1、战略管理涉及对组织未来发展方向作出决策以及决策的实施。它包括两个方面：战略规划与战略实施。
2、战略管理是一整套决策和行动，旨在制定和实施有效的战略以有助于完成公司的目标。
3、战略管理是一系列的决定公司长期绩效的管理决策和行动，包括战略的形成、实施、评价和控制。
4、企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中以及在企业运行时贯彻落实这些战略的过程中，制定的决策和采取的行动。
5、战略管理指对企业战略的制定和实施进行的管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行的管理。
根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业为实现战略目标，而进行环境分析战略、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。
（二）战略管理的特征
为了更准确地理解战略管理的性质，可从六个方面来表述战略管理的主要特征：
1、战略管理的目的，可分两个层次来表述；第一个层次，也就是直接目的，是为了实现组织的持续自下而上和不断发展。战略管理既不在于盈利的稍高或稍低，也不在于某些个别环节的得或失，而是着眼于组织结构的不断完善和优化，着眼于综合素质的不断提高，着眼于为实现组织不断提高发展，提供可靠的基础。第二个层次，也就是终极目的，应体现为实现组织的宗旨。组织应该在生存和发展过程中，不断的顾客、为社会、为职工的福利和组织自身的成长做出愈来愈大的贡献，以成就事业，报效社会，实现组织宗旨所能体现的价值。
2、战略管理的对象，表现为战略管理者的全过程和全方位的整体管理。战略管理开始于战略管理者的战略思考，其顺序为战略制订、战略执行、战略评价和控制、战略修订，最后是战略目标的达成。这样对于组织成长发展来说，战略问题总是不断出现，上一个战略周期结束之后，新的战略周期应不间断地立即投入运行。随着时间推移，战略管理不断取得成功，组织的兴旺发达就是必然的了。
3、战略管理的方法，不仅要靠严密细致的理性方法，而且要靠经验、想象、直觉等非理性的方法。组织战略的策划和实施，首先要大量地、持之以恒地进行调查研究，要以充分的事实和数据为依据，并借助于理性的思维和逻辑推理，同时也要借助想象和直觉等非理性的思维。所谓战略思考，从思维方式的角度来看，必须是理性思维和非理性思维的组合。
4、战略管理工作的中心环节，是寻求组织资源能力和外部环境的动态平衡。战略管理工作涉及的面很广，时间也很长，问题的性质也很重要，即具有全面性、根本性和长远性。
从工作安排上，战略管理要能够实现某种特殊的优势，要能够不失时机地发现和利用一些重要的发展机会，要能够切实可行地汇集资源和分配资源，要能够使各项重要的工作在内容上配合，在时间上衔接等，以便有效地、持续地发挥和发展组织的优势，从而保证组织长期地、稳定地、健康地发展。
5、战略管理首先是组织主要负责人的战略管理，同时也是广大职工积极参与、投入的战略管理。组织战略制订过程中的战略构思、分析和决策，主要是组织首脑及高层管理者的责任；组织战略实施过程中碰到重大困难或出现新的更大的机会，也主要靠组织首脑和高层决策者的坚毅、明智的领导。但是，无论是战略的制订、实施及作出或大或小的调整，都离不开广大职工的信息输入，离不开广大职工的理解、支持和全心全意的投入。
6、战略管理取得成功的关键是创新。组织未来时期的环境、市场、顾客以及竞争对手等，都不可能是现在的重复或简单的延伸。未来变化的迅猛、突发，变动的幅度、频率，变动的内容和形式等，往往是现有的经验和知识所难以驾驭的。唯一的办法是以变应变，以创新求生存、求发展。
（三）战略管理的构成要素
战略管理的构成要素包括：战略家、远景与使命陈述、外部机会与威胁、内部优势与劣势、长期目标、战略、年度目标、政策等。
1、战略家。战略家是对组织的兴衰成败负主要责任的人员，战略家可以有不同的头衔，如首席执行官、总裁、业主、董事长、执行经理、校长、院长及创业者。
战略家组织、收集、分析和整理信息。他们跟踪产业发展和竞争态势，建立预测模型并进行场景分析，评价整个组织及下属部门的绩效，评估正在出现的机会，识别威胁，提出创造性的行动计划。首席执行官是最引人注目、也是最重要的战略家。所有对某一单位或部门负责的经理人员，无论是对盈亏结果负责，还是直接对某项业务活动负责，都可以统称为战略家（或战略管理者）。通常，在企业管理高层还设置战略计划人员，他们经常提供服务工作或独立发挥作用，为企业决策提供颇有价值的依据。
组织千差万别，战略家也因此各不相同。我们必须从战略制定、实施和评价三个不同阶段考察战略家之间的不同。战略家的差异主要表现在如下方面：态度、价值观、伦理道德、承担风险的意愿、社会责任感、对盈利的关注、对短期目标与长期目标的偏爱、管理风格。
2、远景与使命陈述。许多组织都要通过给出自己的“远景陈述”，来回答自己想成为什么样的组织。拟定远景陈述常常是战略规划的第一步。许多公司的远景陈述只有一句话。例如，斯托克期眼科医院提出：“我们的远景就是保护您的视力。”
同样地，使命陈述是一个组织区别于类似组织的持久性目的陈述。战略家通过使命陈述能够描述组织的价值观，勾勒出组织的未来发展蓝图。
3、外部机会与威胁。战略管理的一条基本原则就是组织要制定战略，以充分利用外部机会，规避或减少外部威胁的影响。
外部机会与威胁通常是指可能为组织的未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治、文化、法律、政府、技术以及竞争者的发展趋势和重要信息。由于机会和威胁远远超出了单个组织的控制范围，故上述因素被认为是属于“外部”的。有鉴于此，识别、监测、评价外部机会和威胁是组织成功的必要条件。调查、收集和整理外部信息的过程有时被称为“环境扫描”或“产业分析”。游说常常被一些组织用以影响外部机会和威胁的重要的活动。
4、内部优势与劣势。这是指在组织运作过程中发挥积极或消极作用的可控因素。一个组织的管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与一发、计算机信息系统等环节，都可能蕴含着优势或劣势。识别和评价组织在不同职能部门的优势与劣势是一项重要的战略管理活动。组织应努力寻求利用内部优势和改善内部劣势的战略。
评价组织内部条件的方法很多，包括计算比率、衡量业绩，以及将组织当前的实际水平与历史水平和行业水平进行对比分析。还可以设计和利用多种不同的调查方法，了解员工士气、生产效率、广告效应和顾客忠诚等内部因素情况。
5、长期目标。目标是指组织在完成基本使命过程中希望取得的具体结果。长期目标一般是指一年以上的目标。目标的作用是：明确了组织前进的方向，为业绩评价提供了辅助条件，提出了资源配置的优先级次，促进了组织价值共同体的形成。目标的提出，使得组织内部高度重视与配合，为有效开展计划、组织、激励和控制工作奠定了基础，因而是组织成功的必要条件。目标应当具有挑战性、可度量性、一致性、合理性和明确性。
6、战略。战略是组织实现长期目标的途径，是需要管理高层决策并给予大量资源支持的计划或安排。战略影响组织的长远发展，因而具有前瞻性，它对组织的各个职能部门和事业部都有重大的影响，要求必须通盘考虑组织面临的内外因素。对于经营组织来说，战略一般包括地域扩张、多元化经营、收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算和合资经营。
7、年度目标。就像长期目标在战略制定过程中非常重要一样，年度目标在战略实施过程中发挥着特别重要的作用。每一个长期目标，都需要一整套年度目标支持。年度目标是组织进行年度配置资源的基础。同长期目标一样，年度目标应该具备可度量性、数量性、挑战性、现实性、一致性和重点突出性等特征。年度目标应该如下指标或预期成效：管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、信息管理等。
8、政策。政策是组织实现年度目标的手段，包括为实现目标而制定的指导方针、规划和程序等内容，政策可以增进部门内部、人员之间的一致与协调。
政策可以在高层制定，应用于整个组织；也可以在中层部门制定，应用于各部门；政策还可在作业层制定，应用于具体作业活动或部门。由于政策给出了员工和管理人员的行为规范和效益期望，所以它像年度目标一样，在战略实施过程中非常重要。
（四）战略管理的类型
根据不同的分类标准，战略有各种不同的类型。企业常用的战略管理类型主要有以下几种：
1、一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是一个非常重要的增长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用浓度和综合利用效率。一体化战略有以下两种类型：
（1）纵向一体化，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间一体化，按物资源流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。①前向一体化。
这是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。如印染厂，原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售，这样就促进和控制了产品需求，促进了产品营销。②后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，从而保证了自行车的轮胎供应。电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等均属此种策略。
（2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同产业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，就是为了扩大海尔彩电的生产规模。横向一体化战略可以通过契约式联合、合并同产业企业这两种形式实现。
2、密集增长战略
密集增长战略是在现有的产品-市场范围内实施的增长战略，具体而言，又包括以下三种类型：
（1）市场渗透战略，是指通过各种措施，增加现有产品在现有市场销售量的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个角度出发，具体来说就是：①扩大产品使用者的数量。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人，例如飞机货运服务公司的发展就要不断寻找新的用户，说服他们认为空运比陆地运输有更多的好处；也可以把产品卖给从未使用过本企业产品的用户，例如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士及儿童使用；此外，还可以努力把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品，例如百事可乐公司劝说可口可乐的饮用者必喝百事可乐。②扩大产品使用者的使用频率。企业可以努力使顾客更频繁地使用本企业的产品，例如肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在汤里吃、味道同样鲜美，因此早、中、晚餐都可以吃；企业也可以努力使用用户在使用时增加该产品的使用量、例如油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。③企业还应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要人们想念它有更多的用途，例如为制作降落伞发明了尼龙，后来发现尼龙还可以做成衬衣等各种服装，后来又发现尼龙可以放在橡胶中做成轮胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性。
（2）市场开发战略，是指为现有产品寻找新市场的战略。其途径可以是：①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场，例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭，许多想培养孩子计算机能力的家庭以及教师、科研人员、医生、作家等知识分子家庭也都需要计算机，存在着潜在的计算机购买群。②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和和增加传统类型中间商的数目，例如葡萄酒原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经营店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，扩大了销售量。③开拓区域外部或国外市场，如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。例如当彩色电视机在国内大中城市已逐渐普及时，长虹等彩电生产企业就通过将彩色电视机销往农村来扩大销售量。
（3）产品开发战略，是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发是企业可以努力做到的可控制因素。采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力，但是这种战略仍然使企业束缚了自己，企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，这可能会导致较大的机会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。
3、多元化战略
多元化增长战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与非相关多元化两种类型。