目标管理规定出组织各级、各部门、各单位一切活动的标准，以此作为依据，有利于对活动成果进行跟踪监督和衡量，修正和调整偏离计划的行为，保证目标的实现。由于行动者能够控制自己的成绩，这种自我控制就可以成为实现目标的更强烈的理由，使得控制的内容更加丰富，工作更有成效。一个经理为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关，并把人们的注意力和努力引向正确的方向。
它们必须是可靠的——至少其误差界线是大家所公认，并为人们所了解的。每一个经理都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息，而且要及时得到，以便能做出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。
实践表明，目标管理具有明显的优越性，但是在执行阶段，对以下关键性因素必须给以充分地考虑：
(1)即将执行目标管理的人员首先要具备一定的条件并做好心理上的准备，加深对实行目标管理的认识。
(2)实行目标管理之后，组织内部的意见交流、部门间相互作用的强度以及上下级之间个人接触的次数都将经常发生变化。这些变化要求管理人员完全理解目标管理，确保管理对执行和参加目标管理的阻力减少到最小程度。
(3)实施目标管理的最有效的方法是让最高管理人员解释、协调和指导这项工作。当他们积极参与这项工作时，目标管理的哲理思想和方法才能更好地渗透和贯穿到组织的每一个部门和单位。
(4)组织最高管理层要亲自参与目标管理规划的制定，而不应由计划或人事部门制定。
实践表明，这样效果更好。
目标管理在实践中也可能出现一些问题和缺陷，需要在工作中注意加以克服。它们是：
(1)科学的目标难以确定，有些目标难于定量化，特别是有些目标同其他目标之间的联系较紧密时，确定目标及检验、评价标准往往较困难。
(2)由于采用目标管理的业务活动系统所制定的目标常是短期的(一年或一年以下)，因而人们常重视短期目标，而忽视长期目标，或短期目标与长期目标脱节，导致行为短期化。
(3)目标既定，不宜频繁修改，但当主客观情况变动较快时，其应变性和灵活性较差。
(4)人们可能只重视定量目标而不重视一些重要的定性目标，或可能滥用定量目标，如在一些不适宜的领域采用定量目标。
(5)往往重视目标的制定，而放松对目标的组织执行和检查考核，这样会使目标管理过程不完善和不系统。
目标管理的应用范围很广，不仅适合工商企业组织，在学校、医院、政府机构等非营利性机构中也可推广。它在我国已经逐步形成了制度，并同其他管理方法和制度结合起来，创造出了不少经验。这些经验主要有：
(1)将组织的目标和组织的方针结合起来，发展成为“方针目标管理”。组织的方针是指导组织行为的总则，它是建立目标、选择战略和实施计划的基本框架。用方针来指导组织目标的制定以及战略的选择和计划的实施，有助于目标的实现。
(2)将目标管理同组织的责任制、行政领导人的任期目标责任制结合起来。按目标来管理，使组织有了明确的目标导向，有利于进一步强化责任制。
(3)将目标管理同计划管理、质量管理、经济核算等项工作组合起来，使各项管理工作可以围绕着目标来展开，有明确的方向和具体行动的指南，有利于促进计划工作质量的提高，完善质量保证体系，加强经济核算。
(4)将目标管理与劳动人事管理结合起来，有利于加强劳动纪律，更好地体现责、权、利相结合和按劳分配的原则，使对职工的奖惩及工资、奖金的分配有了更为科学的标准。
（四）目标管理的过程
目标管理的过程可以分为目标的制定、目标的实施、目标的考评和反馈三个阶段，当实现预期的目标成果后，应制定新的目标，进入新的循环过程。
1．目标的制定目标的制定是目标管理的首要环节，目标的制定过程是一个复杂的过程，一般应经过以下几个步骤：
（1）设定总目标。即由组织内的高层管理者根据组织的发展方向和使命，在现有的资源条件和外部环境条件下，确定组织在未来一定时期内所要达到的总体目标，作为组织和全体成员努力的具体方向和既定的责任。总目标的设定关键在于：透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和相对优势所在；全面透彻地分析组织外部环境以及这些结构对环境因素的未来变化；设定可度量的总目标，即可以用一系列相应指标反映来计量。总目标一旦设定，就成了组织计划工作的前提或依据，也是未来行为获得成果的标志。
（2）目标的分解。目标在制定的过程中，有一个层层落实的问题，这就是目标的分解。
所谓目标的分解，是基层单位与职工对组织的总目标，根据各自的具体情况，进行层层讨论，研究实现上级目标的各项问题，落实措施，制定自己的目标。这样做的目的，是要实现组织与个人的一体化，在方向一致的前提下使组织的总目标与各级的子目标组成组织内各部门及全体员工的共同努力方向。
在目标分解中，始终要注意目标展开与目标制定的密切联系，同步进行。也就是说，不是把目标确定之后再分解，这样就成了把上级任务做简单的指标分解。事实上，目标分解是目标制定的一个重要方向，目标是在层层分解的过程中不断丰富、充实、改进、调整的。目标分解时应注意：下级目标应保证总目标的实现，因此，下级目标要得到相关一级的认可；目标愈向下展开，就愈明确、具体，这样展开的目标将有助于提高下级的工作积极性和能力；另外，上级有责任检查下级对上级目标的实现的保证程度，有权对下级为实现目标的可行性与可靠性进行分析。
（3）明确目标责任。在完成目标分解后，还要进一步根据每个部门、岗位和个人所担负目标、任务，明确各自应承担的责任。即各自明确在目标的实现过程中自己应做什么、怎么做、做到什么程度，达到什么要求等。只有这样，在目标的实现过程中才能进行自我控制，充分发挥各自的主观能动性。
目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系，正如图5-6所表示的。
2、目标实施
目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。组织目标体系一旦确定，组织内上下就要协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。为此，应注意以下几个问题：
（1）做好准备工作。目标实施前的准备工作，是实现目标的必要条件。如企业所需准备的工作主要有：人员准备、材料准备、工艺及技术准备、设备准备、资金准备等。
（2）建立目标责任制。目标实施应该与目标责任制相结合，各层次和各部门应建立完成目标的责任制度，使职权、责任和利益相结合。
（3）强调自我控制。如果组织成员的自我控制意识较差，尽管已规定了其努力工作的方向和目标，成员仍然有可能在工作中不能按照目标的要求选择合适的工作方法和手段，自觉地向目标方向努力。可以说，目标管理是建立在Y理论基础上的，即组织成员能够自觉地、积极地工作，当他们有失误时只要点拨一二便可。因此，目标管理中，必须增强自我控制意识，提高自我控制能力。
（4）建立检查和监督制度。虽然目标已层层下达，但管理者仍然要对所下达的目标负责。为保证目标的实现，应建立目标的检查和监督制度。定期检查，及时了解目标的完成情况，及时反馈，并给予必要的指导和帮助。
3、目标的考评和反馈
考评和反馈。对各级目标的完成情况，采取定期检查、考核的办法是比较有效的手段。
检查的方法可以多样化，如采用自检、互检、责成专门的部门进行检查或评比、竞赛等形式。
检查的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当根据目标进行评价，评定可以从以下几个方面进行。
（1）自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。
（2）民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。
（3）上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况做出评价。
如果下级的自我评定结果切合实际，上级做出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下一级进行协商，并做出上级评定的意见。并将评价结果及时反馈。反馈对绩效有积极的影响。它可以使人知道他的努力水平是否足够或是还得加强，它能诱使人们在实现了原先的目标后进一步提高他们的目标，而且使用使人们了解他们的行动方式的效果。经过评价和反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。
（第三节）战略管理
一、战略
（一）战略的定义
“战略”一词最早来自于希腊，意思是将军的才能或军队的运动。战略思想最早是在军事领域得到广泛的应用，苏格拉底弟子、希腊将军色诺芬·恺撒等都是非常出色的战略家。
但是战略成为一门高级艺术最初是在东亚。《孙子兵法》就是一部关于战略的经典巨着。
战略管理大师安德鲁认为，战略是关于企业宗旨，目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划。通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。
安索夫在研究企业多角化经营的基础上，提出了一个具有分析性而又具有行动导向的战略定义：战略是一条贯穿于企业活动与产品、市场之间的“共同经营主线”，其决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
迈克尔波特则提出，战略是公司为之奋斗的上引起终点（目标）以及公司为达到它们寻求的途径（政策）的结合物。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是在产业的相对竞争地位。
拜亚斯认为，战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实行的方案。
格鲁克认为，战略就是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划。
贝茨和艾德雷奇认为，战略可以定义为组织投入其资源，实现其目标的指导哲学，它为组织作出必要的行动决策提供了约束和限制。
冯？纽曼认为，战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该作出怎样的选择。
本书在综合各种观点的基础上，战略可定义为：管理者立足组织的长期发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。把战略运用于企业领域就形成企业战略，运用于政治、军事和经济领域，就形成政治战略、军事战略和经济发展战略。
（二）战略的构成要素
战略一般由四个要素构成，即经营范围、增长向量（成长方向）、竞争优势、协同作用。
这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业的发展方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。
1．经营范围
它是指企业从事生产经营活动的领域，又称企业定域。它反映出企业目前与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生作用的要求。对于大多数企业而言，应该根据自己所处的产业、自己的产品和市场来确定经营范围。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围，如半导体器件公司、机床公司等。此外，企业还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围，如计算机公司、光导纤维公司等。
2．增长向量
它是指企业经营运行的方向，或成长的方向，其说明的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，但不涉及企业目前产品与市场的态势。表5-4具体说明了企业可能的增长方向。
市场渗透是通过现有产品与市场的份额增长达到企业成长的目的。市场开发是为企业现有产品寻找新的市场。产品开发是利用现有市场，创造新的产品。多种经营则是以新产品进入全新的市场领域。
在前三种选择中，企业的共同经营主线比较明确和清晰，或是开发新的市场营销技能，或是开发新技术，或是两者同时进行。但是在多种经营中，共同经营主线就是显示得不够清晰了。
增长向量不仅指明了企业的现有产业里的发展方向，又指明了企业计划跨越产业界线的方向，以这种方式描述的共同经营主线是对以经营范围来描述企业经营的一种补充。
3．竞争优势
竞争优势说明了企业某产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势，可以通过多种途径：或寻求兼并，谋求在新产业或原产业中获得重要地位；或选择具有专利保护地位的某经营领域；或进行产品开发生产具有突破性的产品，以代替旧产品等等。
4．协同作用
它所体现的是一种联合作用的效果，即企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造效益的总和，其常常被描述为具有1+1>2的效果。协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目的配合。协同作用可进一步区分为生产协同作用（如企业生产的不同产品使用共同的生产技术和流水线等）、销售协同作用（即企业产品使用共同的销售渠道、仓库等）和管理协同作用等。
上述四种战略构成要素之间并不是排斥的关系，而是相辅相成的。其中：经营范围指出企业寻求获利能力的范围，增长向量指出了这种范围的扩展方向，竞争优势指出的是企业最佳机会的特征，协同作用则有助于挖掘企业总体获利能力的潜力。
二、战略管理
（一）战略管理的定义
虽然国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致归纳起来，主要体现为以下几个方面：