近年来，人们通过“战略规划”这一概念来说明这一过程，它涉及：①决定一个组织的长期目标；②选择实现这些目标的行动方针；③保持战略规划的持续性；④给每一种具体活动分配资源。与此相反，短期计划一般是关心组织短期内的问题和目标，主要解决日常业务工作中的问题。
5．目标的可考核性
我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。
在组织的经营活动中，有许多目标不宜定量化，可以用定性目标来表示。主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时提出一个定性目标比规定一个定量目标使主管人员处于更有利、更主动的地位。大多数定性目标也是可以考核的，但不可能像定量目标那样考核得那么准确，在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。目标必须具体，否则无法实施，更无法考核。目标如果不能考核，就失去了存在的意义。最便于考核的目标是定量目标，但不等于说定性目标不能考核。定性目标可以通过具体说明时间规定、成果要求等加强其可考核性。
二、目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面：
1、为管理工作指明方向
管理是为了达到同一目标而协调集体所做努力的一个过程。如果不是为了达到一定的目标就无须管理。目标的作用首先在于为管理指明了方向，例如，党中央提出的20世纪末实现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作规定了一个总方向，它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一个标志。这是一个实现难度很大的目标，从而促使我们国家的各项管理工作必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。为了使目标明确，就要使目标尽量简化。
2、激励作用
目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：①个人只有明确了目标才能调动起潜在能力；②个人只有在达到了目标之后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要，另一方面要有挑战性。
3、凝聚作用
组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。影响组织凝聚力的一个重要因素就是组织的目标。当组织的目标充分体现了组织成员的共同利益，并能与组织成员的个人目标取得最高程度的一致时，就能极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。
当组织目标与个人目标之间存在着潜在的冲突时，则会削弱组织的凝聚力。
4、目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准
管理实践表明，单凭上级的主观印象作为对主管人员和员工绩效考核的依据，是不客观、不科学的，因而不利于调动积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的。对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标比较困难。一种有效的方法是对目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，提高员工技术素质的目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训和技术革新成果，就比较容易制定可考核的目标。这样采用分解的方法，将员工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。
三、设定目标的方法
传统的设定目标的方法是由组织的最高领导者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向过程，由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高领导者最了解应当设立什么目标，因为只有他们能够纵观组织的全貌。这种传统的设定目标的方法，在很大程度上是不可操作的。因为最高管理者往往采用泛泛的语言来定义组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得市场的领导地位”，这些模糊性目标在转化为具体目标时，在每一层上管理者都必须加上一些可操作性的含义。为了使目标明确，各级管理者都加上了自己的理解，结果，目标在自上而下进行分解的过程中，往往丧失了它的清晰性和一致性。因此，在说明目标时，使用的语言一定要能让努力实现目标的人理解和接受。但是，不易实现的目标如果被职工接受，它带来的成果比易于实现的目标所带来的成果还要大。
在实践中，有效的管理要求所有致力于总目标实现的每个方面都确定目标。彼得·F．德鲁克曾指出，次目标至少得由八个方面来确定，即：①市场情况；②创新；③生产率；④物质和财力；⑤利润率；⑥管理人员的工作和责任；⑦工人的工作和态度；⑧公共责任。德鲁克的分类丝毫不表明这之间哪一个方面更为重要，只是简单地指出了次目标所必须考虑的全部范围，每个目标的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。
然而，正如彼得·F．德鲁克所说，“真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是决定如何设立这些目标。”根据他的说法，唯一的方法是确定在每一个地方应衡量什么以及如何来衡量——实际上，在某些方面，目标是难以衡量的。例如：如何衡量职工个人的发展和企业的公共责任？如何衡量精神文明建设的成果？目标越抽象，就越难估量其成绩，其动员性和激励性就越难发挥出来。此外，如果用计量的方法来衡量抽象的目标，还可能引起为衡量而衡量的问题，即把注意力集中于衡量标准上，而忽视了目标的实质和内容。因此检验或衡量目标的标准应是：
(一)目标是定量化的
它不仅适合于组织整体，也适合于组织内部各层次、各部门直至各工作岗位，同时它还具备可分割性这样的优点。由于定量目标具有可比性，它往往成为检查和评价目标实现程度的最重要标准。
(二)目标可以是定性化的
实际上有许多目标是难以定量化的。如果试图扩大数量应用的范围，那将是危险的，因为不精确的数量在许多方面可能把管理者引入歧途。一般而言在管理结构中，目标的层次越高则越可能是定性化的。定性目标在许多情况下是能够检验的，尽管它不可能像定量目标那样达到完全精确的程度。定性的目标只要是具体、详细的，就可以衡量，例如详细说明目标的特点、寻求的方向和达到目标的日期。
(三)衡量的标准与目标性质的要求是一致的
衡量目标的标准一定要具备可检验性。以广告目标为例，如果预期的结果是引起顾客对一种产品的了解，制定的目标就应当是引起消费者注意的程度，衡量的标准就应当是广告的收视率、收听率、产品的知名度等。如果以产品的销售额为衡量的标准，就与广告目标性质的要求不一致。
企业组织的管理人员除了对创新、职工培训、社会责任等目标较难做出衡量外，一般能比较容易地衡量实现目标的进展情况。非企业组织的管理人员却较难做到这一点。例如大学校长知道入学和毕业的学生人数，却难以准确衡量教学的质量如何。医院的管理人员可以用图表标明病人住院的平均天数、出院人数的比率和住院一天的费用等，但对病人接受治疗的效果如何，却很难准确地衡量。
今天的管理者必须对组织目标的确定、次序和衡量给予充分的理解，否则，不可能实现有效的管理。正如哈罗德·孔茨所说，“如果对将要取得的最终成果没有一个确切的了解，那就不可能制定有效的计划。”
四、目标管理
（一）目标管理的含义
目标管理是20世纪50年代以后西方企业较为普遍实行的一种现代化管理方法。最早由彼特·F.德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织所运用。我国从20世纪80年代初引进，现已在许多企业及其他社会组织中应用，并取得了明显的成效。
目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行都要以目标为导向，一切活动的结果都要以目标的完成程度来评价，充分发挥目标在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。
目标管理的中心思想就是让个人具体化展开的组织目标成为组织内每个成员、每个层次、每个部门行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织内每个成员、每个层次、每个部门工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。彼得·F.德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。他认为，主要由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务，创造一种激励的环境。
目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，象组织结构设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理研究者认为，目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作、有效管理的体系，而不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理职能。
（二）目标管理的特点
1．明确目标
研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩和高目标相连。
人们注意到在企业中目标技能的改善会继续提高生产率。因此目标管理中的目标应当简明扼要，只是说明希望降低成本、改善服务或者提高产品质量是不够的。这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如，明确的目标应当是降低成本7％，改进服务，保证所有的电话订单收到后24小时内得到处理；或者提高产品质量使退货率低于销售额的1％。
2．参与决策
目标管理中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上级设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。
“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段。这是不容置疑的。然而，并非承认部属都可以根据自己的意见来制定目标，而是要克服企业目标与个体行动上的矛盾，统一及协调双方的要点。经验表明，目标管理的推动，双方能否协调成功，主管与部属的沟通很重要。所以，经营者或管理者必须在部属参与目标制定之时，先将企业的要求让部属理解、认同。这时，经营者与管理者必须发挥领导能力，说服部属，使他们有诚意，表露对目标准确信的热忱。也就是把目标制定的会议当作最佳的说服机会。
3．规定时限
目标管理强调实践性，每一个目标的完成都有一个明确的时间期限，如3个月、6个月或1年，或在一定环境下的任何适当的期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。
4．强调“自我控制”
大力倡导目标管理的彼特·F.德鲁克认为，员工是愿意负责的，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创性的。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
5．反馈和评价绩效
寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己的设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。当然，考核结果应明确告知执行者，公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合，以利奖惩。
（三）目标管理的作用
1．能提高计划工作的质量
目标管理使得组织的领导和计划人员必须考虑如何为实现预期的目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作或活动。由此出发，计划应当表明制定目标的依据、各类目标之间的内在联系、保证目标实现的必要措施和达到预定成果的方法、组织实现目标所需的人员以及需要的资源和协作等，这样，计划工作的质量就可以得到极大地提高。为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标都应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任等无形的目标。否则，就是短见和不切实际的。
2．能改善组织结构和授权
目标管理能清楚地说明组织的任务，尽可能地将组织的主要成果转化为各级、各部门、各单位所应承担的职责。实行目标管理将易于发现组织结构的缺陷，有利于设法加以改进，同时可按期望的成果对下级授权。目标管理和自我控制要求自律，它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流，相反，它很可能导致要求过高而不是要求过低。目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的、愿意做出贡献的、愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，他可能也会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。
3．能激励职工去完成任务
实行目标管理，职工已不再只是进行工作、听从指挥的“机器”，而是具有确定目标的个体，他们已实际地参与建立自己的目标，有机会把自己的意见反映到计划中，因而工作有方向、成效有考核、优劣有比较、奖惩有依据。这就能激发起职工掌握自身命运的自觉性，保证实现他们自己的目标。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。在目标管理中，人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下，他们的潜力会得到更充分的发挥。
4．使控制活动更有成效