国内有一家公司，以开发和销售教育软件为主要业务。该公司没有系统的绩效考核制度。到了每年年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优、良、中、差、劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃“大锅饭”。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！这种方法实行了两年后，员工完全不把它当回事了！自然而然，这样的评估一点效用也没有。
那么，如何让绩效考核充分发挥作用，而不是流于形式呢？方法有以下几点。
①目的明确。管理者必须很清楚地明白评估是为什么，如果不明白，最好不要急于动手，否则就可能无法避免流于形式。同时，管理者也要让员工明白为什么评估，这样才能取得员工的配合。
②制定清晰的评估标准。到底什么是顶尖？什么是优秀？什么是良好？对于这些标准，管理者要很清楚。另外，也要让员工了解评估标准，否则评估结果造成的公司与员工之间的冲突或分歧就有可能无法避免。
管理大师彼得·德鲁克曾经指出：“你不能度量它，就不能管理它。”可衡量的，才是可管理的。企业无论在工作计划的制定、项目进度的安排规划、绩效考核的评定还是任务目标的层层分解方面，都要始终如一地强调目标可量化、可衡量。例如，沃尔玛要求员工：面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出8颗牙”。沃尔玛量化和衡量员工“微笑服务”的标准是：微笑到露出8颗牙的程度才称得上是合格的“微笑服务”。
麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟后还没有卖掉就要扔掉，将一切无法定量分析的指标量化就是管理。每一项目标都应该是可以衡量和考核的，不可衡量的目标是不易管理的。
③充分的沟通。绩效考核的目的，是改进工作者的行为方式，提高公司员工的业绩水平。因此，在绩效考评过程中，上下级之间应对考核标准、考核方式、实施步骤以及考核结果进行充分的沟通。如果只进行大张旗鼓的考核，而得出评估结论之后，却不将结果及时反馈给被考核人员，考核就丧失了其很重要的一部分价值——激励和鞭策员工去不断的努力提高业绩。
沟通的另一个原因是，谁也无法保证评估标准是绝对公平、合理的，因此，评估的关键也在于“沟通”，这也是许多企业对评估感觉有效、满意的关键。
如果管理者为下属提供的信息反馈及时得当，无论是肯定的还是否定的，都会让下属感受到那是对他的爱护和重视。通过这种公正的考评来进行彼此沟通，可以促进与员工之间的相互了解和协作，有助于使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同理想，增强企业凝聚力。
沟通的最有效方式是面对面的沟通。与员工的这种谈话不应过于抽象，要摆事实，列数据，用客观事实说明问题；也不应动辄上升到原则高度，而应多谈具体的任务和行为，不谈大而不当的原则。而且，要注意倾听，多鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不完全而产生的误解和偏差。
有些自我感觉特别良好的员工不愿接受消极的反馈信息，他们总习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等。这时需要对他们耐心开导，说明考核标准都是既定的，用事实说明他们还有一定的不足和差距。但不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划。
④相关的跟进措施。
在绩效考评中，仅仅明确员工的绩效还不够，还应当将员工的绩效表现体现到企业的实际工作中去，以解决提高其绩效的问题，使企业的最终目的得以实现。因此，有必要采取相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予员工相应的奖惩或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。
员工取得良好绩效后及时给予奖励和鼓励。对于业绩突出的员工，更应该给予物质和精神方面的奖赏。将绩效优异的员工树立为全体员工们的学习榜样，以达到对企业员工更大的促进和激励作用。
应该果断的采取批评、警告、降职、罚款等惩罚方式来对待那些绩效达不到要求的员工，必要时，解雇那些绩效很差的员工，这对其他员工也是一种威慑，使他们认识到企业考核的公正性，并自觉地去努力提高个人绩效。
绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能还很不理想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用永远比花架子好得多。
评估，否则放弃
——[英国]德鲁克
无法评估，就无法管理。
——[英国]琼·玛格丽塔
4.公平的薪酬是留住人才的关键
薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关。对于企业来讲，薪酬状况是否公平，有可能会造成人才的流失。这种公平包括两个方面：外部公平与内部公平。
（1）外部公平
员工跳槽，追求高薪是主要原因之一。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己的愿望的情况下，就会转向企业的外部寻找机会。一旦时机成熟，员工此时的跳槽就成为必然的事情了。
员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等职位的待遇高于本企业待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起低待遇企业向高待遇企业流动。所以，人力资源部门需要搜集市场上最新最重要的资料，把市场上同行业薪酬水准的情况提供给公司领导。公司领导需要据此做出薪酬政策的调整。
美国花旗银行就曾确定其薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才网罗到旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。
某企业原来是帮助沃尔玛在中国内地进行采购的。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这些员工真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑的。
其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但没有引起足够的重视。
员工们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
管理者要努力做到公司的薪酬符合外部公平，这样做的好处是，员工将不会将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬上，因此能集中精力实现最好的结果。最好的企业领导者总是在员工要求增加工资时早已为他们作好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。
（2）内部公平
科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。
企业还需要在内部建立一个公平合理的薪资架构。比如说，一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些，但如果发现有些员工倚老卖老，工作不太认真，经常把一些工作推诿给新人去做，那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。要让同事和部门员工明白，在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准，是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准。这样，公司所有的成员在薪酬方面就会产生比较正确的想法，知道要想得到比较好的薪酬，他必须怎样去努力，这样才能建立起内部公平。
许多企业常常会有这样的现象，可能前两年薪酬水平没有现在整个薪酬水平高，故而前几年进来的员工的薪酬标准可能比现在新进来的员工还低。这就会产生内部的不公平现象。部门经理要建立内部的公平性，有两个方法可以解决这种问题：
①老员工调薪补偿。老员工原来的起薪比较低，所以他在调薪的时候就应该得到适当的补偿，也就是使之回归于比较正常的水平，这是第一个比较简单的方法。如果资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，肯定会产生不平衡的感觉。因此在调薪的时候一定要让资深员工得到一定的回馈。
②新员工减少调薪。由于外界行情的关系，新进员工可能起薪高了一些。但还要考虑一下一段时间以来他的表现，然后才能决定他的调薪幅度。因此，如果新员工的薪水竟然比老员工还高，就会产生很多矛盾，在下一次调薪的过程中要做通盘考虑，避免两者之间的距离越拉越大，尽量减小内部的不公平现象。
调薪是非常敏感的话题，目前很多企业的调薪会产生假平等的现象，就是每个人都调同样的幅度，这是不对的。因为如果从绩效评估的角度看，企业每一个部门的绩效表现可能都不太相同，如果绩效决定薪酬，调薪的部分也应该让每个部门有所不同，甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同。
假如公司决定2003年的调薪幅度是5%，这是平均数。但是分配到部门和各个员工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以达到10%，有些部门或员工甚至可能减薪。这样的设计会给企业的管理者或经营者较大的弹性空间，就不再是假平等的方式了。有的部门绩效特别好，可能达到8%的调节幅度，有的部门绩效特别差，可能只有2%，甚至完全不调。其实也不用担心，没有调或调8%或调部门的平均值，到了部门内部，又会变成平均工资的弹性化。这样的方式就给了部门经理一个激励员工的筹码，而且也容易达到真正的公平，而非假公平。
一切背离了公正的知识都应叫做狡诈，而不应称为智慧
——[古希腊]柏拉图
5.赏罚不公的危害
刚进公司不久的谢建富把一份报告递交给部门经理李刚，这份报告写得好极了，李刚看完后非常高兴：“小谢，你真是太棒了，简直不敢相信，你刚来公司就能做出如此优秀的报告，你真太棒了！是你一个人完成的吗？”
“这个报告是我完成的，第一次写，没想到竟能得到你的表扬，谢谢！”谢建富的脸上露出了几分得意。
“不，应该我感谢你才对，你是我们团队一流的员工，我们都应当向你们学习。”李刚为有这样的员工感到很开心。在下午的部门会议上，李刚向同事们宣布：“从今天开始，谢建富被提为项目经理。”
李刚很为自己的及时鼓励感到欣慰，然而，事情并没有结束，此后几天，由谢建富负责的项目陷入了困境。后来有人告诉李刚那个报告是由一个三人小组完成的，而谢建富只是其中之一，另两人是谢林涛和王日新。也正是因为这两人的不配合，项目没法进行下去。现在，李刚终于意识到自己的愚蠢。
一个员工工作表现很出众，理所当然的应当得到奖励，否则就无法激励员工。如果那件“杰出”的工作是由谢建富一个人完成的话，李刚的表扬真的很能振奋人心，但是，遗憾的是，李刚并没有明白事实的真相，虽然造成这种结果的原因有谢建富的不诚实，但更重要的是作为管理者的李刚的仓促和大意。作为管理者，当你没有对整个事实有透彻的了解时，千万不要妄下评论。奖励是一种很重要的激励手段，但是，如果不能公正对待所有员工的话，这能使那些能得到奖励却没有得到的人怅然若失，那种失落带来的损失完全可以抵消奖励带来的激励效果。
管理者给予员工应该得到的分配结果也可表明企业尊重员工的价值。不公正的结果（如员工所得的工资低于他们应该得到的工资）会使人们愤怒。人们不仅会因经济上的损失而愤怒，更会因自己的声望和地位受到威胁而愤怒。人们不仅重视分配结果本身的价值，而且重视分配结果的象征性价值。
对于管理者来说，正确的做法是必须弄清事实。俗话说：没有调查就没有发言权。在管理中一定要贯彻一条准则：在采取行动之前，首先必须弄清事实。无论是奖励还是惩罚，都要弄清事实。如果你把这当成惯例，你就会发现，你第一次得到的信息都是不完整的，都需要你调查才能最后得出正确结论。弄清事实的方法有很多种，一般来说，可以向当事员工了解，也可以向其他员工了解，这些都是信息来源。
还有一些管理者在用人时从个人好恶出发，大搞“顺我者存，附我者升，逆我者亡”，培植心腹，拉帮结伙。这种用人行为对企业的危害也是不言而喻的。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。因为管理者喜欢用符合自己喜好的人，就必然会有人投其所好，这就很容易在企业形成一种溜须拍马、不重实干之风，客观上导致了用人失察。战国时期赵国名将赵奢之子赵括是一个空谈兵家之事的贵族子弟，但却颇合赵王的口味。因此赵王十分倚重赵括，不顾众臣的反对，一意孤行，起用赵括为赵军统帅。结果在长平之战中，赵军大败，赵国由此元气大伤，再无力抵抗强秦。
理想的法官是公正的化身
——[古希腊]亚里士多德
6.防止“搭便车”
社会上常见有一种“搭便车”的现象，自己不出力，好处照样分享。这种情况很多，比如说，生产盗版的不法商人，专门生产仿制品的公司等，这些人（或公司）不参与创造但分享成果。
“搭便车”是一种极不公正的行为，这种现象严重违背成本-效益与投入-产出的市场内在规律，很多时候对社会经济造成了严重危害。