蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂的，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺，最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”’也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
至此，人们不得不佩服威廉·伍德希德的远见卓识，1.4亿美也确实花的值的。
9、必要时要挖墙脚
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常令公司领头痛导。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借机作他人“嫁衣”，即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，但新管理人想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，始终是件艰苦的工作。
但是，当优秀员工递上他的辞呈时，新管理人不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许有助于新管理人亡羊补牢。
(1)即刻作出反应
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。新管理人应该马上想出对策，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给新管理人最大的尝试机会去改变他的想法。
(2)保密消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍很有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
(3)倾听员工心声
新管理人要心平气和地坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对管理人自身的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
(4)组织方案
一旦收集到准确材料，新管理人就应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职；一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，同时使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
(5)全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。新管理人对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正这种失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就邀请她(或他)也一起参加。
(6)为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工“身在曹营心在汉”的那些问题，员工很可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢其直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为乍一看，那家公司好像挺能满足其相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往会同意留下来是最佳选择。
(7)赶走竞争对手
要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明态度，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
(8)防患未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，新管理人要坐下来，仔细琢磨一下你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
对于一个精明、有远见的新管理人来说，掌握了上述有效的留人手段，良将非你莫有。
10、切记把命令隐藏
新管理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，特别是一种典型的强制性的命令方式，如果没有必要，切记不要使用；如果得非这样不行，发布命令时一定要注意下面几点原则：
（1）要确定一个命令存在的实际必要。
你完全没有必要用发布一个命令的方式来表明你是新的管理人，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
（2）发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
（3）绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的新管理人员常常做不到这一点，每当他们遇到所发布命令得不到执行的时候，就不知如何是好。
（4）发布命令要清楚、完整、正确而简洁。
别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
（5）发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。
如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏有很在关系。
（6）口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。
我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
（7）命令少并不能减轻你作为一个新管理人的责任。
你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的紧急措施。
（8）监督你的命令的执行情况。
一定要记住，没有监督检查的命令就是一纸空文，这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和新管理人员最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能随时提醒你，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
11、宽严要得当：勿做“好好先生”和“杀手”
号令不明的原因还与新管理人发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，当作耳边风，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。
因此，必须该宽则宽，该严则严！
什么时候该宽：
上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应竭尽全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快的回答：“要我做啊！”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？我做好了！”然后自己认真地去做。
可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我非得处处顾虑到下属？世界上竞有如此不合情理的事？”但是稍安毋躁，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。
要是你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的新管理人才是最主要的任务。
但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪也许早已消失了。
什么时候该严：
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被提升为新管理人，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，所以在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人一时无法适应，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却常常误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A计划和B计划，哪一个比较妥当？”下属回答：“A计划不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做啰”。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
12、批评时要注意愤怒和场合
批评是管理的手段之一。其目的在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的新管理人本身就应该得到批评。也就是说，管理要靠批评来完成，但不意味着批评就是管理。
假如一名新管理人专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不仅设成了帮手，反而成了对手。因此，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。
批评下属是不得己而为之，在愤怒中批评下属更不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。
日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反更可怕！”
如果一个新管理人动辄迁怒，他的下属势难再有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种新管理人手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为新管理人，首先要告诫自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做了最好的注解。
新管理人是做什么的？最大的目标是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心就无法维持长久，就整体来说，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！以前，中等程度以上的人才少，作为一个新管理人，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。从另一方面说，作为一个新管理人必须管理下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。新管理人在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的新管理人方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的新管理人人选。
如果你是这样的新管理人，一些本来比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，就更不敢积极找事做了。导致下属得过且过，对公司而言是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受致命的打击。召开会议时，身为新管理人的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，最终后悔莫及。
发怒和批评本不是一码事，发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个新入行的管埋人要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有以下三种：
①要懂得新管理人虽然有批评下级的权力，但新管理人与被管理人在人格上是平等的，新管理人没有对下级发脾气的权利。
②时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时之快，那么批评的目的就很可能达不到了。
③当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
一个新管理人在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！