而那些初次创业的人，却通常都是在粗浅地调研过市场之后，就匆忙上马了自己的企业，结果企业建成了，而市场却早已时过境迁，原有的企业装备又无法跟上市场的变化所需，这就会导致企业自身的损失。只有在处理好企业和市场这两者的关系的基础之上，才有可能获得创业的成功。
创业难，守业更难，知难而不难
海尔人只有在守业的过程中坚持创业才能不被市场所淘汰，海尔人只有创业没有守业。——张瑞敏
做企业永远需要处在创业状态，因为创业是唯一能够使企业保持长生不老的灵丹妙药。当一个创业者自认为创业成功，而放弃进取之心，不再创业而妄想守业时，那么他前面的路就只剩下一条了——企业的萎缩、衰落，并最终被市场所淘汰。所以做企业，就只有两条路可以选：要么自我革命，坚持自主创业，不断革新进取；要么因循守旧，等待被市场所淘汰。
创业是动态的，守业则是静态的；创业是需要激情来维系的，而守业则是需要耐得住寂寞的；创业是需要扩张的，而守业则是需要收敛的……二者之间的区别，可以归结为一句话，那就是创业比守业离新的成功更近，守业比创业更容易导致企业死亡。
这些对创业者来说是必须考虑的问题，是不容回避的。创业就是为了干事业，海尔对此是十分明确的。这也就是海尔能够在激烈的竞争中一次又一次胜出的原因。其基本行为准则就是来源于张瑞敏所提出的“只有创业，没有守业”的理念。在这个理念的指引之下，海尔人发起了一场叫做“市场链业务流程再造”的革命。在这场革命中，海尔人打破了固有观念和生产结构，一切都开始转变为以订单为中心，与用户零距离，所以才有了今天在网络经济和全球经济一体化条件下的发展速度和创新优势，使海尔在家电业的无序竞争中脱颖而出，实现了自身持续、健康、高速的发展。
在正确认识创业与守业的问题上，张瑞敏始终认为企业无守势。他认为，一个企业如果要想实现自身的高速发展，就根本不会存在所谓的创业和守业的界限。准确地说，创业分为原始资本积累阶段的初始创业和不断发展壮大下的第二次再创业；所谓的守业状态，几乎就是不存在的。因为作为一个创业者，如果你的思想在某一天进入了“守业”的状态，那么创业者可能就会盲目地认为自己过去所取得的一切就已经到达巅峰状态了，已经到达个人的能力极限了，因而也就不再需要进取了，就会放松对市场的关注和警醒。最终的结果往往是使得自身的企业开始走下坡路。
市场经济的运行规律实际上早就已经告诉了我们，经济市场永远都是强者的天下。所谓的强者所必须具备的基本素质之一就是不断地在新的形势下创新和进取。对于那些容易陷入自我满足的创业者来说，他们的辉煌注定是没有延续性的。
由此看来，张瑞敏所独创的这种创业与守业的辩证关系论，的确是抓住了市场经济的主要规律，掌握了市场经济活动中，企业生存和发展的至理真谛。毕竟人是有懒惰天性的，“知足者常乐”的儒家文化传统成为掩饰这种天性的最合理外衣和绝好借口。但是从现代市场经济的角度来看，很显然，这是与市场经济的内在要求相矛盾的。不少小有成就的创业者，就是因为没有在这一点上把握好自己，致使原本前途无限的企业被市场经济大潮所淘汰、淹没。
这些俯仰皆是的例证很好地说明了，只有使企业处于不断的发展、创新之中，才能使企业永久性地立于市场的不败之地。而要解决此类问题，首要的任务是解决创业者自身的思想意识和状态问题。具体来说，就是战胜自己的懒惰天性，坚持创新，而拒绝因循守旧。
张瑞敏的过人之处就在这里——他的创业理念让海尔永远处于时代经济发展的前沿。古人云：“胜人者力，自胜者强。”这种若要战胜对手就要先战胜自我的理念，正是推动张瑞敏不断革新，并一直走在创业道路上的精神力量之源。
其实，创业和守业并不是平等的并列关系，而是包含与被包含的关系：创业是永恒的、不可或缺的，而守业则是相对的、无可逃避的。守业是创业的另一种表现形式，也就是在不断的创业中来守住自己已经创造出的辉煌，从而攻占新的市场。而市场又是不断变化的，客户和竞争对手也不是永恒的，因而不创业，就等于自杀。
张瑞敏正是因为懂得这个道理，所以他才能在市场经济大潮的搏击中，坦然面对种种市场经济的变化，并不断地调整自身的创业思路和管理规划，使得企业的一切都朝向新的创业方向发展。那些顺应人的懒惰天性且又以“知足者常乐”来劝慰自己的创业者，他们的成功仅是短暂的成功而已，甚至根本就不能称为成功，因为他们的企业迟早都要失败的——这种结局是必然要出现的。只有那些不断地战胜自己和超越自己，不断进取的创业者，才能使自己的企业长久地立于不败之地。所以说，创业者要想取得创业的成功，要让自己的事业取得新的突破，就必须要保持创业创新意识，不能因循守旧，只想守住自己的创业成果。
多元化的选择：东方不亮西方亮
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷，也是海尔追求的目标。——张瑞敏
多元化经营一直是“烫手的山芋”。许多企业在向多元化发展过程中缺乏定位核心竞争力的能力，而一味地把“多而全”看做多元化最显着的特征而忽视多元化经营的本质内核。在多元化的路上，很多中国企业都陷入了困境，有的企业甚至因为走多元化道路失败而走向死亡。但张瑞敏带领下的海尔集团毅然走在多元化的道路之上。张瑞敏坚信——东方不亮西方亮，总有一方会发光。
企业的多元化战略指的是企业在多个相关或不相关的产业领域，同时经营多项不同业务的战略。多元化最早是美国企业战略专家安索夫在其所着的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新的市场，也称为产品线扩张的战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能帮助企业实现自身的快速扩张，从而完成自身的迅速成长。
在张瑞敏看来，一个企业若想要发展，大体上有两种策略：一种是结合自己所面临的宏观环境、行业发展状况以及企业自身的实际情况，包括人力、物力、财力等资源的配置等，自力更生、循序渐进地发展壮大；另一种就是在危机中抓住机遇，寻求生存，在夹缝中谋求生存发展。很多企业在多元化的道路上最终失败。原因自然是多方面的，但对于张瑞敏这样的传奇创业者来说，多元化发展道路就是一条成就其传奇创业历程的基石。
海尔在冰箱领域获得了“中国第一品牌”的殊荣之后，于1991年兼并了青岛空调厂，开始迈出了自身多元化战略的第一步。先后推出了冰柜、空调、洗衣机等产品。其中最具实力的是空调产品，进入市场后便迅速取代了春兰，成为空调领域的龙头老大；洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选；冰柜也打入了行业前三名的位置。在随后的几年中，冰箱、空调、冰柜、洗衣机这“四驾马车”成为拉动海尔快速发展的龙头产品。
同时，海尔也因为这一系列的多元化成功运作，而成为中国的知名企业。海尔给公众留下的强烈印象就是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种群体性认知效应是海尔可贵的市场资产，也是海尔赖以快速扩张的基础。海尔在对这种宝贵的市场资产进行充分利用的同时，也开始了更加广泛的多元化之路。
1995年，海尔进入了另一个重要行业——医药流通领域。除此之外，海尔还在发展自己的品牌连锁业，目前已经在青岛开出了两家“海尔恒生堂大药房”，其中一家的规模已经达到1600多平方米，在未来两年内，单体药店将扩展为连锁品牌，计划在整个青岛市发展到40家，并逐步向全国市场扩张。
随后，海尔又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。按照市场经济的多元化理论，企业多元化首先是相关产品的多元化，只有在相关多元化已经完全确立了市场地位以后，才能进行非相关多元化。在进行非相关多元化之前，还必须要选择准确的切入点，并经过精心的准备才能进入。一旦进入，就必须调动充足的后备资源以确保成功。若是能入市成功，那么将会是更强的一个保障，毕竟入市成功就等于是在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行新一轮的多元化扩张。只有当该领域的相关多元化扩张成功之后，才能再推行新一轮的多元化扩张。这就是企业成长理论中的“延伸-扩张-延伸-扩张”模式。
张瑞敏所尊崇的实施多元化的企业中，GE最受瞩目。但GE的多元化也不是全面开花、一蹴而就的，而是一个行业一个行业慢慢做起来后，后期才一次进入多个行业。因为GE那时已经拥有了足够的实力，可以多头作战，拉长战线。像宝洁这样的国际性大公司在中国市场的多元化扩张也是做得相当小心谨慎。作为一个洗化企业，宝洁担心自己推出的食品“品客薯片”不被认可，所以至今都不敢用宝洁的商标，也不敢出现宝洁的企业名。他们要在食品领域进行多元化扩张，并最终建立了牢固的市场地位后，才会用宝洁的名字。
海尔的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在的海尔几乎制造“一切用电的东西”，包括芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀等。但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持赢利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
正是因为走多元化扩张路线制造出了这么多的产品，海尔才设立了数十家下属的分公司。这些公司在海尔集团内部进行着复杂的关联交易，而且彼此参股。众多不同领域且又彼此交错的产业会聚在海尔大旗下，在投资关系与投资项目上，会聚成了强大的海尔整体实力。
关键是要正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。考察企业成长方式，重要的是正确处理企业内部积累与外部成长的关系。其次，还需要不断地对公司的多元化经营方式进行调整。多元化的各项业务要做到足够好，才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则只会拖垮企业。
在尊重人的前提下管人
创业一定要做好管理，而创业者做好管理的前提就是要尊重人。——张瑞敏
创业之初，最重要的就是选对与自己共进退的创业团队，更重要的是如何在此基础之上管理好自己的创业团队，如何激励他们在企业中踏踏实实地工作，创造自身价值并为企业带来价值。
张瑞敏经营企业的用人之道首先就是尊重每一个人，并尽力使之被安排在合适的位置上，充分发挥每一个人的才能。对于传统的“用人不疑，疑人不用”的思想，张瑞敏认为那是标准的小农经济的思想产物，不能适应当下市场经济的新形势，同时容易导致干部放纵自己。
“用人不疑，疑人不用”，这条千百年来被奉为用人经典的要则，几乎成了一个千古不易的信条。但张瑞敏对这种封建的缺乏辩证思想的理念非常反感，因为这是与实际相脱节的用人观。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的亲戚朋友，而对他们的日常工作根本就不予过问，自以为这是对其“不疑”，什么事情都由着他们的性子来，而等到事情办糟甚至企业倒闭之后才懊悔不已。而有些管理者对某些人才存有偏见，于是便错误地施行“不用”的政策原则，这些都是用人不成熟的表现。
张瑞敏主张“用人要疑”，这里的“疑”主要是指约束和监督人的机制，不是指毫无缘由的无故怀疑。张瑞敏认为，即使是人才也不能为所欲为，也必须在制度的范围内行事，这才是对企业负责的态度，也更是对人才负责的态度。盲目相信员工，不仅会对企业的效益产生重大的危害，同时更是对人才资源的巨大浪费。作为一个创业者，如果真正想把尊重人的用人理念贯穿到企业的日常管理之中，那么就既要有足够的激励机制，又要有严格的监督制约机制，因为这才是企业管理不可或缺的“两个轮子”，才不会使企业的发展一条腿走路。
因此，张瑞敏认为，在企业用人的问题上，如果只是用而不疑，缺乏约束，毫无原则地过分“尊重”人，那么企业迟早会出乱子；如果一味怀疑人而不使用，那么企业的人才资源利用就不能做到最大化。正确的用人态度是：尊重人，理解人，同时使用人，但在使用的同时更要怀疑人，但这里的“怀疑”也不是说就是对人的能力的不信任和无端的猜测、多疑，而是注意监督人，学会管理人才，合理地利用人才。
张瑞敏就是这样在充分尊重人的基础之上，完成了对企业用人制度的革新。只有尊重人，又依靠制度的力量来约束人，企业才会有更好的发展，因为没有原则的信任其实就是对人的纵容。尤其是创业者，就更应该多注意，做企业首要的不是赢利而是管理好自己手下的员工，因为只有依靠他们，企业才会有赢利。在经营管理企业员工时，一定要在充分尊重人的同时，依靠企业完善的制度来约束员工的行为，只有在此基础之上的管理才是最有效的。