在今天知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才显得日益重要。要干事业，人才比什么都重要，这是所有成功人士默认的一条规律，所以一个想干出一番事业的人，必须树立牢固的人才观，在这一点上美国惠普公司的经验值得借鉴。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来具有高瞻远瞩、大刀阔斧的特点。他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术干部、管理干部可在业余时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定，公司的几万名职工，每周必须至少拿20个小时学习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工可参加各种培训班学习、深造。培养人才所花的资金占公司总销售额的1／10，所花的人力占公司的人力1／10。这个公司现有专职研究人员700余人。
关于企业与人才的关系，惠普公司总裁列出两个有趣的公式。一个公式是：
人才＝资本＋知识＝财富
惠普公司的人才指导思想，可表现在如下一系列结论中：“人才就是资本”；“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业的无形财富，人才是企业无法估量的资本等等。
他们认识到，当今的时代是信息时代。电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。他们深深懂得，只有知识密集型企业，才能在激烈竞争中处于积极主动地位，只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。用惠普公司经理的语言讲就是“本公司发展的经验之一，是寻求最佳人选”。
正是这种指导思想，才使得惠普公司在几十年时间里有长足的发展。当年，仅仅是一个不起眼的小作坊，只有七名职工，538元资本，以一个私人汽车库作车间。这就是惠普公司的另一个有趣的公式的来历：博士＋汽车库＝公司
博士、汽车库，这是两个悬殊的条件对比，然而也是一种发人深思的对比。30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授特曼，他为自己的博士研究生休利特、帕卡德等指出一条成才方向——把自己培养成“企业家型”人才。
他借给他们一笔“资金”
作创业原始资本又找了一个“厂房”——这就是前面所说的惠普公司的538元资本和那个汽车库。教授还为学生确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管高频振荡器。到了60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司产品方向，及办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。它得到了极大发展。到了70年代，它遍布全球，已有40个分公司、200个销售服务点、7万多职工、5000余种产品、近50亿销售额，成为一个国际性大企业。
在美国众多的杰出企业家中，有一位名叫保罗·道弥尔的。
他原是匈牙利人，年轻时来到美国，只是两手空空，一无所有。
20多年后，他却成为一个亿万富翁。曾几何时，他的故事成为人们流传的焦点。
1948年，21岁的保罗·道弥尔离开了祖国匈牙利，来到美国。其时，他一无所有，最大的资本就是一副健康强壮的身体。
在美国找一份工作勉强度日，并非难事。但是胸怀大志的道弥尔并不以能够维持生计为满足。在一年半时间里，他竟变换了15次工作。他之所以这样做，并非朝秦暮楚，好高鹜远，而是为了更深更多地了解美国，尽快增长自己的能力，学会做自己不会做的事情。
最后，道弥尔在一个制造日用杂品的工厂正式开始工作了。
他总是不声不响地工作，主动帮助老板忙里忙外，干得极卖力气，还做了许多份外的事。老板被他这种刻苦耐劳的、持之以恒的精神感动了。一天，老板把道弥尔叫到办公室，对他说：“我还有许多事情要做，我想把这个工厂交给你照管，你不会反对吧？”道弥尔非常高兴，他很自信地说：“谢谢您对我的信任，我想我会把它管理得很好。”道弥尔做了工厂主管，每周工资由30美元升到了195美元。这个数字在当时来说是不小的收入，但他追求的不是这个，他要向企业家的目标奋斗。这个小工厂固然能学点管理经验，但毕竟有限。半年之后，他向老板递交了辞呈，决定做推销员。
道弥尔认为：要想做一个企业家，不仅要学会工厂管理，还必须熟悉市场，了解顾客的心理和需求，销售部门是企业的一个最重要的部门，不懂销售业务就不能成为现代的企业家。
他当上推销员之后，视野果然开阔了许多。他广泛地同各种顾客打交道，丰富了销售产品的经验，锻炼了交际能力和技巧学会了如何去洞察和分析顾客的心理，同时也更深地了解了当地的风俗民情，这对于一个来自异乡的青年人来说，无疑又积累了一大笔无形的财富，仅用两年时间，道弥尔便用自己的才智和心血让自己的企业人们流传的焦点。
1948年，21岁的保罗·道弥尔离开了祖国匈牙利，来到美国。其时，他一无所有，最大的资本就是一副健康强壮的身体。
在美国找一份工作勉强度日，并非难事。但是胸怀大志的道弥尔并不以能够维持生计为满足。在一年半时间里，他竞变换了15次工作。他之所以这样做，并非朝秦暮楚，好高鹜远，而是为了更深更多地了解美国，尽快增长自己的能力，学会做自己不会做的事情。
最后，道弥尔在一个制造日用杂品的工厂正式开始工作了。
他总是不声不响地工作，主动帮助老板忙里忙外，干得极卖力气，还做了许多份外的事。老板被他这种刻苦耐劳的、持之以恒的精神感动了。一天，老板把道弥尔叫到办公室，对他说：“我还有许多事情要做，我想把这个工厂交给你照管，你不会反对吧？”道弥尔非常高兴，他很自信地说：“谢谢您对我的信任，我想我会把它管理得很好。”道弥尔做了工厂主管，每周工资由30美元升到了195美元。这个数字在当时来说是不小的收入，但他追求的不是这个，他要向企业家的目标奋斗。这个小工厂固然能学点管理经验，但毕竟有限。半年之后，他向老板递交了辞呈，决定做推销员。
道弥尔认为：要想做一个企业家，不仅要学会工厂管理，还必须熟悉市场，了解顾客的心理和需求，销售部门是企业的一个最重要的部门，不懂销售业务就不能成为现代的企业家。
他当上推销员之后，视野果然开阔了许多。他广泛地同各种顾客打交道，丰富了销售产品的经验，锻炼了交际能力和技巧，学会了如何去洞察和分析顾客的心理，同时也更深地了解了当地的风俗民情，这对于一个来自异乡的青年人来说，无疑又积累了一大笔无形的财富。仅用两年时间，道弥尔便用自己的才智和心血编织了一个庞大的销售网，成为当地最富有的推销员。
正在这时，道弥尔做了一个惊人的决定，将一家濒临破产的工艺品制造厂以高价买下来，同时拥有70％的股份。也就是说，这家工厂差不多成了他的独资企业，基本上可以按照自己的想法。大胆地进行整顿和改革了。
道弥尔首先从生产和销售两个环节实行整顿。他认为，生产环节方面要提高效率、减少开支、降低成本。他针对不少员工对工厂的前景已失去希望，便借机大批裁员，而对留下的增加他们的工作量，提高他们的工资。销售环节方面，因为是工艺品，他废止推销办法，改为行销制度；提高产品价格，保持合理利润；
加强销售服务，提高工厂信誉。
经过雷厉风行的整顿，这家奄奄一息的工艺厂，一年之后实现了扭亏为盈。在道弥尔的苦心经营下，工艺品工厂闯过了一道道难关，走上了坦途，生意越来越红火。
这一次，道弥尔的目标是，从一家银行买下一个已经停工的玩具公司。玩具公司是作为抵押品由银行接收下来的。他要的正是这样的企业，他要通过自己的双手使这样的企业死而复生。
道弥尔对这家混乱不堪、停工待闭的公司的三个要害部位进行大胆改革：简化机构，精选人员；清理财务，杜绝浪费；根据市场需要，调整产品结构。
经过道弥尔的治理整顿，玩具公司又开始高效率地运转起来，既能赚钱又不浪费，产品适销对路，资金周转顺畅，走上了良性的循环轨道。他再一次表现出了经营企业的卓越才干。
有人这样问道弥尔：为什么总爱买下一些濒临倒闭的企业来经营？他回答得十分巧妙：“别人经营失败了，接过来就容易找到它失败的原因，只要把造成失败的缺点和失误找出来，并加以纠正，就会得到转机，也就会重新赚钱。这比自己从头干起要省力得多。”
保罗·道弥尔被同行企业家们称为企业界“神奇的巫师”。
从上面的事例，可以看出，如果不是当初日用杂品店的老板慧眼识人才，大胆启用道弥尔，就不会有后来威震企业界的这位“神奇的巫师”。
知识经济时代，竞争已达到了白热化的阶段，商海大潮中无时无处不存在着知识的竞争，市场的竞争，管理的竞争等等，但知识经济的竞争追根到底还是人的竞争，人才就是一切，不会用人的人不是一个成功的人。
重视并重用人才已成为商界的共识，那么怎样才能更好的识别并选拔人才，这些都是每一位想干一番事业的人需要解决的问题。卡耐基曾经说过：“说服人的唯一妙方是先投其所好，然后再改变他的想法。”一语道出了用人的奥妙，若要他人效力于己，必先彻底洞悉对方心思，紧紧掌握住他认为的高价之物，顺手推舟，方才易于走上成功用途之道。否则，光想顺着对方期望，依样乱套，不但未真诚相报，反而自取其辱。因此，若求指挥若定，使别人全力以赴，需有一套正确的用人之法。
用人的前提是洞悉被用人的内心世界，了解他的需要。只有洞悉内心，才能找出激励他干事情的因素。了解的越深入，激励的效果越好。如果不了解员工的内心世界，激励就象用脚踢汽车想使它发动起来一样，或者象蒙上双眼漫无目的地射击。
洞悉人的内心世界十分困难，尤其是用人与被用人之间，了解就更困难。
鉴于此，用人的人要多观察被用人的所作所为，多倾听他们的声音，多分析他们的需要，真正深入到他们的内心，也就找到了激励的钥匙——满足他们的需要。比如工程技术人员，一般来：说，他们的成就感、事业心很强，不把金钱、职务看得很重，为他们出成果创造条件，用成就感激励他们。有些年轻人荣誉心、自尊心很强，就要多表扬、多鼓励。总之，每个人有每个人的特殊需要，根据这些需要，决定采取最有效的用人形式。
用人的中心问题是满足人的需要（当然是合理的条件允许的需要），只要满足了这些需要，就能激励别人去做你希望他们做的事。关键是你能否深入他们的内心。
竞争的好处是使每个人表现越来越好，它可以强烈刺激每个人的进取心，使他们力争上游，发挥出最大的潜能。心理学实验表明，竞争可以增加50％或更多的创造力。因为每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激别人上进心的最有效的方法，自然也是激励别人的最佳手段。没有竞争，就没有活力，没有压力，组织也好，个人也好，都不能发挥出全部的潜能。美国企管专家认为没有竞争的后果是：①自己决定唯一的标准；②没有理由追求更高的目标；③没有失败的恐惧，也不会被他人淘汰。目前，许多企业工作效率不高、管理松懈、效益低下，员工不求进取，没有责任感、成就感，从根本上说，是缺少竞争的结果。这是大家所有目共睹的事实，早已成为老生常谈，不必赘述。鉴于此，一个人要千方百计将竞争引入人事管理之中。
竞争的形式多种多样，竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理、执行规则要公正；失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目标。另外，凡是竞争激烈的地方，经常发生不正常的竞争。不再对同事工作给予支持，背后互相攻击，互相拆台；封锁信息、技术、资料；在任何事情上都是水火不相容的“我们和你们”；采取损害整体利益的方法竞争等等，这些竞争势必破坏团队精神。一个人所干事业的成功依赖于全体员工的团结、目标一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。
出现这种情况，首先要进行整体精神的教育，让大家明白，竞争的目标是整体的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次是创造一个附有奖励的共同目标，只有整体合作才能达到；第三，对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四，创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化，转移人们的对抗情绪；
最后，直接摊牌，立即召开相关方面，把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作，提出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在被用人素质较差时，如同世界上一切事物一样，绝对的好事是没有的。竞争的好处是显而易见的，还是应该大胆地鼓励竞争，只有平庸的人才害怕竞争。
美国年利润6亿美元的玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要——认可和赞美。”金钱可能是调动别人积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了别人的荣誉感、责任感、自尊心：他的价值得到了认可和重视，会产生“士为知己者死”式的神圣感情，他们会更加努力地工作，然而它的“成本”十分“低廉”，所以说赞美不但是一种最好的，而且是花费最少收益最大的管理技巧。
实际上，每个人都渴望得到赏识，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚入企业上进心正强的小青年，还是升迁无望即将退休的老人。即使是每天都板着脸的人，赞美他时，他的面部肌肉也是放松的。人们普遍地能接受赞美他优点的人。
知道了赞美的巨大力量，就不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美别人，只要发现工作突出立刻不失时机地给予赞美，不见得非惊天动地的大事。如果你留心，就会发现人们不少优点，都值得赞美。
赞美时要注意，要以非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋。我会冲进大厅，让所有其他员工都看这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。这样也可以当做是教育机会。”他的用意不只是告诉大家，如何把工作做好，同时也想说明要想获得赞美，只有把工作做好，给大家一个好的导向。很多企业专门开表彰会，也是起导向作用，号召全体员工向他们学习。同时，对单独的人进行赞美，意义才会更大，尽管成就可能是集体努力的成果，但赞美必须是个别的。这才能最大地发挥赞美的作用。