与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言而喻的道理，具体做法是：
(1)各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。具体包括两个方面：第一按照需要，量才而用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用提供了广阔的舞台。积压人才，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，用非所学，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，并能把握全局，在使用人才时要职能相称，人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样就能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也避免了小才大用，才不称职，不致贻误工作。
(2)尽其所长
高明的新管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都还来不及，哪里谈得上发挥什么天才呢？
(3)因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，不具备条件，人才即使有比尔·盖茨、戴尔一样的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高决策层意思做事，能做到这点时，他就十分满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人擅长管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来再做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个新管理人才能真正称为伯乐。其实，新管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。我们再来看看那些伟大的人是如何用人的：
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。
当时有人告诉他，格兰特嗜酒贪杯，恐怕难当大任。
林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”
林肯并非不知道酗酒可能误事，但他更清楚在北军诸将领中，惟有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。
后来的事实证明林肯是对的，格兰特将军的受命成为南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。
当然，林肯之所以懂得的这一诀窍，可谓来之不易。在此这前，他曾先后任用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。结果呢？虽然北军拥有人力物力的绝对优势，然而在1861—1864年间，却毫无进展。
反之，在南方的李将军领导下，从贾克森起，大大小小几乎所有的将领都是满身缺点。但李将军并不在意；因为他深知他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。
所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“完美无缺”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。
所谓“有高峰必有深谷。”谁也不可能是十项全能。问题应该是在哪一方面“能干”而已。
因此一位新管理人如果仅能见人之短而不能见人之长，刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理人本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过部属有才干反而害了主管的事。
美国钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，发挥他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。而卡内基则是他们之中的有效的管理者。
有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”
所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。世界上没有“万事通”。
当然，世上确有多才多艺的人，但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。
达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是绘画。
歌德的诗如果没有留传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学颇有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。
这几位世人皆知的伟人尚且如此，遑论我们这些凡人。
因此，一位新管理人如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响。不能真正实行行之有效的管理。
从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。
8、招聘多技巧
具有特长的员工，大多在专业知识上比一般员工表现出色，工作上也省时省力，所以，作为新管理人在招聘时一定要注重其有否特长。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、等等。起初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。因为只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某个人简历或听他人说此人是某个行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，是不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如我们不能依靠足球运动员去操办一场超级足球大赛；不需要研究新保健品的药学家去当保健品销售商一样。所以我们不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。我想这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创新精神，并不是那种墨守陈规，缺乏创造力的人。
著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。
所以我们也应该聘用这样的人来为自己公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血液”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展。甚至使公司“病危”，故此，招人要避免陷入某些误区。
(1)“专家”误区。为了保证招聘质量，新管理人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，新管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
(2)“文凭”误区。文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
(3)“精英”误区。有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。是以新入行管理人在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
(4)“经验、直觉、测验”误区。直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总之，这里的种种误区只是给新管理人给提个醒，时刻预防陷老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为新管理人又怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是招聘到有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
(1)重金作诱饵；
(2)高位任他选；
(3)拉拢说服其朋友；
(4)满足合理的要求；
(5)解决他的后顾之忧。
先别撇嘴，看看以下的故事就知道这5招确实是“够威够力”。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈：由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德的失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。