史玉柱对中国的网络游戏玩家进行了详细的阶层划分。这些网络游戏玩家一种就是花费大把大把的时间，整天泡在网上；另一种就是人们眼中传统的“好孩子”，虽然因为学习或工作，没有那么多的时间来练到很高级别，但正是他们这个群体的存在，才使得网络游戏拥有了较强的消费能力。史玉柱惊奇地发现，这两部分人在需求上存在着巨大的互补性，这不仅形成了网游代练、网游装备交易的巨大市场，也成为日后其网络游戏《征途》的赢利着眼点。
史玉柱通过组织自己的专业团队调研发现，中国网络游戏用户的金字塔其实还存在着更大的赢利空间——至少超过70%的玩家是在小城市和农村。史玉柱派工作人员直接去网吧里调研，其中有个安徽利兴县的农民玩家反映，他们那儿农闲时间都是几十个农民在网吧里打游戏，而这也是很经常的事。调查数据还表明，有的省份的农民一年60%的时间都处于失业状态，而现在由于网络的普及，即便是普通的乡镇都有网吧，这对拥有大把时间的农民玩家来说，“代练”就可以成为他们很好的打工收入来源。
做《征途》之前，几年下来，史玉柱几乎将国内的那五六款流行游戏，全都玩了个遍，而最终总会有一种“哀其不幸，怒其不争”的愤恨，毕竟他也是一个普通的玩家，也逃不出每个玩家都会有的念头——如果让我来运营这款游戏将会怎么怎么样的念头，而千万个玩家中，唯独史玉柱把这种想法彻底地转化为了实际行动，并最终取得了巨大的成功。
在运营《征途》时，史玉柱命令公司上上下下的所有员工都要玩游戏，甚至连车队的司机也不放过，都被他拉进了玩家的队伍，而史玉柱自己做得最多的就是去看玩家在论坛上发表的意见，看自己的游戏哪儿有毛病，哪儿是玩家最大的意见集中地等，而这些玩家的意见和感受，也成为史玉柱运营游戏的一个重要参考。
史玉柱不像其他游戏运营商那样，不敢承认自己在游戏运营中存在的失误。他通常的做法就是在自己的官方网站中公开承认游戏中存在的不足，并尽快通过升级来加以改正。这为他赢得了很好的口碑。
如同史玉柱对自身游戏缺陷的了解一样，他更会滔滔不绝地针对国内企业在网络游戏上的本土化优势，表现出少有的自信。他坚持认为国外的网络游戏在中国没有做大的可能，因为一些中国自身的因素外国人是无论如何都闹不明白的。甚至是对迄今为止网游最大的赢家《魔兽世界》，史玉柱也认为在文化差异之下，难免会影响到其未来在中国的发展，毕竟“魔兽”中有的角色不符合中国传统文化的审美视觉，而这在中国人看来，确实是有些难以接受，所以在中国的网络游戏市场，还是本土研发、有本土文化特色的网络游戏才会更有前途一些。
当年盛大的陈天桥曾对网络游戏爱好者和运营商之间的关系，有这么一句经典的概括：“喜欢吃肉的，未必能当好厨子。”在史玉柱开始做起网游运营商时，质疑之声始终此起彼伏，但他打破了这个行业固有的很多条条框框。为什么游戏一定要从封测、到内测、再到公测、再到商业化运营？为什么要这样，而不是直接上市运营？谁也说不出个所以然来，而更重要的是在营销、宣传方面，横竖也就都是那么几个固定的模式。这让史玉柱看到了巨大的商机和广阔的发展空间。出现机遇之后，颇有颠覆者与挑战者气势的史玉柱，仅仅抓住了这一点，并努力将之推往一个新的高峰。而《征途》的上市也的确为史玉柱所提出的要当“2D游戏终结者”的目标做足了面子。而至于史玉柱到底能不能在网络游戏的新江湖上当好一名“厨子”，在接下来的几年中，将会一见分晓。然而，任何一个网络游戏的玩家都无法否认，史玉柱的网游已经是当下中国最好的网游之一。
做企业从一开始就要规范化管理
要让公司的全部人员都知道——管理无情，人有情，公司制度是无价的。只有这样，企业的管理才会出成效。——史玉柱
做企业的人都知道，一个好的领导人不是好在他多么有魄力，多么有人气，而是好在他所牵头制定下的规章制度令人心服口服。也正是这些规章制度的存在，才使得企业充满了向上的活力和前进的动力。巨人集团的创始人史玉柱的管理方式在管理界可谓独树一帜，他的见解就是“公司制度是无价的。只有这样，企业的管理才会出成效”。史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市，由此成为国内首家登陆纽约交易所的网络公司。
对于史玉柱这个擅长实际操作又性情偏执且几经坎坷的“着名失败者”来说，其自身存在的真正价值就在于，追随他的骨干人马是一支极具凝聚力且又异常稳定的核心队伍。当年在巨人公司，史玉柱负债累累，不能露面时，一切都是由他的“四个火枪手”在撑着。
外界常常会用“沉浮”、“动荡”等词语来形容对史玉柱的印象，但是谁也不能否认其“嫡系”集团的稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨这四个得力助手被称为史玉柱的“四个火枪手”，在史玉柱二次创业之时，他身边的人在很长一段时间都没领到一分钱工资，但他们始终追随其左右，不离不弃。
史玉柱懂得如何依靠自身的管理措施来赢得下属的尊重和敬意，这也就是为什么他的那些下属愿意为之拼命的原因。比如，“四个火枪手”中的陈国去世后，史玉柱并没有重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。因为刘伟做上海健特副总时，分管的正好就是保健品这一块。刘伟跟了史玉柱十几年，从没犯过一次错，得到史玉柱的信任也是非常自然的。而刘伟自己也深知，自己虽然能叫出三百多个下属县、市、省办事处经理们的名字，但具体的管理工作还是需要史玉柱来提供思想和方法的。
早期在珠海时，史玉柱实行的是军事化管理，直到后来他才渐渐悟出，虽然军人对国家和民族承担着一定的义务，但员工却并没有对老板效忠的义务。他有时甚至还会使用极端的管理方式，比如脑白金“战役”打响之时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班时动不动就发上几千元的奖金，让员工狂喜不已。
史玉柱只是想通过自己的管理行为，力求让每一个员工明白，评价做事成果的原则是功劳而不是苦劳。而公司内部也只有这么一个考核标准，那就是量化的结果。正是这种以结果论英雄的管理标准，使得他锻造出了一个强有力的执行队伍。史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。刀子嘴豆腐心，纯粹为了工作而骂人，不能夹杂其他。作为老板，做错了事更要自我检讨。
史玉柱在脑白金的管理上采取了很多创新的模式，比如，分公司管理人员只负责做推广，不能接触款项等，以及主动采取制度来约束自己的行为，比如不能看公司股价等。史玉柱说过这样一句话：“企业的规范管理比发展速度还重要。”他一贯强调：人有情，管理要无情。
史玉柱的用人有一个铁定的原则，那就是坚决不用“空降兵”，只提拔内部系统培养起来的人。他的理由是，自己的内部人员对自己企业文化的理解和传承才能更加到位、有深度，并且执行力也相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，有效执行的保障比全新创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且又极端的实用主义者。
在中国，那种以亲情文化和家长式管理为纲目的企业并不在少数。家长式或长官式管理之下产生的弊端就是必然会产生独裁性的领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，自己原来的公司董事会只是一个空壳，决策也就是由自己一个人说了算，在其后的日子里才认识到了决策权过度集中所导致的危险。
现今的这位“着名的失败者”不再像以前一样了，现在不管有什么样的不同想法，他都会充分尊重手下人的意见，并由此成立了为数七人的投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达2/3。
正是这些管理措施的到位，使得史玉柱这个“着名的失败者”，在经历了一次次的失败之后，依然能够东山再起，卷土重来。在回顾往事所留下的经验与教训时，史玉柱不无感慨地表示做企业从一开始就要规范化管理，只有这样才能走得更远、更持久。