2003年，北京某花园业主因房屋面积缩水及电梯问题对开发商极为不满，业主委员会及维权积极分子打算联合众业主起诉开发商。该花园共有业主827名，报名参与的仅120人，实际缴纳费用支持维权的不过80多人。可怜的业主委员会连集体诉讼的参加人数都达不到法律要求，最终维权也就不了了之。在维权过程中，积极分子曾遭围攻、殴打、恐吓，除少部分业主伸出援助之手外，不少业主连同情的表示都没有。
这里面固然有各种各样的因素存在，但大多数业主抱着搭便车的心理对待这件事，不能不说是维权运动失败的重要原因。积极分子维权成功，他们可坐享其成；积极分子维权失败，他们的现实利益也没有受到损害，让他们搭上时间、破费钱财甚至冒着危险去为大伙争取利益，不干！对个人利益精明算计的必然结果是选择搭便车，绝大多数人搭便车的结果只能使维权失败。
诸如此类的现象很多。北美五大湖流域航线密集，货运繁忙，为使航运安全，从事航运的企业迫切需要修建灯塔，大公司积极性很高，出钱又出力，而小公司则无动于衷。最后，大公司集资建好了灯塔，小公司则坐享其成。
对于企业来说，“搭便车”的现象也屡屡出现，比如说，有人工作懒散，却和那些努力工作的人一样的拿工资奖金，有人以招待的名义公款吃喝，更是购置大量私人物品然后记到公司账上。如此搭便车，最终导致腐败丛生，企业垮掉，这是企业的悲剧。
人性中都有自私的一面。“搭便车”不支付成本或尽可能少地支付成本，而能获取最大的利益，何乐而不为呢。此外，制度的不完善，让不少精于算计个人利益的人有机会搭便车，也使得这种现象屡屡出现。因此，要想彻底有企业内部消除这种搭便车的现象，就需要改变和完善制度。
有这样一个故事：
有人设计了一个现代化的猪圈，圈里养有两头猪，一头小猪，一头大猪。说它现代化，是因为该猪圈采用机械化喂食，圈的一边装有一个踏板，另一边装有猪槽，只要踩一下踏板，远离踏板的猪槽才会有少量的食物从投食口落下。设计的程序是这样的：如果小猪去踩踏板，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
现在两头猪面临的问题是谁去踩踏板。很显然，踩踏板的任务要落到大猪的头上了，因为，小猪劳动还不如不劳动，不踩踏板反而能吃上食物。小猪当然会选择享受的策略了。不要以为这是一头懒惰的小猪，换了你也会这么干。
这个故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发，也就是现在社会上常见的一种“搭便车”的现象，自己不出力，好处照样分享。这种情况很多，比如说，生产盗版的不法商人，专门生产仿制品的公司等，这些人（或公司）不参与创造但分享成果。
但是对于猪圈而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时猪圈的资源配置并非最佳状态。如果制定的规则造成了“搭便车”现象的出现，这种规则显然是不公正的，也不会是规则的设计者愿意看见的。
那么怎么改变这种状况，以完全杜绝“搭便车”现象呢？那就要从改变游戏规则入手。有两个方案：
方案一、投食量增为原来的一倍，踩过踏板后让对方不能全部吃完投下的食物。这样的话，大猪、小猪在想吃时既可以吃对方剩下的食物，也可以去踩踏板，因为反正对方也不会把食物吃光。但这种供给方式缺乏竞争活力，而且成本太高。
方案二、仅投原来食物一半的分量，但同时将投食口移到踏板附近。这样一来，小猪大猪就都会拼命抢着踩踏板了。因为每次踩踏板的收获正好消费完，不去踩则没有吃。
显然，方案二是一个最好的方案。
对于企业也是一样，企业经营的目的是为了做大，这就需要企业要有一套能提供激励机制的制度，以促使员工通过合作去谋求最多的、公平的成果。而最好的激励机制应该是直接针对个人的奖励机制，比如说业务按比例提成，按计件制计酬等。这样的制度既可以节约成本，又能很好地杜绝出工不出力的现象。
如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！
——牛根生（蒙牛集团董事长）
7.公正需要及时体现
著名的管理人汤姆·皮特曾经说过：“一个优秀的管理者的工作之一就是应当去做好拉拉队长。”他的意思是说：一个好的管理者应当时刻注意他的员工的工作表现，并给出及时的公正的奖励或者惩罚。
员工某项工作做得好，老板应及时奖励；当员工出现错误，老板也应及时责备，这是员工应该得到的公正。如果你不这样做，努力工作的员工失去工作的动力，错误的事情则接二连三发生，团队目标的实现最终会成为一句空话。此外，你对员工的表现视若无睹，也就等于在告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎，你的团队成员就更不在乎了！
有的管理者可能会认为，过多的奖励或惩罚会对团队有不良影响，员工如果得到过多的奖励，就会自我陶醉，就会对自己的工作有所放松；相反，如果员工得到过多的批评，就会陷入紧张和苦恼中，实际上这种担心是多余的，如果你有一个明确的标准衡量员工的工作，就根本没有必要为这种事情的发生而担心。因为最后评价工作是否合要求的是固定的标准，而不是你的结论，相反你的奖励和责备只会使员工更加投入，做出更好的工作，因为有标准在督促着他们。
有研究表明，管理者给予反馈的时间愈接近行为改善的时间，影响就愈大，反之就愈小。例如，某位员工今天9点达到你的要求，你在9点10分给予的正面回馈，会比今晚5点或明天的影响更大。你若在一个星期甚至几周后才给予奖励，那优秀的行为便很难维持。
江红是一名有能力、非常受重视的员工。一天，上司王格决定委派她做一个主要的研究项目。他想她会需要5个月的时间完成。如果这一项工作完成得好，那么王格准备在江红完成任务之际给她升职。
王格一心为江红好，他密切关注江红的工作进度。一切如他所愿，没有出现任何问题。王格决定在完工的大会上，告诉江红和所有人，她做得是多么出色。
但3个月后，江红请示见王格。
“王格，这项任务对我来说太难了，我不做了。但是，我会给你2个星期的离职通知时间。我已经接受了诺顿公司的一份工作，6月1日开始上班。”
王格惊愕了，他简直不敢相信他刚才听到的话。他最棒的员工要走了！但是为什么呢？还没来得及问她，江红又继续说：
“你对我的器重，我很感激。但是在这3个月来，我很辛苦的工作，但没有得到你的认可，我不想在这里长期工作下去了，对不起！”
很显然，王格想的是在事情完成后给予员工嘉奖，但他忘了过程中的奖励（赞美也是一种奖励）对员工有多重要，而这种忽略是以一位优秀员工的离职为代价的。对这一点很容易理解，其实，只要想想自己的经历，就知道在工作中及时得到赞美是多么有力。你是否记得，自己辛苦工作之后，别人啥也不说时心中的滋味？
实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属及时看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。对违反规章制度的人则必须进行惩罚，按章办事，该罚一定罚，该罚多少罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。
对错误行为如果不能及时进行责备和惩罚，错误的事情将会接二连三发生，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。
美国四星级上将巴顿将军曾劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时，他会立即让部下知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错误的人因我发怒而情愿死去！”巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合，在今天仍然有着积极的现实意义。
周恩来批评人，大多数情况下是和颜悦色的。但是，当遇到严重问题时，他也会态度严肃、语言尖锐、正言厉色、切中要害，使人铭心难忘。不论是谁犯了错误，不论他的职位有多高，只要他给党和人民的利益带来危害和影响，周恩来就能够积极主动、大胆地对其错误予以单刀直入、毫不留情的批评。1930年底，周恩来对于王明、博古等人在共产国际的支持怂恿下，反对中央的非组织活动进行了严厉的批评。并且在可能的范围内，抵制了共产国际扶持王明上台的做法，坚持按照原来的组织决定，要王明到中央苏区去接受实际工作的锻炼。
身居管理者之位，你的员工每一分钟都在观察你。你的工作方式，直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即让员工在心目中明确哪些是值得鼓励的，哪些则是不能接受的。
玛丽·凯·阿什认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理，而人才管理的关键是贯彻纪律，赏罚分明。她要求作为一名经理应尽量公正待人，谁犯了“天条”都一样处置。
身为领导者必须对下属的工作能力、工作态度有充分的认识和了解。聪明的主管都深知集体的团结和纪律的严明是企业生存和发展的根本，所以他们对企业中的各种行为，该表扬的就表扬，该批评的时候就批评，该奖励的就奖励，该清除时便清除，以保持企业的凝聚力和竞争力。
迟到的公正不是公正
——[美国]杰斐逊
要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。
——《一分钟经理人》
8.不可奖励错误行为
管理者要切记的一点是，千万不可奖励错误的行为，这既是对其他员工的不公，也会导致更多的错误后果的出现。
有一个寓言可以很好的说明这个道理：
一位渔民在他的船边上看见一条蛇，一只青蛙被蛇叼在嘴里。这个渔夫觉得青蛙挺可怜的，便迅速的伸手把蛇抓住，把青蛙从蛇嘴里轻轻地取出来放生了，但是此时看着被夹在自己手里的这只蛇正在饿着，他觉得蛇也很可怜。于是他从自己的船上取出了一小壶米酒向蛇的嘴里倒了几滴，蛇很快活地游走了，青蛙也很快活，而这位渔夫也正为自己所做的善事而沾沾自喜，他以为一切已经平安无事了。可是几分钟之后，他听见有什么东西在船边作响，便朝下看去，他几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了——嘴里衔着两只青蛙！
你奖励什么样的行为，你就会得到更多这样的行为。如果渔夫只救走青蛙，而不给蛇任何奖赏的话，那么除非这条蛇思维有问题，否则它是不会再次叼着青蛙回到渔夫身边的。可我们常常因为同情和怜悯之心，人们在试图做好事的同时，很容易掉进奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的怪圈，结果必然产生事与愿违的后果。
不少管理者会说，奖励无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？可事实上，有很多管理者并不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至是致命的损害。
有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经运作了不少年。机器经常出毛病，只能勉强维持生产，可是产品在市场上很畅销。在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加产量。
乙分厂的厂长则向老板保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。如机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。此意见获得老板赞赏。结果，乙分厂产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给乙分厂厂长以重奖。而甲分厂厂长则开始对现有设备进行改造，老板很不情愿地给他拨了有限的改造资金。
半年之后，由于乙分厂生产的产品质量存在严重问题，用户纷纷要求退货，使企业陷入困境。而此时，甲分厂的改造也已经完成，产品质量和产量都有了很大的提高。甲分厂生产出来的优质产品正好解了公司燃眉之急。
老板这时才如梦初醒，原来他支持和奖励乙分厂厂长犯了多大的错误，差点毁了自己的企业。
员工最讨厌的事之一就是遭到了不公正的待遇。奖励错误行为，这是最伤害员工积极性的并导致工作失败的主要原因之一，其后果是相当严重的。
①会打击优秀员工的积极性。如果一个管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励的忽视了，这会严重挫伤他们的积极性，并会使那些优秀人才形成在这个公司出色工作还不如投机取巧好的想法。
王日新是国内一家大型企业的员工，工作吊儿郎当，但是他非常会伪装，总是在经理面前装成一副认真卖命的样子，让经理觉得他很有上进心。因此，他经常能得到经理对他的赞赏，而事实上，他的工作做得一塌糊涂。因此，当经理对他赞赏有加时，引起了公司里其他员工的不满。
②会助长企业内弄虚作假之风。一家公司的制度规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将付给他一笔坐出租车回家的费用。该奖励制度执行一段时间后，公司竟发现，有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们往往并不急于回家，而是在公司一直忙忙碌碌地做到晚上8点以后。一个管理者曾亲眼看到一个员工在晚上6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍。而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！
你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反忙忙碌碌地拖到晚上8点以后就可以拿一笔打车费，他们何乐而不为呢？
“人们会去做受到奖励的事情。”管理者一定要牢牢铭记这条管理原则。为此，管理者应该仔细检查奖励制度，有哪些是积极的、正面的，有哪些会产生消极影响，甚至破坏作用。修改不合理的部分，通过奖励正确的行为来获得自己想要的员工行为。
奖励什么，你就会得到什么。
——[美国]米契尔？拉伯福
人们不会做你期望他做的事，只会做你检查他做的事！
——[英]郭士纳（IBM董事长兼前任总裁）
9.公正对待失败者赢得人心
古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。