某市某企业，从中央某军工企业引进了一位颇有才华的中年工程师。该企业领导花费十几万元为他买了两间住房，同时给他家属安排了工作，还在现有财力、物力条件下，尽量为该工程师提供了优越的工作条件和生活条件。该工程师深受感动，发誓要竭尽全力为该企业作出奉献。然而，由于该企业技术力量薄弱，严重缺乏和该工程师集结配套的其他技术人员，结果，该工程师一年内搞成功的新技术项目，竟比在原单位工作时减少了65％。
这些现象提醒我们：在日常领导活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群体配置、协同使用的效果显著。使用人才，一要集结，二要配套，这就是一条十分重要的用人谋略：集结配套谋略。
一些有经验的领导者，在运用集结配套谋略时，总是十分认真地考虑以下四个环节：
1集结密度。在某一单位、某一部门里，同类人才的集结数量，究竟应该控制在一个怎样的限度内，才称得上适量。集结多了，容易造成人才过剩，人才浪费；集结少了，又会出现势能偏低，火力不足。惟有集结适量，才能使人才资源得到最充分的利用和开发。
2集结时间。任何人才群体，不可能在任何时间内都保持一成不变的集结常量。它必须根据工作任务的完成情况，随着潮涨潮落的发展变化，不断调整人员集结的形式和数量。集结早了，工作尚未进入高潮，多数人员闲着没事可干；集结晚了，工作又早已步入高潮，容易导致人少事多、难以招架的被动局面。为此，必须选择最恰当的时间，将优势兵力集结起来，才能打一场精彩漂亮的歼灭仗。一旦发现退潮现象，就立刻将其中一部分多余的人才抽出来，重新集结到另外一个正处于工作高潮的岗位上去加强火力。
3配套结构。人才集结，必须讲究一定的配套结构。一是门类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能级的人才，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1∶3∶5，也可以是1∶2∶4，还可以是1∶5∶9。总之，应以融洽、协调、顺手为原则。三是机制要健全，人才配套以后，要在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环境。
4配套形式。为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应根据领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套形式，将各级各类人才卓有成效地集结起来。因此，配套形式必须有利于实现领导者制定的管理目标，必须有利于充分发掘人才资源。
在具体进行用人抉择时，出于集结配套的考虑，领导者应分别作出下列明智的决断：
——引进人才不必盲目求高、求尖，应根据自己手头掌握的人才配置状况，本着缺什么补什么的原则，分别引进最急需的高、中、低各个层次的人才；
——当现有人员中缺乏相应的配套人才时，对于从外部引进一、二个优秀人才，就应该持审慎的态度，因为这些人才调来以后，往往会陷入孤掌难鸣的困境，很难取得什么明显的人才效益；
——在条件允许的情况下，人才个体引进往往不如群体引进，在一些发达国家之间，动用重金将某个人才群体（公司、研究所、实验室、咨询智囊机构）“连窝端”的情况，几乎到处可见；
——当某个拔尖人才在本单位处于孤掌难鸣的困难境地，而本单位一时还很难为他配置相应规模的人才时，只要他本人愿意，就应该允许他上外地区、外单位，与其他人才群体重新组合，以获取新的更显著的规模效应；
——为了避免不必要的人才浪费，领导者可以采取矩阵管理的方法，在甲任务开始上马，人才需求量不大的时候，只投入少数人才，到了任务全面展开，进入高潮以后，迅速投入全部人才，最后即将收尾之际，又及时将剩余入才转人到乙任务之中去；
——要做到上述这一点，就必须对同一人才群体，同时安排多个依次排列的管理目标，并允许人才群体的集结形式，随着时间和任务的进展而灵活变化；
——惟有当人才集结到一定的规模，并且建立起合理的配套结构时，领导者才可以考虑从事与其相对应的科学技术协作活动和现代化经济管理活动。
总之，运用集结配套谋略，在用人实践中讲求人才配置的规模效益，是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。
人才不是超人，不是全人，并非事事都行，样样能干，只能在某一方面或某几个方面能力突出。现代心理学研究表明，由于生理、气质、智能等种种因素，人才存在着个体差异。
5不要避长就短
现在有一些企业领导者，用贤而不能适其才、尽其力，一个很重要的原因是不大懂得用人的长短之道。“金无足赤，人无完人”，这个道理似乎很简单，但有些领导者总是在用人的问题上求全责备。在实际管理过程中，用人用非所长的事屡见不鲜。有些工作，本不是这个人的专项，可领导总是说：“干一干，时间长了就能胜任了”。似乎人才应该是样样精通，非为全才不可。更有甚者，领导对有的管理人员，今年分管财务，明年分管生产，后年又去搞市场营销，第四年去主管科研开发，第五年又被任命为公关经理，如此等等。这样的任命，在企业、事业单位都时有所见。一个人面对如此频繁的调动、如此多变的工作，而又都能胜任，则非“全才”不可。然而，世上难以找到“全才”。一个人不可能在各个方面都“长”非“短”，结果必然使管理人员在其岗位上成为“外行”。当外行占据了管理的舞台，即使此人的品德再好，在其他方面再有才能，在这个特定的管理岗位上，恐怕和“无能者”没有多大区别。这种人事安排、用人方式只有百害而无一利。
人才不是超人，不是全人，并非事事都行，样样能干，只能在某一方面或某几个方面能力突出。现代心理学研究表明，由于生理、气质、智能等种种因素，人才存在着个体差异。这种差异首先表现在能力类型的特点上，即能力的方向不同。人的能力多种多样，概括起来有一般能力和特殊能力。一般能力包括知觉能力、记忆能力、思维能力、想像能力、操作能力，这些是人完成一切活动都需要的；特殊能力，是人在完成某种特定活动时所需要的能力。以上种种能力在人身上的表现是不同的。有的人这种能力突出，有的人那种能力突出；有的人这几种能力兼佳，有的人那几种能力兼佳。由于人才的个性差异，可以从不同角度把人才进行分类。
从人才的才干特点上看，有再现型、发现型和创造型之分。再现型人才，博闻强记，知识渊博，人们常常称赞这种人读书“过目不忘”，是“活字典”。《三国演义》中的张松，看了一遍曹操所著的《孟德新书》，就能从头至尾，背诵一遍，并一字不差，这就是一个出色的再现型人才。发现型人才，善于分析联想，思维敏捷，见解新颖。比如，《三国演义》中的杨修，见曹操在门上写个“活”字，就知道曹操嫌园门太宽。见曹操在酥盒上写下“一盒酥”三字，就拆字为“一人一口酥”，分吃了事；见曹操以“鸡肋”为夜间口令，就领悟到曹操进退两难的心境。创造型人才，富有远见卓识，可以提出超出常人的见解，隆中决策的诸葛亮就是这样的佼佼者。
从人才的社会分工上看，有政治家、科学家、企业家、教育家、艺术家、体育家，等等，各自在不同领域中才干突出。而管理人才则有决策型和执行型之分。决策型人才，能高瞻远瞩，系统分析，善于判断与决断。执行型人才，善于领会上级意图，富有出众的组织才能，忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨。
总之，才能存在着差异，正所谓“尺有所短，寸有所长”。正确的用人方法应该是用人之优、用人之长，正如唐太宗所讲“舍其所短，取其所长”；“君子用人如器，各取所长”。北宋范仲淹以孔子的学生为例，说颜渊、闵子骞以德行见长，冉有、季路以善政闻名，子贡则精于言辞，而子游、子夏却擅长文学。这些人都是孔子的得意门生。这说明合理使用人才，就要发挥各人的特长，而不应该求全责备，挑剔其缺点。
古今中外，善用人者，无不都扬长避短。刘备就懂得用人之长，将长于谋略的孔明运筹帷幄，而让长于统兵的关羽和张飞驰骋沙场。相反，如果让张飞当军师，让诸葛亮当武将，那么，刘备岂有出头之日！三足鼎立也无从谈起。俗话说：“用人之所长，往往能得人得天下”。朱元璋在元末农民起义中最注重用人所长。朱元璋曾问过陶安、刘基、宋濂、章溢、叶琛等名贤各有什么专长？陶安回答：我在谋略方面比不上刘基，论学问比不上宋濂，论治民之才比不上章溢、叶琛。朱元璋在了解到刘、宋、叶等儒士的专长后，便安排宋濂为儒学提举司提举，教太子读经史；命章溢、叶琛为营田司仝事；将刘基留在身边参预机密谋议。朱元璋用他们的各自所长，协助自己治国安邦。
用人如果不是扬长避短，而是避长就短，弃长取短，那样，就会一方面造成人才的浪费，另一方面造成人才的奇缺，结果是与愿望、目标背道而驰。庄子在《秋水》中说：用栋梁之材来堵塞孔穴，让日行千里的良马去捕捉老鼠，这就是扬短避长、能非所用，不会有什么好结果。齐国高士鲁仲连曾劝说孟尝君：善于攀援树木的猿猴，如果至于水中，则不如鱼虾；日行千里的良马若计其历险乘危，则不如狐狸；如果弃长取短，即使尧那样的圣贤人物也会力所不及。司马光就曾抨击宋朝在用人上不用人之长的弊端。他指出，有些官员今年掌军，明年宰州，后年理财，要胜任所有这些委任非全才不可。而世间真正什么都通晓的全才实际上并不存在。鉴于此，他找到宋朝财政匮乏的原因，就在于没有任用具有理财专长的人理财。
我们有些企业领导者，不按人才专长而授职，而是乱点鸳鸯谱，闹出才非所用的笑话。有些掌握某一方面专门知识与技术的人才，组织管理才干并不突出，却被某些领导“重用”封官，坐上了领导的交椅，致使管理工作混乱不堪，带来的恶果可想而知。
说到用人扬长避短，世界“摩托大王”本田宗一郎可算是个高手。本田宗一郎精于摩托车制造技术，但经商方面的才干却很拙笨。在一次经销业务中，他发现藤泽武夫精于经商而拙于制造技术。本田主动登门拜访从相识到相知，他在得到藤泽这一难得的人才后，将经营业务全部交给了藤泽，自己埋头生产制造和产品开发，两人各扬其长，结果，使企业迅速壮大。相反，如果本田在得到藤泽武夫后，不是让他主管经营业务，而让他主管生产和产品研制，自己去主管经营业务，两人都去避长就短，那么，整个企业的经营管理工作必然毛病百出，本田技研工业总公司也就不会有今日的辉煌业绩。
所以说，用人之道就在于用其长而避其短。禁忌避长就短、才非所用，这是用人的宝贵经验。
一切业务都要过问，甚至对各个部门的具体业务都要包办代替。这种事必躬亲的做法，是领导者用人之大忌。
6一官不能多职
人们常说，用人要用到“实”处，要给人才以适当的职务，给予相应的权力，以便能充分发挥其才能。被用人者的最大愿望，就是能得到领导者的赏识和器重，使其所怀的才技得到极大的发挥。要重用人，就必须委之以政，授之以权，要放手让被任用者大胆地工作，使他们施展其才华，这才是用人之实。可是，有些企业的领导，对公司里的大事、小事，一切业务都要过问，甚至对各个部门的具体业务都要包办代替。这种事必躬亲的做法，是领导者用人之大忌。为什么？
第一，领导者的时间、精力和能力都是有限的。
首先，是时间有限。领导者的时间有限，但需要做的事情却无穷无尽。如果事事都要最高决策者亲自去解决，那么，他能够解决多少问题呢？任何人在客观限定的时间里，所从事和完成的事总是有限的，领导者也不例外。
其次，是精力有限。大到一个国家，小到一个企业，每个事都要领导者亲自去做，那就没有比这更劳苦憔悴的了。个人的学识毕竟是有限的，以有限来应付广博，谁也没有这样的精力。在今天的企业中，每一个部门、每一个岗位都分管不同的业务，经理根本不可能对每项工作都亲自去抓。
再次，是能力有限。领导者也是凡人，即使是才能非凡的领导者，也只能是有所能而有所不能。他只能依靠全体领导成员的综合判断能力去进行决策，仅仅靠自己的眼睛和头脑去决策，是远远不够的。每个人所能了解和认识到的东西很有限，所能听到的东西也毕竟肤浅。谁都不可能对天下事样样精通，领导者也不例外。
第二，岗位的分工不同，各部门的管理职能不同，职务的大小不同，管理的层次也不同，不能相互混淆。比如，在一个企业里，企划部、广告部、营销部、财务部都有各自的职权范围。如果领导者不明确自己的职责范围，事必躬亲，越俎代庖，什么都管，包办了下级的事务，违反了职能分工的原则，实际上是只给下属职位而并没有下放实权。重用人才实际上成了一句空话。
宋代的范仲淹明确地指出：领导者与下属之间要职权明确，要让各级的管理者有职有权，做到各司其职。从国家的角度讲，人君只需掌握国家的最高人事权，选择合适的人为官吏，去管理各种具体事务。如，具体处理有关国内外政务的是宰相的职权；加强边防和训练军队的是将帅的责任；执掌朝廷礼仪的是御史府的职责；严惩不法行为、维护京师安全是京户的职责；政府部门筹划经济；县令等地方官首要的是治理好本地的徭役与赋税。这些具体事务和管理的权限职责，人君不必亲身过问，只要依职授权、放权就行了。
今天，作为一个企业的领导者，所关注的应是企业的发展战略，规定企业的经营目标与经营方针，并把人才安排在掌管人、财、物的关键部门。人事部、公关部、企划部、营销部、财务部等职能部门的具体业务，应由主管部门的经理负责。这样，各有各的管理层次和职责范围，领导者没有必要事必躬亲。但是，有些领导者却喜欢包揽一切，事必躬亲，以致出现了一系列问题。主要表现在：
其一，容易贻误全局，因小失大。整日陷入具体事务，往往详于轻而略于重。正如《吕氏春秋》比喻的那样，射箭的人仔细观察毫毛就会看不见墙壁，画像的人仔细观察头发就会忽略容貌，担负治国之责的人溺于具体事务就会忽略大事。用一句俗话说，这就叫做“拣了芝麻，丢了西瓜”。