所谓滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，把整个计划期分成若干执行期，然后根据计划执行的实际情况和环境的变化，调整和修正未来的计划，并逐期向前推进，把近期计划和长期计划结合起来的一种现代计划方法。
滚动计划从时期上看，主要适用于长期计划的制定和调整，因为时间越长，各种影响组织发展的因素都难以预测出来，只能采取“近细远粗”的原则，把近期的计划定得细致具体些，而远期的计划则只做概略的制定，然后逐期进行调整。此外，滚动计划从内容上看，主要适用于内容比较稳定的计划，因为这些计划都具有一定的连续性，可以按期进行不断的滚动。
2．滚动计划的编制程序
滚动计划的编制程序一般是：
(1)通过调查和预测，掌握各种有关情况，然后按照近细远粗的原则，制定一定时期的计划；(2)在一个计划期结束时，搞清计划执行的实际结果，衡量差距，找出问题存在的原因；(3)分析组织内外条件的变化，对以后各期计划内容进行修改、调整；(4)根据修改和调整的结果，按照近细远粗的原则，将计划期向前滚动一个计划期，制定出第二个时期的计划。
3．滚动计划的特点
滚动计划法能够较好地适应环境因素的变化，提高组织的应变能力，提高计划的准确性和计划的质量，有效地保证计划对实际工作的指导作用。滚动计划法主要有以下特点：
(1)由于按近细远粗的原则编制计划，并逐期滚动，把近期计划与远期计划结合起来，因而既能使计划具有严肃性和灵活性，又能保证计划的相互衔接；(2)由于每次制定计划都要对组织内外条件的变化和计划执行的结果进行对比分析，使计划能更切合实际，避免盲目性；(3)能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，把计划展开和准备有机地结合起来；(4)能促进组织搞好调查和预测工作，使长期计划在不断调整和修改的过程中逐步完善。
（二）网络计划技术
1．网络计划技术的含义
网络计划技术又称为关键路线法，在我国也称为统筹法。它是在20世纪50年代后期，由美国科学家首先开发的一种系统分析技术。它是以网络图的形式来编制计划，求得计划的最优方案，并据以合理安排各种资源和控制工作进度，从而达到预定目标的一种计划管理的科学方法。
我国在60年代初开始使用网络计划技术，应用这种方法可以有效地利用人力、物力和财力，用最少的劳动消耗达到预定目标。它的基本原理是：利用网络图表达计划任务的进度及其组成的各项工作之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键线路，利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，并在计划付诸实施过程中进行有效的控制和监督，以保证合理地使用人力、物力和财力，实现预定的计划目标。
2．网络图的绘制步骤
（1）网络图构成。网络图又称箭线图，它是运用网络计划技术的基础。图5-3是一个简单网络图。它由带编号的圆圈和若干条箭线按照一定的次序连接而成。箭线上面注明了活动的内容，下面为该活动所需要的时间，箭线的方向表明了各活动的先后连接顺序。网络图能表示一项计划任务中各项活动的名称、工作时间，反映出各项活动之间的相互关系。
①活动：活动是指管理活动中的某一项具体工作或工序，通常用箭线“→”来表示。从箭尾到箭头表示一项活动的过程，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束。一项活动消耗的资源和时间，标在箭线的上方或下方。网络图还有一种虚活动，用虚箭线“……→”来表示，它既不占用时间，也不消耗资源，仅仅是为了表明各项活动之间的逻辑关系。
②事项：事项又称结点或节点。它是指两项活动之间的衔接点，在网络图中，通常用“O”
来表示，是两条或两条以上箭线的交接点。事项既不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动的开始或结束的瞬间状态。一个网络图中，只有一个始点事项、一个终点事项。
③线路：线路是指由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一般网络图都有若干条线路，例如图5-3中有三条线路，见图5-4。
在网络图中，比较各线路的路长，可以找出一条或几条最长的线路，这种线路被称为关键线路。关键线路的路长决定了整个网络计划所需要的时间。任何一项关键活动时间的变化，都会直接影响整个活动能否如期完成。因此，确定关键线路，据此合理地安排各种资源，对各项活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
（2）网络图的绘制步骤
利用网络计划技术制定计划，一般要经过以下几个步骤：①任务的分解。把整个任务根据组织管理上的需要，分解成若干可以独立完成的活动，并明确它们之间的先后顺序和相互关系。②确定各项活动的时间。活动的时间是指完成某项活动所需的时间。活动的时间是网络计算的基础，如果对时间的估计不准确，以后的计算就失去了基础，必然影响到计划的准确制定和执行。③绘制网络图。绘制网络图可采用逆推法和递推法绘制。顺推法：从网络图的始点事项开始画，在每个活动后画出其后活动，从左到右依次进行，直到终点事项为止；逆推法：从终点事项开始，在每一个活动的前面画出其前活动，从右到左依次进行，直到始点事项为止。④找出关键线路。根据各活动所需的时间，计算网络图中各线路的路长，找出关键线路。
（三）投入产出法
投入产出法是哈佛大学的瓦西里·列昂节夫教授创立的。我国是从1973年正式引入的。
投入产出法是对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。它的基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部门，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入与产出具有一定的数量关系。投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。
投入产出法的优点是：
（1）可以通过投入产出分析确定整个国民经济或部门、企业经济发展的各种比例关系，并为制定合理的价格服务。
（2）可以预算某项政策实施后所产生的效果。
（3）可以从整个系统的角度编制中、长期计划，且易于搞好综合平衡。
（四）零基预算法
最早提出零基预算思想的是美国德州仪器公司的彼德·菲尔。零基预算法的基本原理是：
在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本一效益分析的基础上重新排出各项管理活动的先后次序，再根据重新排出的先后顺序，分配资金和其他各种资源。
在美国，实施零基预算制度的具体方法，各公司不尽相同，但一般来讲，都要经过以下几个步骤：①在制定零基预算之前，公司领导人首先提出总方针，使下属部门在拟订本部门目标和行动方案时能有所遵循；②各部门根据公司的总方针对本部门的业务进行研究，进而提出本部门下一年度的各项目标及其行动计划方案；③各部门不仅要计算出各种行动方案的所需成本，而且还要进行效益分析④各部门按照优劣主次排出各种行动方案的先后次序；⑤将本部门的预算表和先后次序上交给总公司，总公司根据先后次序表对资金进行合理分配。
在使用零基预算法时应注意以下几个问题：①负责最后审批预算的主要领导者必须亲自参加对活动和项目的评价过程，以便真正了解该项目预算的由来，以及判断预算是否合理。
②对各项管理活动和具体项目进行评价和编制预算时，管理人员必须对组织有透彻的了解，以便他能正确判断哪些活动是必要的，哪些活动虽然必要，但在目前情况下是可有可无的以及哪些活动是完全不必要的。③在编制预算时，资金按照排出的先后次序进行分配，应尽可能地满足主要活动的需要，如果资金有限，对于那些不是必须要进行的活动或项目，最好暂时放弃。
零基预算法可以准确全面地计算出各种数据，为计划提供准确的资料，减少盲目性。再者，它使计划和控制更有弹性，增强了组织的应变能力。此外，当管理者出现失误时，能及时纠正。可见，零基预算法把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向了预先控制。
它强调“做正确的事”，而不是“正确地做事”，突出了组织目标对全部管理活动的指导作用以及计划职能与控制职能的联系，以便更集中、更有效地利用资源，使组织目标的实现收到事半功倍的效果。
（第二节）目标与目标管理
目标是一个组织各项活动所指向的终点。每一个组织都应有自己的目标，它指的是期望的成果，这些成果是个人、小组或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并可作为标准用来衡量实际的绩效。
一、目标的概念与特征
（一）目标的概念
目标的含义是什么？目标是组织使命的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。目标是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果。目标是任何组织在特定时期内一切工作或活动的出发点和归宿点。计划工作的第一任务是确定目标。
任何一个组织要想存在，都要有他的任务和使命，即组织的目的。根据组织的目的，在确定组织成员能够努力并付诸实施的具体目标。目标是协调人们行动的依据，它既是管理活动的出发点，同时也是管理活动追求的结果。组织正是通过目标来引导人们的行动并考核行为的结果的。
（二）目标的特征
1．目标的结构
目标的结构具有层次性和网络性。管理组织是分等级、分层次的。组织的总体目标确定之后，围绕着总目标就要依次确定下级各个分目标、子目标，而且，各等级、各层次的目标之间构成了目标与手段的关系。各等级、各层次的目标之间彼此相互关联、相互影响，并相互支持，形成了一个整体的目标网络。即目标之间左右关联，上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。组织内各目标之间也只有形成了网络，才能保证组织目标的更有效实现。组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标也就能实现了。因此，组织内各层次、部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。
组织目标体系有着重要的作用：
(1)它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供了一个标准。这样，可以使各级领导人经常保持清醒的头脑，减少工作上的盲目性，并把压力变成动力：引导组织不断前进。
(2)通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心，将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。
(3)通过自上而下或自下而上地制定目标和组织目标的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。
然而，在决定组织目标结构和建立组织目标体系的过程中，还必须高度重视以下几个问题：
首先，建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程，这一过程中会引起潜在的矛盾和目标次优化问题，即实现一个部门的目标却可能危及另一个部门目标的实现：解决这个问题的办法就是仔细地平衡每个部门的目标，各层次、部门的目标必须相互联系和支持，不允许某个部门特定的目标损害其他部门和组织整体目标的实现。
其次，对于目标体系中各个部分目标的相互配合，不仅要考虑在空间上的配合，而且要考虑在时间上的配合，因为通常某个目标的实现要依赖于另一个目标的先行实现。因而在建立目标体系时，要考虑实现目标的时间顺序，并有相应的计划作为支持。
最后，目标体系自始至终必须把最大限度地实现组织宗旨放在首位。如果目标体系是把平衡组织内外各个利益集团的利害关系放在首位，而不把实现组织宗旨放在首位，组织最终是不可能取得成功的。
2．目标的多样性
不仅由于组织的多等级性而导致目标的多样性，而且同一等级层次也会表现出不同的目标。如组织的总目标可能不只一个，既要保证产品质量，又要降低成本，还要培训职工等等。
同时组织目标的多样性还体现在组织当中既有明确目标又有模糊目标。一般来说，管理目标应当越明确越好，明确的目标既有利于计划又有利于控制。但是当不能没有目标，又不能规定具体目标时，就可以提出一种模糊的目标。例如，“争取今年的物价总指数明显低于去年”
就是一个例子。它显然比明确规定今年物价总指数的具体数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标及充分发挥目标的作用。
3．目标的优先次序
目标的优先次序就是在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。对于任何一个组织来说，在一个特定时间内总是可以排出目标次序的，因此，目标的优先次序与时间直接有关。但是，某些目标的重要地位，也可能与时间无关。例如：组织的生存是实现其他所有目标的必不可少的条件，因而无论何时它都是第一位的。
4．目标的时间性
目标的时间因素意味着实现目标的时间长短有所不同。按照惯例，目标分为短期目标、中期目标和长期目标。短期目标一般是指时限为一年以下的目标；中期目标一般是指时限为一年至五年的目标；长期目标一般是指时限在五年以上的目标。一个组织制定的这些目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。各个短期目标的实现，不一定就能保证长期目标的顺利实现。因为，有时为了长远利益，不得不牺牲眼前利益，因此，管理者要注意目标在时间上的衔接，使各时期的目标协调一致。