牛根生曾经这样对记者说：“蒙牛的战略目标就是先在内蒙古实现突破，之后要做到全国的第一，最后的目标就是走向世界。”具体来说，要分四步来实现蒙牛的这个目标：第一步就是边缘市场战略，将主要目标放在青海、新疆、甘肃一带，这样就避开了和一些有强大实力的奶制品企业进行直接的市场竞争，也就增加了这个目标的可实现性；第二步就是把黄河一带作为主要的市场开拓地，也就是对河北、山西、陕西以及北京等地的市场进行开拓；第三步就是开拓长江一带的市场；第四步就是对沿海发达地区的市场进行开拓。
蒙牛在创立之初采取跟随的策略——无论是在产品的生产、定价方面，还是产品包装方面都向其他一些优秀企业学习，这对于创业型的企业来说显然是非常有效的，这可以让企业能够先生存下来。只有企业生存下来才谈得上企业战略决策的实现。如果企业生存都有问题，那么战略决策就变成了一纸空话了。蒙牛最初打出争做内蒙古第二乳品企业的口号，这虽然没有什么创意，但就是这个策略让蒙牛在没有什么知名度的情况下，在内蒙古取得了很好的营销成绩。
牛根生因为创业初期有了正确的战略决策，所以之后的目标就能够顺利进行。而蒙牛在开拓内蒙古市场时，首先只求能够生存下来，之后逐渐加大品牌的宣传才打开了内蒙古的市场。
创业者在制定企业的战略决策时，先要有总的策略，但是也要注意每一步的可实现性，只有这样才更加有利于战略决策的实现。如果初期目标就难以实现，那么整个战略决策的实现也就困难了。
当蒙牛真正做到了内蒙古乳业第二时，也就开始朝着中国第一的目标迈进了，而这就是蒙牛的第二步的战略。为了这个目标的实现，蒙牛提出了中国乳都——呼和浩特这个营销概念。这个概念的提出，真正实现了品牌价值的提升，因为这让消费者有更加广阔的想象空间，也让大家觉得只有蒙牛才是乳品企业中的龙头老大。
牛根生为了实现中国第一，还注重使用国际资本。2002年6月，蒙牛请来了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构，这些国际资本大鳄给牛根生带来了高达6000万美元的资金，同时还要求蒙牛未来三年的赢利必须超过50%，否则，牛根生就要用7800万蒙牛的股票来作为补偿。这在常人看来简直就是不可能赢的赌博，但是在市场竞争严峻的形势下，只有迅速发展才能生存，不然就可能被对手吃掉。所以最后牛根生接受了国际投行的投资条件，决定破釜沉舟，拼死一战。因为有了资金支持，蒙牛快速发展，在竞争对手的围追堵截中，自2001－2004年期间，蒙牛乳业销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币一路攀升到了72.138亿元——蒙牛真正做到了销售收入的全国第一名。
蒙牛之所以能够立稳脚跟，快速成长，快速壮大，就是因为牛根生早就谋划好了蒙牛发展的总体战略规划。每一步的实施都是按照这个规划来进行的。牛根生初期采取的就是跟随策略，这让刚刚创立的蒙牛最终生存了下来，而第一个目标实现后又大胆借助国际资本的力量来为他的全国第一的计划助力。这显然是在一个很有魄力的规划中才能够实现和完成的。因此，创业者在创业前期要做好创业的战略决策，只有这样，企业此后每一步所走的路才会更加明晰，而不至于在市场中迷失。好的战略决策让创业更加有目的性，而每一个目标都是一个总体战略决策的一个步骤。
创业者要想制定很好的战略决策就应该做到以下几点：
首先，创业者应该对内外部的环境信息进行科学的分析，而这就是制定决策的前提，如果创业者对内外部环境不了解，那么决策制定也就会没有根据，实现起来也就会非常困难。
其次，创业者在制定战略决策时要规避陷阱，尤其不要盲目追求速度，一定要建立在坚实发展的基础之上。
再次，创业者在战略决策的实施过程中要及时纠正可能出现的错误，在战略决策实施的过程中也要对战略决策中的不足或者与现实情况不相适应的地方做相应的改进。
没有练好兵就不要上战场
作为一个企业家，如果你不会练兵，没有练好兵，那么就不要上战场，因为即使打仗也多半是要失败的。——牛根生
创业者在企业创立之初，因为实力较弱，而且没有什么经验，所以在和同行业者竞争时往往以失败告终。商场就像战场一样，占领了市场就相当于夺取了制高点，而创业者就好比带兵打仗的将军，如果在开战之前没有经过很好的训练，那么企业就不可能在和有着丰富市场经验的企业的竞争中取得成功。
蒙牛的第一个对手是东北一家经营上出现了困难的奶制品企业，牛根生的目的是利用一些奶制品企业来为自己生产产品。谈判起初并不顺利，因为对方见蒙牛的实力并不是很强，于是在谈判中百般刁难，提出较为苛刻的条件，不想把企业交给蒙牛接管。牛根生在谈判中没有示弱，他不但将对方企业的劣势一一列出，而且还对蒙牛的现状以及美好的未来做了清晰的阐述，迫使对方放下架子认真谈判，并坦诚地告诉对方如果不让蒙牛接手，其他如伊利、光明等企业显然都不会给出像蒙牛一样优厚的条件的。再三考虑后，东北的这家奶制品企业最终答应和蒙牛合作，让蒙牛的管理人员来接管企业。
这虽然只是一次小小的谈判，但是却经历了半个月的时间。牛根生手下几个主要人员在这次谈判中都有优异的表现，让牛根生真正达到了“练兵”的目的。这次谈判的意义不仅是扩大了蒙牛的生产基地，更重要的是让手下人知道了怎么去和对手或者合作伙伴谈判和讲条件，这显然对企业的日后发展大有助益。
牛根生在创业前期的另一场“练兵”就是争夺冰激凌工厂的谈判。这已经算是一场升级的战争了，因为这次的对手虽然从表面上看，只是一个提供场地的企业，但是因为伊利一直在背后作梗，所以这次的谈判就有了两个对手——一个是无形的，一个是有形的。
牛根生这次仍旧是让下属来做谈判的主角，而自己只是督阵。1999年蒙牛的孙玉斌和其他几十人参加了这次谈判。虽然这次采取了较为保密的措施，但是最后还是让伊利得知了。因为伊利的插足，对方作为濒临破产的公司仍想要个高价钱。当孙玉斌将这其中的利害都向对方说明，并将蒙牛接手该企业的好处娓娓道来时，对方工厂的领导被孙玉斌说服了，最后谈判取得了成功。
这样的谈判对于蒙牛来说还有很多。牛根生之所以不亲自出马，就是想让他的属下能够有锻炼的机会，而一般的创业者很少能够做到这一点，多是自己出面，这样虽然保证了谈判的成功概率增大，但是从长远来看显然是不利于公司的发展的。创业初期，不给下属锻炼的机会，那么一旦公司做大后创业者没有精力事必躬亲，而员工又没有实践经验，如果贸然和对手尤其是强大的对手进行竞争，那么往往失败的就是创业者。
正是因为牛根生给了孙玉斌等主要骨干练兵的机会，在日后蒙牛打大仗时，孙玉斌以及下属才能够发挥重要的作用。比如，在开拓北京市场的时候，孙玉斌先将利乐包率先推出，抢占了市场的先机，而其他公司如伊利、三元等在这场较量中就败下阵来，最后不得不跟风，而收益自然不如蒙牛。
牛根生经常“练兵”，这些牛根生训练出的能兵强将也在蒙牛发展的过程中真正发挥了作用。创业者应在创业之初就时刻保持“练兵”意识，尤其是公司刚刚成立时就要在小的“战役”中磨炼手下的员工，只有这样才能够让手下的员工在打关键的“战役”时能够发挥更大作用。
具体来说，创业者应该提高员工的自身素质，针对不同特点不同特长的员工来给予他们机会，并且明确目标，让这些人提高能力。这样属下在其所从事的领域有了更加强大的实力和实战经验，那么日后企业在竞争中胜出的概率就会增大。
在系统的磨炼中走向成功
创业者往往都害怕遇到困难，但是其实在创业中的磨难也是对创业者意志的一种考验，磨难越多，你的福气也就会越大。——牛根生
创业者在创业的过程中难免会遇到很多困难和磨难，有的人在困难中没有坚持下来，以失败告终。有些人虽然遇到很多困难，但是迎难而上，不但解决了问题，还提升了自身的能力。正像人们所说的那样，磨难也是一种财富。
创业者在创业之初往往对所从事的行业了解不全面，至少没有亲自承担盈亏风险的经验。所以对变化莫测的市场难以把握，常常会遇到困难，而如果创业者解决了困难，也就获得了宝贵的经验。每个成功的创业者都是在这样那样的困难中逐渐强大起来的。
蒙牛刚刚创立之时，既没有奶源，也没有工厂和市场。牛根生首先要解决的就是企业的生存问题。一个没有名气的企业怎样才能将产品推销给消费者呢？于是牛根生着手打开市场。蒙牛公司很快在呼和浩特的大街小巷都挂上了自己的广告牌，正当牛根生为自己这个策略的成功感到欣喜时，意外发生了——刚刚挂好的广告牌竟然只过了一个晚上就全都被砸，这让牛根生感到惊讶，但是他很快就猜到了幕后黑手是谁。
这个事件很快就在呼和浩特市传开了，而人们也都知道了蒙牛这个品牌，并且都说是伊利和蒙牛的竞争导致了这起事件的发生。人们从此反倒更加关注蒙牛了。牛根生看到这种情况后决定直接将目标指向伊利，以图获得更好的宣传效果。于是，蒙牛就打出了“向伊利学习，做内蒙古第二”的口号。这表面上看是牛根生的谦虚，但实际上是借伊利的幌子提升蒙牛的品牌影响力。
这件事虽然过去了，但是牛根生深知蒙牛之所以这么轻易地被欺负都是因为蒙牛的实力还不够强大，影响力还不够大。因此牛根生就暗自发誓要将蒙牛做大，让蒙牛不再受欺负。当然除了被砸广告牌这件事外，蒙牛还遭受过很多别的磨难，但是牛根生始终将这些磨难当作促使自己做大做强的动力。