红海战略是进行产业的分析、竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略，两者取其一。游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件。而蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候是在一片全新的市场天地中开辟的。
从红海游到蓝海
“蓝海战略”成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W。钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字。
对于红海人们都很熟悉了，比如平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析、定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍。
关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略，两者取其一。游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
至于蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，蓝海战略和蓝海营销战略又有什么不同？
非常重要的就是需要确定一下什么是蓝海战略。
战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。
价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处。作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你的员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的。战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者、股东、你的合作伙伴、广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东、雇员、商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用、成本、人事方面的主张。现在需要可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。
蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略的不同可作下面分析。
对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。
那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海？
在世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们真正要投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的结构现状，比照一下竞争对手，在价格质量内容方面相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们的战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。
脱颖而出，人心博弈先行
企业如何才能在优胜劣汰的行业中如鱼得水呢？首要一点，就是要“知己知彼”。当你涉足某一行业的时候，首先应当事先调查同行的情况，了解这一行业的现状及发展前景，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。了解同行，就可以得到市场上的各种信息，熟悉同行的盈亏，正确地把脉市场，看到自己经营的前途如何。
事实上，中外众多功成名就的企业家和众多长盛不倒的企业，都是极为善于运用“知己知彼，百战不殆”这一谋略的典范。
何谓“彼”？何为“己”呢？从商业经营管理的角度来说，所谓“己”，主要是指经营者自身所属的各种因素，这些因素是全方位的，它涵盖了经营管理者自身的每一环节。所谓“彼”，从广义的角度来说，所有的外在条件都属于“彼”的范畴。而从狭义的角度来说，“彼”又可以特指经营管理的对象———即已有的客户和目标消费者。
对于每一位有志于从事商业经营活动或者正在从事商业经营活动的人来说，首先应当明白这一点：消费者就是我们的衣食父母，是上帝，应当细致深入地去分析研究、透彻了解、准确把握他们的各种情况，真正做到知己知彼，全盘把握，心中有数。
那么，应当怎样才能有效地实施知己知彼的策略呢？
具体运作的办法有许多。不同的商家有不同的运作手法，其中最为常用的、最为需要、最为有效的方法之一，便是认真细致地做好市场调研工作，掌握消费者的第一手资料，把它作为经营决策的依据。
为了在经营管理上真正做到“知己知彼”，国外的某些公司对消费者有关情况的了解，竟然超过了母亲对儿女的了解。而且，有的甚至是连消费者本人都不甚知道或者从来都没有了解过的东西或事情，他们却了解的一清二楚，甚至毫厘不差！
例如：可口可乐公司经过深入细致的调查后发现，人们在每杯水中平均放3.2块冰块，每人平均每年看到该公司的69条广告。
又例如，麦当劳公司通过市场调查，准确地知道，在某个国家，每人每年平均吃掉156个汉堡包，95个热狗。
而汉宝公司更是妙绝，它曾经秘密地调查过，消费者在使用卫生纸时是叠起来用还折起来用，连各自的比例是多少都有记录。
在美国，73%的企业都有非常正规的市场调研部门，专门负责对产品的调查、预测和咨询工作，并且在每一个产品进入新市场时都进行专门的市场调查，及时了解消费者的受用情况。
很显然，深入细致的市场调查是“知己知彼”的重要手段，是作出正确的经营决策的主要依据，假如不进行深入细致的市场调查，决策者怎么能够做到“知己知彼”呢？又怎么能正确无误地做出正确的决策呢？
不管作什么事情，“知己知彼，百战不殆”这个指导思想都很重要。这个道理似乎人人都明白，但是，在经营管理的实际操作中，真正能够做到知己知彼的人又有几个呢？
广州某家用电器公司想当然地认为南非既然是非洲国家，一定会很热的，所以只带去了冷风空调器，哪知到了南非后，才发现天气也很冷！后悔没有带冷热两用空调器来。还有的企业更加离谱，带去的参展产品竟然是甘蔗大砍刀，而南非根本就不种植甘蔗！
类似这样可笑的“知己”不“知彼”的例子实在太多了。
“知己知彼，百战不殆”这一经典智慧名言虽然是我们的国粹，然而众多的老外们对此道却比我们中的许多人更为精通，运用得更为细致，更加深入，在运用上更见功夫。
既不知己，又不知彼，怎么能够赢得市场呢？“知己知彼”是“百战不殆”的前提条件，只有对双方的情况一目了然，才能捕捉到更佳的商机，为自己的商业活动找到更合适的突破口，取得市场竞争的更大胜利。
换个项目经营，企业可能会大不同
为了规划有效的竞争策略，公司必须尽可能寻找有关竞争对手的资料，经常与那些实力相当的竞争对手在产品、价格、渠道、促销方面进行比较。只有这样，公司才能对竞争对手施以正确的攻击，并且能够准备较为坚强的防卫以防攻击。
假如你是营销人员或者是营销公司，一般来讲，确定竞争对手则可从下面几个方面来做起，效果比较明显。
首先确认公司的竞争对手。确认竞争对手对公司而言不是一件很容易的事，最容易确认竞争对手的情况，就是其他公司以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的客户。但是，公司所面临的竞争对手的范围确实越来越广泛。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
公司应当避免“竞争者近视症”，公司可能被潜在的竞争者而非现在的竞争者打败。而这种打击对公司来说，很可能是致命的。
其次，确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？竞争者分析的重点是什么？
所有的竞争者都要以追求最大利润而选择适当的行动方案。但是，各个公司对短期利润和长期利润重视的程度各不相同。有的竞争对手可能只倾向于“满意的”利润而非“极大化”，目标不同，相应的策略也会不同。
营销者还必须考虑到竞争对手在利润目标以外的目标。每一个竞争者均有目标组合，其中每一个目标有不同的重要性，公司应当了解竞争对手对目前的获利能力、市场占有率的成长、现金流量、技术领先、服务领先以及其他目标的相对重视程度如何。了解竞争对手的目标组合，就可知道竞争对手是否满足其目前状况，以及对不同的竞争行动的反应如何。公司还必须注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。
再次，确定竞争对手的策略。公司策略与其他公司的策略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同策略的群体。
策略性群体即在某一行业里采取相同或类似的策略的一群公司，确认竞争对手所属的策略性群体将影响公司某些重要认识和决策。
根据策略群体的划分，公司可以明确：
1.进入各个策略群体的难易程度。一般小型企业适于进入投资和声誉较低的群体，因为这类群体较易打入；而势力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体。
2.进入某一策略群体之后，确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。只有在策略上占有优势，公司才能吸引相同的目标顾客。
策略性群体内的竞争非常激烈，各群体之间的竞争也相当的激烈。原因如下：
（1）某些策略性群体可能涉及重叠的消费者细分区域。
（2）消费者可能看不出各个群体所提供的产品之间的差异。
（3）策略性群体的成员可能拓展新的策略群体。
公司也需要考察用于确认行业内各策略性群体的因素。它还必须了解每一个竞争对手的产品质量、特色、组合、顾客服务、价格政策、经销范围、销售人员策略、广告和销售促进方案。除此以外，还必须研究各个竞争对手的研究与发展、制造、购买、财务及其他策略的细节。
第四，确认竞争对手的长处和弱势。竞争者的优劣势将影响并最终决定了竞争者是否能实施其策略并完成其目标。要想成功，公司必须知道竞争对手的目标、策略和执行能力。这需要收集竞争者几年内的资料，一般地，公司可以通过第二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以实施顾客价值分析来了解这方面的知识。
在寻找竞争对手的弱点时，要注意发现竞争对手对市场或策略估计上的错误。如果发现竞争对手的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可以利用这一点，出其不意，攻其不备。
第五，确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、策略、强弱，都是为了解其可能的行动，以及其对公司的减价、增加促销、介绍新产品等的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。
此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。如果营销经理想要预测竞争对手的行动与反应，则必须深入了解其心理。
第六，确定公司的策略。公司可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定：
1.竞争者的强弱。
2.竞争者与本企业相似程度的大小。
3.竞争者的表现良好还是具有破坏性。
“零和”与“负和”
博弈根据是否可以达成具有约束力的协议分为合作博弈和非合作博弈。
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。合作博弈采取的是一种合作的方式，或者说是一种妥协。妥协之所以能够增进妥协双方的利益以及整个社会的利益，是因为合作博弈能够产生合作剩余。这种剩余就是从这种关系和方式中产生出来的，且以此为限。至于合作剩余在博弈各方之间如何分配，取决于博弈各方的力量对比和技巧运用。因此，妥协必须经过博弈各方的讨价还价，达成共识，进行合作。在这里，合作剩余的分配既是妥协的结果，又是达成妥协的条件。
合作博弈强调的是集体主义、团体理性（collectiverationality），是效率、公平、公正；是研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。而非合作博弈是研究人们在利益相互影响的局势中如何选决策使自己的收益最大，即策略选择问题。
近几年，跨国科技公司与高校研究机构合作共同开发新技术，成为一种新的趋势。中国未来的科技水平是否会因此而获益，下面就让我们一起来分析一番。
事实上，在中国最先获益和引人瞩目的是清华大学，也是英特尔公司的科研合作伙伴。这种合作趋势在二十多年前是根本不敢想象的。当时中国因为一些政治事件，导致很多高校失去活力和大批知识分子流失。直到十年前，才开始有西方大型的跨国公司在中国设立研发中心，例如摩托罗拉、IBM、英特尔和微软。
但即使今天，设立的这些研发机构的工作更多还是表面科研工程，以及根据中国市场的情况把相关技术改型，提出适合本地市场的合成技术，而不是潜心研发具有全球应用价值的核心技术。
被誉为“中国麻省理工”的清华大学在计算机架构、通信工程和软件工程学科技术堪称中国前列，自然成为众跨国公司寻求合作的对象。
清华大学已经培养出1110多位博士。2000年，清华大学专门设立了与外国研发合作伙伴公司协调的四人工作组，职能类似美国的技术转移办公室。目前，海外研发管理办公室已经把一些合作伙伴和研发项目融合在一起，包括通用电气、朗讯科技、阿尔卡特、宝洁和BP等。
紧随清华大学步伐的是被誉为“中国哈佛”的北京大学以及上海交通大学。这两所大学在计算机架构、软件工程和嵌入式系统方面在全国首屈一指。
对于这些跨国公司，与国内大学研究机构合作是他们扩张全球研发力量战略的重要一步。例如，IBM已经在全球设立八个研发中心，其中一个就在中国，其余在美国、印度、以色列、日本等。IBM中国研究实验室主管JamesYeh说：“我们把研发中心设立在中国和印度，不是因为这些地方成本较低，而是我们需要聆听来自不同地方的对IBM产品要求的声音。”
获得当地技术支持可能是这些跨国公司寻求高校合作的一个重要原因。这也为身处在象牙塔中的大学生接触实践机会提供了很好的平台。例如，清华大学曾经为英特尔的研发机构工作过的学生中，有30名毕业生已经顺利进入英特尔公司或者研发实验室。
其实，这是双赢的局面。如果没有理论联系实际，这些学生也不可能那么快熟悉和掌握科技前沿技术。而跨国公司也借此扩大他们技术和产品在中国的影响力。IBM高校关系主管裘小平说：“在中国建设整个IBM系统是很重要的，如果这些高智商的学生不知道IBM技术，我们未来潜在的客户也就没有了。”
同时，高校合作也为跨国公司加强与中国政府相关部门的联系提供渠道。例如教育部、信息产业部等。顶级高校的知名教授往往能够为国家发展的政策或标准出谋献策，这些公司也从中获得某些先机。
正和博弈，寻求共赢
一个企业按照系统论的说法，是一个开放耗散结构系统，与外部环境不断发生联系与交换。企业总是要在外部环境中，寻找供应商采购，寻找销售商销售，寻找合适人选招聘，以及与其它企业进行合作等，探取合作双赢的结果。
在企业合作推出品牌的例子中，最典型的莫过于英美烟草（香港）有限公司与芜湖卷烟厂的合作。1990年4月，由安徽省烟草专卖局（公司）大力推荐，国家烟草专卖局（总公司）出面牵线搭桥，两个公司开始了合作了历程。1991年，双方合作生产的“都宝”牌卷烟非常顺利地占领了首都市场，成为北京的畅销品牌，并远销内蒙古、河北等18个省市自治区。
一般来说，两家企业达成合作协议，推出双方共同拥有的新品牌，就意味着在很大程度上，合作双方开始相互依赖。没有任何一方可以在不牺牲自身利益的情况下回到原来独立经营的轨道上去。芜湖烟厂与英美烟草合作的都宝就是这样，如果其中有一方放弃合作，希望从对方身上榨取好处，整个合作的进程就会中断，造成许多不必要的损失。
我们不妨认为，英美烟草公司的技术水平要高于芜湖烟草，而芜湖烟草本土化的营销手段与网络则是英美烟草所缺乏的。因此，英美烟草与芜湖烟草之间的合作主要是英美烟草提供技术，而芜湖烟草开发市场。
设想英美烟草支持芜湖烟草的技术开发分为低技术开发与高技术开发两种，技术开发成本分别为9000万人民币与1.5亿人民币；芜湖烟草上新生产线的投入也分为低投入与高投入两种，开发成本分别为1.8亿人民币与3.0亿人民币。因此，我们可以得到双方合作的总成本有四种可能，见上图。
不妨双方合作都预期到，都宝香烟的市场利润在一年内可以达到3.9亿人民币。双方都以一年内收回成本为目标，但赚取多少钱并不在考虑之列，主要是试探性地进行这个项目。很显然，芜湖烟草高投入上生产线，英美烟草采用高技术投入，此时的总成本达到4.5亿，明显一年内这个合作项目的成本无法收回。
我们不妨假定合作双方采用两种策略的概率都是1/2，由此，双方总成本为3.3亿、2.7亿、4.5亿和3.9亿的概率都是1/4.那么，双方总成本的期望值为（3.3亿+2.7亿+4.5亿+3.9亿）×1/4＝3.6亿元，因此双方的预计利润为3.9亿-3.6亿＝0.3亿元。
那么在英美烟草与芜湖烟草进行合作协商的时候，就要考虑到项目启动成本是否高于0.3亿元。这个例子中的项目启动成本包括双方谈判成本、人员培训成本、沟通成本等。如果项目启动的初期投资超过3000万，双方就没有合作的可能性，项目自然被否定掉。
在企业的实际合作中，最大的困难并不是作出这样的预期，关键在于每个企业是否真实地提供自己所负担的投入成本。比如这个例子中，英美烟草可以将其技术开发成本报为最高的2.5亿元，芜湖烟草报为最高的3.0亿。这种情况下，很明显合作双方的项目第一年的目标无法达到，更谈不上弥补先期的项目启动成本。自然，项目只会泡汤，双方无法达成合作。
看来让两个公司有效地合作一个项目，并不是一个简单的事情。我们不妨采取这样一种策略：加入芜湖烟草决定将合作项目继续下去，它必须要补偿英美烟草的成本，然后保有余下的利润。无论双方的成本总和是不是低于利润目标，芜湖烟草都将决定继续下去，它的收入为总收入减去自身上新生产线的成本，再减去对英美烟草的补偿之后的剩余。
双方不妨同时宣布自己投入的成本，并且在总成本低于利润目标的前提下，项目才能进行下去。对于芜湖烟草来说，补偿英美烟草成本的剩余利润必须要高于它实际付出的成本，它才能继续这个项目。由此看来，芜湖烟草最好的作法就是报出真实的投入成本。如果芜湖烟草所报的是虚假数字，很有可能这个项目就无法进行，芜湖烟草就失去了一个赚钱与技术更新的好机会。因此，芜湖烟草报出真实成本是一个优势策略。
同理，这种激励机制当然也可以用在英美烟草身上，报出真实成本自然也是英美烟草的一个优势策略。
然而，这种方法的局限在于，不管用在哪一方身上，都只能保证其中一方报出的是真实成本，无法约束另一方也是说真话。为了让双方都能够真实报出成本，在设计合作协议的时候是最重要的。
这份协议要能够激励两家公司都报出真实成本，还要有确保有效继续项目或取消的决策。能够让大家精诚团结的协议，就是要使公司将它们通过自身行动加在对方身上的成本考虑进去。比如在这个例子中，一旦公司夸大自己的成本，项目不得不取消，自己所获收益反而减少。
强强联合是共赢的最好选择
经济学界讲的强强联合，指大企业之间为了增强市场竞争力，获得更大的经济效益而实行合并的经济现象。大企业之间的强强联合，可以实现合并企业的优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进先进技术的研究和开发，达到扩大市场占有额，获取更大的经济效益的目的。同时还能够提高企业的国际竞争力，促进国民经济的发展。
强强联合与企业兼并不同，企业兼并是建立在通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提下，取得被兼并企业的全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。通常是效益较好的优势企业兼并那些效益较差的劣势企业。也就是说，兼并之后，劣势企业将不再存在。而强强联合则是建立在大企业相互合作的基础上的合并，不存在剥夺另外企业法人资格之说，也就是联合之后，仍是共同发展。
目前，我们所看到的很多品牌营销活动其实并不属于联合品牌传播活动。比如长丰猎豹进行摇滚乐的推广，跟可口可乐当年借助麦克尔·杰克逊进行全球巡演的意义一样，这其实是一种非常简单地借助媒介进行的传播活动。不能把这样的活动都列为联合营销的范围之内，必须要把联合营销看成是一个独立的体系。
怎样才能算是真正的联合营销？一个典型的案例是几年前奔驰和乔治·阿玛尼的合作。
阿玛尼是代表欧洲豪华服装和时尚产品的品牌，其设计理念是前卫和创新，而奔驰汽车的CLK品牌则希望通过跑车的模式，吸引那些富有创新精神并愿意尝试新事物的年轻人士。这两者整合在一起，至少可以获得两个方面的好处：
一是可以实现品牌策略上的延伸、扩展。阿玛尼品牌的消费者会自然地将奔驰CLK看成是阿玛尼时尚精神的一种延伸或者是一种扩展，如果他深信阿玛尼精神，那么在一定程度上，他对于这款汽车的态度就延续了自己对阿玛尼品牌精神的认同和体验。
品牌发展到一定阶段之后就演变成消费者价值的象征，即消费者选择阿玛尼品牌，主要是希望借助阿玛尼品牌，彰显自己所接受和认可的阿玛尼精神———“时尚、创新、激情”。所以，在这个意义上讲，服装更多的时候是一种自我精神的外在表现，而不是简单的认可或者接受阿玛尼品牌，这就是品牌的本质特征。
假如消费者认定了阿玛尼所代表的精神，从阿玛尼的价值特征和品牌精神出发，在舆论下也会自然地接受奔驰品牌，把奔驰看成是阿玛尼精神的一种延伸，或者是在运动方面的一个补充。
这样一来，CLK品牌就会得到最大程度的传播，而奔驰CLK本身也在积极地吸引具有创新精神和创新文化的年轻人士，把他们变成自己品牌的消费者。
在阿玛尼品牌和奔驰品牌传播的过程当中，由于消费者媒介的选择性，总是会导致相当一部分目标消费者并没有注意到这个品牌，或者因为种种因素，不能够完全接受或者全面接受该品牌所彰显的文化价值或者精神理念。
通过整合联合营销，双方都能弥补媒介传播上的不足，并最大程度地使自己的品牌得到发挥和发扬。
二是双方的联合可以大幅降低成本，同时整合延长自己单一品牌的宣传和传播的时间与成本投入。
事实上，联合营销等于做了一个加法。在实际操作特别是在品牌传播当中，所有的企业都会花掉大量的费用，如果联合则可以大大降低这些费用的开支。
当然，联合品牌有一个非常明显的特征，那就是不能任何时候都可以使用，而必须注意以下几个方面的问题：
第一，要精选合作对象，最好有共同的消费人群、文化理念和精神理念，以及共同的价值特征、属性。
第二，一般企业可能很少注意到，在成为知名品牌以前，联合品牌很难操作成功。所以要找到一个适当、对等的品牌进行合作，而不能够期望借助远高于自己价值特征或者社会影响力的品牌提升自身的影响力。联合营销追求的是相互之间的平等合作，而不是借一个品牌去拉动另外一个品牌。
东风雪铁龙和卡帕的合作就是非常典型的例子。雪铁龙是一个欧洲品牌，而卡帕是一个意大利运动品牌，这两者都是在当地具有一定影响力的品牌。卡帕刚在香港上市后，就取得了服装行业第一品牌的位置，这种影响力对东风雪铁龙来说，无疑具有实际意义和平等价值。
第三，联合品牌最主要的还是巩固品牌的形象，而不是塑造品牌形象，因此联合品牌传播，并不能替代单一品牌的传播。即使联合品牌能够降低成本，也必须在整体战略上把它作为辅助性战略，不能作为根本性战略。
企业竞争者的忧伤
零和博弈又称“零和游戏”，与非零和博弈相对，是博弈论的一个概念，属非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。双方不存在合作的可能。
也可以说：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而双方都“损人利己”。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
至于负和博弈，是指双方冲突和斗争的结果，是所得小于所失，就是我们通常所说的其结果的总和为负数，也是一种两败俱伤的博弈，结果双方都有不同程度的损失。
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0.
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
零和博弈属于非合作博弈，是指博弈中甲方的收益，必然是乙方的损失，即各博弈方得益之和为零。在零和博弈中各博弈方决策时都以自己的最大利益为目标，结果是既无法实现集体的最大利益，也无法实现个体的最大利益。除非在各博弈方中存在可信性的承诺或可执行的惩罚作保证，否则各博弈方中难以存在合作。
零和博弈的例子有：赌博、期货等。我们来拿被抓到的小偷当例子，如果两人都承认，有罪但不重，如果一个人承认另一个不承认，那不承认的那个人就得负重罪，如果两个人都不承认，那从轻判理。这个例子就是著名的“囚徒困境”。
诸如下棋、玩扑克牌在内的各种智力游戏都有一个共同特点，即参与游戏的各方之间存在着输赢。在游戏进行之中，一方赢得的就恰好等于另一方输掉的。譬如，在国际象棋比赛中，一方吃掉对方的一个棋子，就意味着该方赢了一步而对方输掉一步，我们称这种博弈为“零和博弈”（zerosumgame）。倘若我们在象棋比赛中作出这样的规定：当一方吃掉对方的一个棋子时，对方应输给该方一分钱，并用“支付”（Payoff）一词表示双方各自输赢的总和，则在比赛进行过程中以及比赛结束时双方的“支付”相加总等于零。所谓“零和博弈”的概念就是由此而来的。
现在来说说负和博弈。负和博弈是指竞争者竞争的总体结果，是所得小于所失，其结果的总和为负数，是两败俱伤，结果双方都有不同程度的损失。
比如在生活中，兄弟姐妹之间相互争东西，其结果就很容易形成这种两败俱伤的负和博弈。一对双胞胎姐妹，妈妈给她们俩人买了两个玩具，一个是金发碧眼、穿着民族服装的捷克娃娃，一个是会自动跑的玩具越野车。看到那个捷克娃娃，姐妹俩人同时都喜欢上了，而都讨厌那个越野车玩具。她们一致认为，越野车这类玩具是男孩子玩的，所以，她们两个人都想独自占有那个可爱的娃娃，于是矛盾便出现了，姐姐想要这个娃娃，妹妹偏不让，妹妹也想独占，姐姐偏不同意，于是，干脆把玩具扔掉，谁都别想要。
可以说像这种情况，在我们的生活中是经常出现的，在相处过程中，由于交往双方为了各自的利益或占有欲，而不能达成相互间的统一，使交际产生冲突和矛盾，结果是交际的双方都从中受到损失，“博弈论”把这种情况叫“负和博弈”。如上面所举的例子，姐妹俩互不让步，最后，干脆扔掉，谁都别想得到，这样造成的后果是：其中一方的心理不能得到满足，另一方的感情也有疙瘩，可以说，对双方而言都受到损失；双方的愿望都没有实现，剩下的也只能是姐妹关系的不和或冷战，从而对姐妹间的感情造成不良的影响。