻研究，采取两条腿走路——直销+分销，很快就转败为胜。而且，从那以后，戴尔在中国再也没有翻身。
正是因为柳传志在联想实施这种“吃好碗里的饭”的战略，才使得联想在2012年全球经济继续下滑、中国电脑行业的增长仍是负数（数据显示，第一季度电脑行业实现零增长，第二季度是-2.4%增长，第三季度是-8.6％增长）的情况下，使得联想增长10.2%，远远超出行业平均水平。到了2012年第三季度，联想更是增长了15.7%，位居全球PC市场第二名。到2013年第二季度，联想的全球市场份额达到16.7%，正式超越惠普成为全球第一大PC厂商。
拓展透析
在柳传志看来，不管外面的“饼”多么大，先把自己碗里的饭吃好，在自己的行业把当前的局势稳定了，才是最重要的。电脑行业如今的发展形势极为严峻，在这种情况下，联想自己怎么能够在这块“饼”里面争得一杯羹，做到10.8%的增长，凭的就是联想把行业搞透，挖掘出了自己的技术潜力，懂得去技术创新，说得简单一点，就是联想一直在努力提高生产率。
在“2013中国管理·全球论坛”上，万通控股董事长冯仑讲了这样一个故事：
1978年，冯仑和王石去中国台湾的台中市看样板间，当时想样板间肯定很少。结果台湾企业一个项目准备了40套，企业负责人介绍说：“我是做女性公寓的，40套。”冯仑他们都感到很吃惊：“这40套女性公寓？”企业负责人说：“对，我是给没结婚的女性做的，我们这个市场你不细分就做不下去。”
过了3年，冯仑和王石又去到那家企业，企业负责人说：“你去看我们的新项目，这回做了20套。”冯仑他们又吃惊又疑惑：“怎么越做越少了呢？”企业负责人回答说：“上次40套是给单身但未必独居的女性做的，她们是未婚但是可能有人同居，这回这20套是给单身女性住的。”
2012年4月，冯仑又碰到这个企业负责人，他开始都不好意思开口问对方的项目了，因为他想对方是不是做剩下十几套了，结果一问，对方的新项目是一栋大概20多层的新大厦，又是给新的人群准备的。
最后，冯仑总结说：“房地产行业非常有意思，大家知道这6年资本市场上有很多房地产公司，将近有680家公司上市，但是在6年当中将近80家企业先后离开这个领域去挖煤，结果没有成功，最近又纷纷退出房地产。另外还有一些在6年前匆匆忙忙进来的，进来之后结果6年不能融资，后悔了，又再继续往外走，这些来来回回最近留下来万科还有我们几家。”实际上，冯仑所说的这位企业家，就是凭借对行业的透彻分析，就是柳传志所说的“吃好碗里的饭”，才得以让企业在动荡的市场环境中稳步发展。
勇于对诱惑说“不”
把企业想做的事做好，不受别的诱惑。
在向伟大公司迈进的过程中不可避免地会遇到挫折。回过头来看，联想遇到的最大困难实际上是与环境斗争。业务上的竞争，不过是产品好不好、是否销得出去，这还算不上困难，因为这都可以通过不断调整来改进。在时机不成熟的时候非要做一些事情，这个困难就非常大了。虽然这些事情看上去都是应该做的，但这些事情一旦与环境发生关系的时候，轻重缓急的选择，甚至对错的判断就是另外一回事了。
20世纪80年代，机会主义盛行，很多企业什么赚钱就做什么。那时，我们走“贸工技”的路线，在前期代销过程中办理进出口、换外汇，如果利用政策转换的空间赚取外汇差额，我们可以赚到很多钱。当时很多同类公司本来要做电脑，可为了赚快钱，干脆直接“倒外汇”去了。后来形势一变，他们就踩到“政策红线”了。即使不踩线，进入市场经济后，政策可利用的空间很小，这样的企业也是没法继续生存的。
我们之所以能坚持下来，就是因为不管别人是什么样，我们一心朝着自己的目标努力，决心要用自己的技术，做自主品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做事的原则——把企业想做的事做好，不受别的诱惑。
——摘自《做一个伟大的公司》
背景分析
很早以前，当牟其中、褚时健甚至略晚一些的倪润峰在台面上风光无限的时候，柳传志和他的联想也跻身那个年代的荣耀之列。而如今，为什么那么多人倒下了，柳传志却依旧坚挺地站在联想的辉煌之中？柳传志认为原因只有一个：“我们公司做人、做事的原则是把企业想做的事做好，不受别的诱惑。”
从创业初始，柳传志面临的诱惑就一个接着一个。
刚创办联想时，公司做进口电子产品代理，生意渐渐红火起来。身边有人提出另外开个公司，等把订单接过去，就让柳传志去当董事长。这在当时并不犯法，但这样的话将辜负中科院领导对柳传志他们的期望，也彻底断了科研院所办企业的路。更重要的事，柳传志认为这种行为会让他自己良心过不去。
民生银行刚创立的时候，有人来找柳传志投资参股，他拒绝了；后来房地产产业瞬间崛起，有人建议柳传志投资成立房地产的子公司，他仍然选择拒绝。尽管柳传志的一个企业朋友投资民生银行，资产从2亿变成了几百亿，而那些投资房地产的企业也赚得盆满钵满，但枊传志仍不后悔当初的选择。
要知道，一直到2001年，长达17年的时间，联想都只是一家传统的国有企业，柳传志本人也仅仅是一名由组织任命的工资并不高的职业经理人。要是想赚钱，他有很多的机会：在联想创办初期可以依赖批文和进口赚快钱，然后像那些腰缠万贯、移居海外的有钱人一样，过一种世外桃源般的惬意日子；可以像许多国有企业负责人一样，做大成本，做空利润，让管理团队多一些收入，但这会让企业失去做大做强的能力；可以当一个真正的机会主义者，拿出资金来参与房地产等更多的快钱行业，这样会导致联想不再致力于培养有世界影响力的PC品牌。庆幸的是，柳传志抵制住了诱惑。
柳传志说：“我觉得，其他人做的发财事我们没做，不用感到遗憾，但是如果自己既定的事情没做，我们应该感到遗憾。这就是企业成长过程中的‘心无杂物’。 ”正是柳传志和早期创业团队的“心无杂物”，才有今天全球市场第一、年销售额过千亿的联想电脑。
拓展透析