(1)他有没有雄心壮志？凡是人才必然有取得成就的强烈愿望，通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
(2)有无需要求助于他的人？如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的人才了。因为这正好说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法也为人们所尊重。
(3)他能否带动别人完成任务？注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
(4)他是如何作出决定的？注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级新管理人员，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
(5)他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见新管理人说：“我们有问题”。只有在问题解决了之后，他才会找到新管理人汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
(6)他比别人进步更快吗？凡是人才通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
(7)他是否勇于负责？除了上面提到的以外，勇于负责是成为一个新管理人人员的关键性条件。
新管理人的识人方法之所以重要，是因为一旦认错了人，然后用错了人，都会造成极其被动的局面，后患无穷。如果能从上面提到的责任心、工作能力、主动性、决策水平等方面认准了人，那么就会多一个或几个得力干将，就会激发部属的潜力，从而搞好工作。
新管理人不是“精灵”，总会在识人过程中发生一些误判，而且这种误判会产生可怕的恶果，例如埋没了人才，或使人才外流，都使公司蒙受损失。
准确识人本无可厚非，但是新管理人识人的方法不对，往往使人才流失，导致公司效益下降，那就得不偿失了。下面3点以使你“防患于未然”。
(1)克服学历主义
仅以文凭取人，推行学历主义，实质是重来历、不重能力，重名、不重实的用人路线。日本管理学家占部都美说：“注重学历，只看毕业时间早晚的形式主义人事工作方法最省事，不需花费精力，但永远无法掌握正确识别人才的能力。”这种学历主义对于知人识人都会带来不良的影响。
(2)破除论资排辈
在论资排辈这种观念支配下的新管理人，只重视人的名分、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有虚表的资格和辈分看得很有价值，而把人的实实在在的业绩看得一文不值。论资排辈的管理思想带有非常严重的保守性和封闭性，最为突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。
(3)抛弃惟出身论
把出身作为一种选人用人的主要条件，有时并纯粹以出身取人，是一种陈腐的用人观念。以出身取人的用人者，门第观念十分严重，这些用人者不问人的德才如何，只关心人的身份家世。而忘了一个人所共知的道理。
出身高贵的未必德行高尚，出身卑贱的未必品行卑劣；出身富贵的未必知识富有，出身贫贱的未必就才干拙劣，新管理人要想不在识人过程中出现误区，必须改变自己过去不正确的识人之法，打破传统观念，以正确的眼光去观察人才，考验人才，才能使“才为我用”。相反，如果光是用教条的办法评判下属，肯定是自己给自己堵死了一条活路，更谈不上识准人才。
5、用人唯贤——天高任鸟飞
“择优录用”的目的是为了把最优秀的人才安排到最合适的岗位上去，这是新管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则就会优劣不分，最终将导致“位索餐现象”的出现。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。
由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实绩表现，从而呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者当然应该在开阔视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别；然后再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保择优的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过择优，要使各类人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智——取得心理平衡。要做到这一点，就必须在选才实践中，注意抓好以下三个环节：
(1)好中选优
凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。反之，如果对不同能力的选拔对象，“眉毛胡子一把抓”，统统选用；或者该重用的而没有重用；甚至不该用的反而重用，就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡，给公司带来不必要的损失。
(2)果断择优
择优要英明、果断，不要忧柔寡断。既然选拔人才的根本目的，在于获得较好的社会效益(包括经济效益)，那么，按照所产生的社会效益的优劣，来及时调整我们的选才决策就显得尤为重要了。在实际生活中，我们常常会遇到这种情况：某甲德才平庸，绩效低劣，可是有关新管理人碍于情面，却仍然让其干下去，而不及时“换”用能力远胜于他的某乙。这样做，不仅工作受到损失，而且造成某乙心里不服，并在心理上影响一大批职工群众。这就导致了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。如果组织上能够按照其所创造的社会效益，果断、及时地“换”用某乙，使得工作在短期内搞上去，那么，不仅某甲本人无话可说，而且对周围的一大批群众，也会产生良好的心理影响，从而取得积极的人才平衡和心理平衡。
(3)广泛择优
在选才过程中，由于选才者之间存有认识误差和行为误差，以及干部队伍基本素质的不平衡，造成系统与系统之间存有系统误差，单位与单位之间存有单位误差。这些大大小小的认识误差和行为误差，最终就会出现这一部分优秀人才得到了及时提拔，而那一部分优秀人人才却压着不动的现象，从而导致在宏观上和微观上取得良好的平衡效果。为了扭转这种不正常的人才现象，这就要求选才者既要搞好本单位范围内的小平衡，又要高瞻远瞩，广泛择优，根据整体平衡效果，搞好全系统甚至是若干个系统范围内的大平衡。如果其他系统、其他单位将优秀的人才都提拔了，而你那系统，你那单位却行动迟缓，或者按兵不动；抑或其他系统、其他单位都能够选拔符合四化标准的人才，惟独你那系统、你那单位，却选拔了一些与大范围内同级干部水平相差太远的次等人才，那么，最好的解决办法，就是请这些感觉迟钝的选才者，到选才工作做得较好的系统单位去走一走，看一看，及时弥补一下自己的认识误差和行为误差。这样做，对于获得全局和整体的平衡效果，使得有更多的合格的人才及时得到起用，无疑是大有帮助的。
总而言之，择优上岗，必须时刻注意维持积极的人才平衡和心理平衡。
6、让人才放出光来
百人百样，各具所长，懂得这个道理，新入行的`管理人就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的潜能。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是利用人才互补优势弥补他的短处，保证他的长处得以正常发挥。
表现一般的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时`注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起可以不比人差的信心，并注意肯定他们的长处，逐渐加以启动。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的人，一是用其长处世哲学。长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到新管理人的关心和理解，自己也从而兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊对待，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很难管理。对此我们光有容忍还不够，还要做好周围人们的工作，以便使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
(1)任命其为副职，以正职制约他；
(2)派给他副手以便临督，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
(3)派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
(4)满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的人才，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是人才还可以再看；真正有能力，别人也会服气，二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠新管理人，而是依靠自己，不断地求得发展。
7、有多大能耐，就干多大能耐的事
处理好人事关系是新管理人案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。这个问题不解决好，你就会被拖得精疲力尽。
简单而言之，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果强行安排，也是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的新管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是让其在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。新管理人不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是每一个入行的新管理人不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就实际需要根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，甚至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有目的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥其作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点莫过于给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的新管理人，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则会使公司发展的活力遭到重创。